Whether it's a truck, a tsunami, or

Whether it's a truck, a tsunami, or an economic downturn, the same general rule applies. You are better off if you can see it coming from a safe distance.
There are not many companies that understand this motion better than cisco system Inc. White-hot during the 1990s, the company was pummeled after its vaunted inventory forecasting system could not or did not predict the dot-com bubble collapse.
The result of this miscalculation was the sales were halved, the company lost 25 percent of its customers in a matter of weeks, and it ultimately wrote off more than $2 billion inventory. After that experience, Cisco's supply chain team vowed that it would never get blindsided again.

"There is a huge difference cutting head count between now and 2001," says Karl Braitberg, Cisco vice president of customer value chain management.

Back then, Cisco's supply chain model was built on a "push" system, where products were made and inventory was built up in anticipation of market demand based on best-guess forecasts. "Then, when demand dropped, the supply chain froze. Nothing happened,"Braitberg says. "We knew we had to build a new system that reacts better than just 'push.'"
Every company is tasked with matching its supply to consumer demand. In a normal business cycle, how well that job is accomplished determines whether the company is profitable. But this current economic downturn is anything but normal, and businesses are struggling to simply stay liquid.

There are various strategies to help preserve working capital, including cutting head count, outlets, and manufacturing lines. But for most companies, the key to capital preservation will be how well they can reduce their inventory levels.

Largely, companies are in survival mode, and they're looking to their supply chain management team to free up precious capital to help them do what. While it may not fall directly on IT executives to make that happen, their role in the equation is very strategic.

With globalization, outsourcing, and increased compliance and security concerns, managing supply chain operations becomes increasingly complex. And shorter, more frequent product cycles targeting more-sophisticated markets create a need to manage more products and parts from remote locations. Add the pressure of shorter cash-to-cash cycles the time from when a business extends credit to build inventory until the time it gets paid - into the equation, and the need for an intelligent, nimble, and timely flow of information becomes critical.

To have visibility as well as command and control, supply chain operations must be tightly integrated with the IT infrastructure. That isn't the case at many companies, and yet it may be the factor that determines success or failure as they endure and emerge from this downturn.

Like bloodletting, reducing inventory is a delicate matter that most people would prefer to avoid. Inventory can range from materials, to parts, to fully assembled products. Nobody wants to run out. If there's too little, customers won't get orders in a timely manner and market opportunities will be missed. Yet if a company carries too much and demand drops, then the inventory must be "bled down," or reduced in price, until it has a buyer.
During a strong economy and when cash flow is loosened, many companies can get by without rigorous inventory management practices, says Larry Lapide, director of demand management at the MIT Center of Transportation & Logistics in Cambridge, Massachusetts. But during a recession, he adds, "companies had better bleed down inventory to reflect the downturn is sales. If they don't, it just sits there."

Inventory optimization is so critical now because of its impact on available cash, Lapide says. In accounting terms, inventory is an asset. So inventory that is on the books through manufacturing, assembly, and distribution represents credit-funded inventory. Whit credit at a premium, it's in a company's best interest not only to keep inventory levels tight, but also sell goods as soon as possible.


Reducing costs and squeezing maximum utility out of fixed assets is nothing new to Black & Decker Corp.'s Hardware and Home Improvement Group in Lake Forest, California. The unit supplies hardware to big-box retailers that have responded to the economic downturn with new low-price strategies. It now falls on Scott Strickland, vice president of IS, to help the group squeeze down its own costs and maintain profit margins.
"We had been loath to drive inventory down to this level," Strickland says.

However, the company had gained invaluable experience by deploying an integrated inventory management system prior to the downturn. The result was that the key decision makers throughout its supply chain were operating with the same information, planners focused only on exceptions, and supplier and material issues were quickly resolved. The system, Strickland says, does the heavy lifting, and as a result, the unit has cut planning cycles from weeks to days and improved forecast accuracy by 10.4 percent.

"If someone had told us nine months ago that we could lower inventory as fast as we could to address decline, we would not have believed it was possible," Strickland says. However, "because of the impetus on freeing up working capital, we have been focused on lowering our inventory and levels. We figured we could do this, and it turned out to not be the bad experience we had imagined."

The effort to lower inventory levels to free up working capital has proved so effective that the Black & Decker unit and its partners are jointly considering making it standard practice even after the economy recovers, Strickland says.
O'Reilly Auto Parts Inc. in Springfield, Missouri, uses inventory as a competitive differentiator, says Greg Beck, vice president of purchasing. One of the largest specialty retailers of automotive aftermarket parts, tools, supplies, and accessories in the United States, O'Reilly is responding to the recession differently than many other companies.
"Business is increasing because of the downturn," Back says. "People aren't buying new cars but instead are putting more money into fixing old cars."
This isn't to say that O'Reilly lacks supply chain challenges or that it can let down its guard. As the result of an acquisition last year, the company increased its total store count to more than 3,300 and now operates in 38 states. To bolster its competitive advantage, O'Reilly's strategy is to increase customer service levels and replenish inventory on a nightly basis, while at the same time managing an increasing number of products.
The partnership between the supply chain operation and IT was critical to O'Reilly's strategy. The company is using Manhattan Associates Inc.'s replenishment software to collect product data information on the half-hour, while updates from the distribution centers are transmitted nightly. The replenishment system uses this data to determine the forecast for these products. As a result, O'Reilly has increased inventory turns by 44 percent, and it still manages to fulfill 97 percent of customer requests immediately, with 3 percent handled through separate channels. At the same time, the company reduced its inventory levels, freeing up $60 million.
Companies say that driving costs out of the supply chain is an important goal, but the big question is whether-especially during a recession-they can afford to invest in their supply chain IT infrastructures to help make that happen.

Dwight Klappich, an analyst at Gartner Inc., calls that a short-sighted and, in the long term, costly approach. "If this focus on short-term tactical issues, while necessary for many businesses, could widen the gap between the best-performing organizations and lower-performing organizations."

Cisco understands this. After the 2001 downturn, it made major system investments to transform its "push-driven," siloed supply chain model into an integrated "pull system" that can extract timely data from suppliers and downstream partners.
This reorders data is sent to Cisco after being triggered by specified parameters and algorithms, to shape "demand signals."





The system doesn't operate in a vacuum. Cisco has optimized its forecasting algorithms by bringing together representatives from its marketing, finance, sales, supply chain, and IT departments, and from key customers. As part of its sales and operations planning process, this group collaborates to create a common view of demand signals This input drives an agreed-upon plan of action to align manufacturing capacity and inventory deployment and meet customer service levels. In short, they work together with the same data to optimally match supply and demand.

"Now, if there are no pull signals, nothing gets brought into the system," says Cisco's Braitberg.
Manufacturers don't continue to source and build inventory that may sit in some warehouse waiting for customers who may never buy it. Cash is freed up for other purposes.
While Braitberg acknowledges that even past history can't be used as a template for this downturn, Cisco is confident that it has better visibility into market demand when it goes down, and that it will be ready when the green shoots emerge.
"We now have the techniques in place to be hypersensitive to demand changes," Braitberg says, "and we can manage our way through a downturn."

Results (Thai) 2:

ไม่ว่าจะเป็นรถบรรทุก, สึนามิหรือภาวะเศรษฐกิจตกต่ำกฎทั่วไปเดียวกันกับ คุณจะดีกว่าถ้าคุณสามารถเห็นมันมาจากระยะห่างที่ปลอดภัย
มีไม่มาก บริษัท ที่เข้าใจการเคลื่อนไหวนี้ดีกว่าระบบซิสโก้อิงค์ขาวร้อนในระหว่างปี 1990 บริษัท ฯ ได้กระหน่ำหลังจากที่ระบบการคาดการณ์ของสินค้าคงคลังถูกโอ้อวดไม่สามารถหรือ ไม่ได้คาดการณ์ฟองสบู่ดอตคอมยุบ
ผลจากการวินิจฉัยผิดนี้เป็นยอดขายที่ได้รับการลดลงครึ่งหนึ่งของ บริษัท หายไปร้อยละ 25 ของลูกค้าในเรื่องของการสัปดาห์และในท้ายที่สุดมันเขียนออกมากกว่า $ 2000000000 สินค้าคงคลัง หลังจากประสบการณ์ที่ทีมงานห่วงโซ่อุปทานของซิสโก้สาบานว่าจะไม่ได้รับซีกอีกครั้ง"มีความแตกต่างมากนับหัวตัดระหว่างนี้และ 2001" คาร์ล Braitberg รองประธานของซิสโก้ในการบริหารจัดการห่วงโซ่มูลค่าของลูกค้าบอกว่ากลับมาแล้วอุปทานของซิสโก้ รูปแบบห่วงโซ่ถูกสร้างขึ้นใน "ดัน" ระบบที่ผลิตภัณฑ์ที่ถูกสร้างขึ้นมาและสินค้าคงคลังถูกสร้างขึ้นในความคาดหมายของความต้องการของตลาดขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ที่ดีที่สุดเดา "จากนั้นเมื่อความต้องการลดลงห่วงโซ่อุปทานแช่แข็ง. ไม่มีอะไรเกิดขึ้น" Braitberg กล่าวว่า "เรารู้ว่าเราต้องสร้างระบบใหม่ที่ตอบสนองดีกว่าเพียงแค่ 'ดัน." ทุก บริษัท จะมอบหมายกับการจับคู่อุปทานของความต้องการของผู้บริโภค ในวงจรธุรกิจปกติวิธีที่ดีในการทำงานที่ประสบความสำเร็จจะเป็นตัวกำหนดว่า บริษัท มีผลกำไร แต่ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในปัจจุบันนี้คืออะไร แต่ปกติและธุรกิจกำลังดิ้นรนเพื่ออยู่เพียงของเหลวมีกลยุทธ์ต่างๆเพื่อช่วยรักษาเงินทุนหมุนเวียนรวมทั้งการนับจำนวนการตัดหัว, ร้านค้า, และสายการผลิตที่ แต่สำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่ที่สำคัญในการรักษาเมืองหลวงที่จะเป็นวิธีการที่ดีที่พวกเขาสามารถลดระดับสินค้าคงคลังของพวกเขาส่วนใหญ่ของ บริษัท อยู่ในโหมดการอยู่รอดและพวกเขากำลังมองหาเพื่อทีมงานการจัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาเพื่อเพิ่มเงินทุนที่มีค่าที่จะช่วยให้พวกเขาทำในสิ่งที่ . ในขณะที่มันไม่อาจตกอยู่โดยตรงในผู้บริหารไอทีที่จะทำให้มันเกิดขึ้นบทบาทของพวกเขาในสมเป็นกลยุทธ์มากกับโลกาภิวัตน์จ้างและเพิ่มการรักษาความปลอดภัยและการปฏิบัติตามความกังวลการดำเนินการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น และสั้นวงจรผลิตภัณฑ์บ่อยมากขึ้นการกำหนดเป้าหมายตลาดมากขึ้นซับซ้อนสร้างความต้องการในการจัดการผลิตภัณฑ์และชิ้นส่วนจากสถานที่ห่างไกล เพิ่มความดันของวงจรเงินสดที่จะเงินสดเวลาที่สั้นลงจากเมื่อธุรกิจขยายสินเชื่อในการสร้างสินค้าคงคลังจนกว่าจะถึงเวลาที่จะได้รับการชำระเงิน - ลงในสมการและความจำเป็นในการไหลฉลาดว่องไวและทันเวลาของข้อมูลที่จะกลายเป็นสิ่งสำคัญที่จะมีการแสดงผลเช่นเดียวกับการสั่งการและควบคุมการดำเนินงานของห่วงโซ่อุปทานจะต้องผสานรวมกับโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที ที่ไม่ได้กรณีที่หลาย บริษัท และยังอาจจะเป็นปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวขณะที่พวกเขาทนและโผล่ออกมาจากภาวะนี้เช่นปล่อยปละละเลย, การลดสินค้าคงคลังเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อนที่คนส่วนใหญ่ต้องการที่จะหลีกเลี่ยง สินค้าคงคลังที่สามารถช่วงจากวัสดุชิ้นส่วน, ผลิตภัณฑ์ประกอบอย่างเต็มที่ ไม่มีใครอยากจะวิ่งออกไป ถ้ามีน้อยเกินไปลูกค้าจะไม่ได้รับการสั่งซื้อในเวลาที่เหมาะสมและโอกาสทางการตลาดจะพลาด แต่หาก บริษัท ดำเนินการลดลงมากเกินไปและความต้องการแล้วสินค้าคงคลังจะต้อง "เลือดลง" หรือลดลงในราคาจนกว่าจะมีผู้ซื้อในช่วงเศรษฐกิจที่แข็งแกร่งและเมื่อกระแสเงินสดหลวมหลาย บริษัท จะได้รับโดยไม่ต้องเข้มงวด การจัดการสินค้าคงคลังแลร์รี่ Lapide ผู้อำนวยการของการจัดการความต้องการที่ศูนย์ MIT ขนส่งและโลจิสติกในเคมบริดจ์, แมสซาชูเซตกล่าวว่า แต่ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยเขากล่าวเสริมว่า "บริษัท ได้ดีกว่าเลือดออกลงสินค้าคงคลังเพื่อสะท้อนให้เห็นถึงการชะลอตัวของยอดขายเป็น. ถ้าพวกเขาทำไม่ได้ก็แค่นั่งอยู่ที่นั่น." การเพิ่มประสิทธิภาพของสินค้าคงคลังเป็นสิ่งสำคัญดังนั้นตอนนี้เพราะผลกระทบที่มีต่อเงินสดใช้ได้ Lapide กล่าวว่า . ในแง่การบัญชีสินค้าคงคลังเป็นสินทรัพย์ ดังนั้นสินค้าคงคลังที่มีอยู่ในหนังสือที่ผ่านการผลิตการประกอบและการกระจายสินค้าคงคลังหมายถึงสินเชื่อที่ได้รับการสนับสนุน เครดิตสวิทซ์ที่พรีเมี่ยมก็อยู่ในความสนใจที่ดีที่สุดของ บริษัท ฯ ไม่เพียง แต่จะรักษาระดับสินค้าคงคลังแน่น แต่ยังขายสินค้าให้เร็วที่สุดเท่าที่เป็นไปได้ลดค่าใช้จ่ายและยูทิลิตี้บีบสูงสุดจากสินทรัพย์ถาวรจะไม่มีอะไรใหม่ที่จะ Black & Decker คอร์ป ฮาร์ดแวร์และปรับปรุง Group หน้าแรกในทะเลสาบป่าแคลิฟอร์เนีย ฮาร์ดแวร์อุปกรณ์หน่วยร้านค้าปลีกกล่องใหญ่ที่มีการตอบสนองกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำด้วยกลยุทธ์ราคาต่ำใหม่ ตอนนี้มันตรงกับสกอตต์ Strickland รองประธานฝ่ายการคือจะช่วยให้กลุ่มบีบลดค่าใช้จ่ายของตัวเองและรักษาอัตรากำไร"เราได้รับการเต็มใจที่จะผลักดันให้สินค้าคงคลังลงไปในระดับนี้" Strickland กล่าวอย่างไรก็ตาม บริษัท ฯ ได้รับล้ำค่า ประสบการณ์โดยการปรับใช้แบบบูรณาการระบบการจัดการสินค้าคงคลังก่อนที่จะชะลอตัว ผลก็คือการตัดสินใจที่สำคัญตลอดห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับในการดำเนินงานที่มีข้อมูลเดียวกันวางแผนมุ่งเน้นเฉพาะในข้อยกเว้นและปัญหาซัพพลายเออร์และวัสดุที่ได้รับการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ระบบ Strickland กล่าวว่าไม่ยกของหนักและเป็นผลให้หน่วยงานที่มีการตัดวงจรการวางแผนจากสัปดาห์ถึงวันและปรับปรุงความถูกต้องคาดการณ์ที่ร้อยละ 10.4 "ถ้ามีคนเคยบอกเราเก้าเดือนที่ผ่านมาว่าเราสามารถลดสินค้าคงคลังอย่างรวดเร็ว ในขณะที่เราสามารถที่จะลดลงเราจะไม่ได้เชื่อว่ามันเป็นไปได้ "Strickland กล่าวว่า อย่างไรก็ตาม "เพราะแรงผลักดันในการพ้นขึ้นเงินทุนหมุนเวียนเราได้รับการมุ่งเน้นไปที่การลดสินค้าคงคลังและระดับของเรา. เราคิดว่าเราสามารถทำเช่นนี้และจะเปิดออกมาไม่ได้เป็นประสบการณ์ที่ไม่ดีที่เราได้คิด." ความพยายามที่จะลด ระดับสินค้าคงคลังเพื่อเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพเพื่อให้หน่วย Black & Decker และคู่ค้าที่ได้รับการพิจารณาร่วมกันทำให้มาตรฐานการปฏิบัติแม้หลังจากที่เศรษฐกิจฟื้นตัว Strickland กล่าวว่าO'Reilly Auto Parts อิงค์ในสปริงฟิลด์มิสซูรีใช้สินค้าคงคลัง เป็นความแตกต่างในการแข่งขันเกร็กเบ็ครองประธานฝ่ายจัดซื้อกล่าวว่า หนึ่งที่ใหญ่ที่สุดร้านค้าปลีกพิเศษของชิ้นส่วนยานยนต์หลังการขายเครื่องมือเวชภัณฑ์และอุปกรณ์ในประเทศสหรัฐอเมริกา, รีลลี่คือการตอบสนองต่อภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่แตกต่างจาก บริษัท อื่น ๆ อีกมากมาย"ธุรกิจจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากการชะลอตัว" กลับบอกว่า "คนที่ไม่ได้ซื้อรถใหม่ แต่จะใส่เงินมากยิ่งขึ้นในการแก้ไขรถเก่า." นี้ไม่ได้ที่จะบอกว่ารีลลี่ขาดความท้าทายห่วงโซ่อุปทานหรือว่ามันสามารถให้ลงยามของ อันเป็นผลมาจากการเข้าซื้อกิจการปีที่ผ่านมา บริษัท ได้เพิ่มจำนวนร้านค้าทั้งหมดมากกว่า 3,300 และตอนนี้การดำเนินงานใน 38 รัฐ เพื่อเสริมความสามารถในการแข่งขันของกลยุทธ์รีลลี่คือการเพิ่มระดับการบริการลูกค้าและเติมเต็มสินค้าคงคลังในทุกคืนในขณะที่ในเวลาเดียวกันการจัดการจำนวนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์เป็นหุ้นส่วนระหว่างการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทานและมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ O ' กลยุทธ์ไรลี่ย์ บริษัท มีการใช้ซอฟแวร์แมนฮัตตัน Associates Inc. ของการเติมเต็มเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลข้อมูลผลิตภัณฑ์ในครึ่งชั่วโมงในขณะที่การปรับปรุงจากศูนย์กระจายสินค้าจะถูกส่งคืน ระบบการเติมเต็มใช้ข้อมูลนี้เพื่อตรวจสอบการคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ เป็นผลให้รีลลี่ได้เพิ่มขึ้นผลัดสินค้าคงคลังร้อยละ 44 และยังคงพอที่จะตอบสนองร้อยละ 97 ของความต้องการของลูกค้าได้ทันทีที่มีร้อยละ 3 การจัดการผ่านช่องทางที่แยกต่างหาก ในขณะเดียวกัน บริษัท ฯ ได้ลดระดับสินค้าคงคลังพ้นขึ้น $ 60,000,000 บริษัท บอกว่าค่าใช้จ่ายในการขับรถออกจากห่วงโซ่อุปทานเป็นเป้าหมายที่สำคัญ แต่คำถามใหญ่คือไม่ว่าจะเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่พวกเขาสามารถที่จะลงทุนใน ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่จะช่วยให้ที่เกิดขึ้นดไวต์ Klappich นักวิเคราะห์ที่ Gartner Inc. เรียกว่าสายตาสั้นและในระยะยาววิธีการค่าใช้จ่าย "ถ้ามุ่งเน้นไปที่ประเด็นทางยุทธวิธีระยะสั้นนี้ในขณะที่มีความจำเป็นสำหรับธุรกิจจำนวนมากจะขยายช่องว่างระหว่างองค์กรที่ดีที่สุดที่มีประสิทธิภาพและองค์กรที่มีประสิทธิภาพต่ำ." ซิสโก้เข้าใจนี้ หลังจากที่ปี 2001 ชะลอตัวมันทำให้การลงทุนระบบที่สำคัญที่จะเปลี่ยน "ผลักดันขับเคลื่อนด้วย" รูปแบบห่วงโซ่อุปทานของ siled เป็นแบบบูรณาการ "ดึงระบบ" ที่สามารถดึงข้อมูลได้ทันเวลาจากซัพพลายเออร์และคู่ค้าปลายน้ำนี้จัดลำดับข้อมูลจะถูกส่งไปยังซิสโก้หลังจากที่ถูก เรียกโดยพารามิเตอร์ที่ระบุไว้และขั้นตอนวิธีการที่จะทรง "สัญญาณความต้องการ." ระบบไม่ทำงานในสูญญากาศ ซิสโก้ได้ปรับขั้นตอนวิธีการพยากรณ์โดยร่วมกันนำผู้แทนจากตลาดการเงิน, การขาย, ห่วงโซ่อุปทานของตนและแผนกไอทีและจากลูกค้ารายสำคัญ เป็นส่วนหนึ่งของยอดขายและการดำเนินงานขั้นตอนการวางแผนของกลุ่มนี้ร่วมมือในการสร้างมุมมองทั่วไปของสัญญาณความต้องการนำเข้านี้ไดรฟ์ตกลงแผนของการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกำลังการผลิตและการใช้งานสินค้าคงคลังและการตอบสนองความต้องการระดับการบริการลูกค้า ในระยะสั้นที่พวกเขาทำงานร่วมกันกับข้อมูลเดียวกันในการได้อย่างดีที่สุดตรงกับอุปสงค์และอุปทาน"ตอนนี้ถ้าไม่มีสัญญาณดึงไม่มีอะไรได้รับนำเข้ามาในระบบ" กล่าวว่าซิสโก้ Braitberg ผู้ผลิตไม่ได้ต่อไปแหล่งที่มาและสร้างสินค้าคงคลังที่ อาจนั่งในบางรอคลังสินค้าสำหรับลูกค้าที่ไม่อาจซื้อได้ เงินสดเป็นอิสระขึ้นมาเพื่อวัตถุประสงค์อื่น ๆในขณะที่ Braitberg ยอมรับว่าแม้ประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาไม่สามารถนำมาใช้เป็นแม่แบบสำหรับการชะลอตัวนี้ซิสโก้มีความมั่นใจว่าจะมีการมองเห็นที่ดีขึ้นในความต้องการของตลาดเมื่อมันลงไปและที่จะมีความพร้อมเมื่อ หน่อสีเขียวโผล่ออกมา"ขณะนี้เรามีเทคนิคในสถานที่ที่จะเสียวที่จะเรียกร้องการเปลี่ยนแปลง" Braitberg กล่าวว่า "และเราสามารถจัดการวิธีการของเราผ่านการชะลอตัว."

Results (Thai) 3:

ไม่ว่าจะเป็นรถบรรทุก สึนามิ หรือเศรษฐกิจตกต่ำ ใช้กฎทั่วไปเหมือนกัน คุณจะดีกว่าถ้าคุณสามารถเห็นมันออกมาจากระยะที่ปลอดภัย
มีไม่หลาย บริษัท ที่เข้าใจการเคลื่อนไหวนี้ดีกว่าซิสโก้ระบบอิงค์สีขาวร้อนในช่วงทศวรรษ 1990บริษัทถูกทุบหลังของ vaunted สินค้าคงคลังระบบการพยากรณ์ไม่สามารถหรือไม่พยากรณ์ดอทคอมฟองยุบ ผลของการคำนวณผิด
นี่คือขาย halved , บริษัทหายไป 25 เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าในเรื่องของสัปดาห์และในที่สุดเขียนออกมากกว่า $ 2 พันล้านของ หลังจากประสบการณ์ที่ระบบห่วงโซ่อุปทานทีมสาบานว่ามันจะไม่โจมตีอีก

" มีความแตกต่างขนาดใหญ่ระหว่างตอนนี้และตัดศีรษะนับปี กล่าวว่า " คาร์ล braitberg Cisco รองประธานของการจัดการห่วงโซ่คุณค่าลูกค้า

ตอนนั้นเครือข่ายโซ่อุปทานรูปแบบถูกสร้างขึ้นบนระบบ " ดัน "ผลิตภัณฑ์ที่เป็นสินค้าที่ถูกสร้างขึ้นในความคาดหมายของความต้องการของตลาดตามคาดเดาที่ดีที่สุด . " จากนั้น เมื่อความต้องการลดลงโซ่น้ำแข็ง ไม่มีอะไรเกิดขึ้น " braitberg กล่าว . " เรารู้ว่าเราต้องสร้างระบบใหม่ ซึ่งจะมากกว่าแค่ ' ดัน ' "
ทุก บริษัท จะมอบหมายให้กับผู้บริโภค ด้วยการจับคู่ของความต้องการ ในวัฏจักรธุรกิจปกติแล้วงานที่ได้กำหนดว่าบริษัทจะทำกำไร แต่ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในปัจจุบันนี้คือ อะไร แต่ปกติและธุรกิจที่กำลังดิ้นรนที่จะเพียงแค่อยู่ในของเหลว .

มีกลยุทธ์ต่างๆเพื่อช่วยรักษาเงินทุนหมุนเวียน รวมทั้งตัดนับหัวร้าน และสายการผลิต แต่สำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่คีย์เพื่อรักษาเมืองหลวงจะเป็นวิธีที่ดีที่พวกเขาสามารถลดระดับสินค้าคงคลังของพวกเขา

ส่วนใหญ่ บริษัท จะอยู่ในโหมดการอยู่รอดและพวกเขากำลังมองหาที่จะห่วงโซ่อุปทานการจัดการทีมเพื่อเพิ่มค่าทุนเพื่อช่วยให้พวกเขาทำอะไร ในขณะที่มันอาจจะไม่ตกตรงนั้นผู้บริหารได้ บทบาทของตนในสมการเชิงกลยุทธ์มาก

กับโลกาภิวัตน์ ผู้รับเหมาช่วงและเพิ่มความกังวลและการปฏิบัติตามการรักษาความปลอดภัยการจัดการการดําเนินงานโซ่อุปทานจะกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้น และสั้น ผลิตภัณฑ์บ่อยรอบเป้าหมายตลาดที่ซับซ้อนมากขึ้นสร้างต้องจัดการผลิตภัณฑ์และชิ้นส่วนจากสถานที่ห่างไกลเพิ่มความดันสดสั้นเพื่อเงินสดรอบเวลาเมื่อธุรกิจขยายสินเชื่อเพื่อสร้างสินค้าจนกว่าเวลาจะจ่ายเข้าไปในสมการ และต้องเป็นคนฉลาด ว่องไว และการไหลของทันเวลาของข้อมูลจะกลายเป็นวิกฤต

มีทัศนวิสัย รวมทั้งสั่งการและควบคุมการดําเนินงานโซ่อุปทานต้อง ถูกรวมไว้แน่นกับโครงสร้างพื้นฐานไอทีนั่นไม่ใช่เหตุผลที่หลาย บริษัท และยังอาจเป็นปัจจัยที่กำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวที่พวกเขาอดทนและโผล่ออกมาจากการชะลอตัวนี้

ชอบเพลียใจ ลดสินค้าคงคลังเป็นเรื่องละเอียดอ่อนที่คนส่วนใหญ่ต้องการที่จะหลีกเลี่ยง สินค้าคงคลังสามารถช่วงจากวัสดุ , ชิ้นส่วน , ประกอบอย่างเต็มที่ผลิตภัณฑ์ ไม่มีใครอยากที่จะวิ่งออกไป ถ้ามันน้อยเกินไปลูกค้าจะไม่ได้รับคำสั่งในเวลาที่เหมาะสมและโอกาสที่ตลาดจะพลาด แต่ถ้า บริษัท มีมากเกินไป และความต้องการลดลง จากนั้นสินค้าคงคลังต้อง " เบลดลง หรือลดลงในราคา จนกว่าจะมีผู้ซื้อ
ในระหว่างเศรษฐกิจที่แข็งแกร่ง และเมื่อกระแสเงินสดหลวม , หลาย บริษัท จะได้รับโดยปราศจากการบริหารสินค้าคงคลังอย่าง lapide ว่า Larry ,ผู้อำนวยการของการจัดการความต้องการที่เอ็มไอทีศูนย์การขนส่ง&โลจิสติกส์ในเคมบริดจ์ แต่ในภาวะถดถอย , เขาเพิ่ม , " บริษัท น่าจะมีลงสินค้าเพื่อสะท้อนการชะลอตัวจะขาย ถ้าพวกเขาไม่ก็แค่นั่งอยู่ที่นั่น " เพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลัง

เป็นสิ่งสำคัญเพราะผลกระทบของเงินสด lapide กล่าว ในแง่การบัญชี , สินค้าคงคลังเป็นสินทรัพย์ดังนั้นสินค้าที่เป็นหนังสือที่ผ่านการผลิต ประกอบ และจำหน่ายเป็นเครดิตจากสินค้าคงคลัง ส่วนเล็กน้อยเครดิตที่พรีเมี่ยม , มันอยู่ในความสนใจที่ดีที่สุดของ บริษัท ไม่เพียง แต่เพื่อให้ระดับสินค้าคงคลังแน่น แต่ยังขายสินค้าให้เร็วที่สุด


ลดต้นทุนและแรงดันสูงสุดอรรถประโยชน์ออกจากสินทรัพย์มีอะไรใหม่ในสีดำ& Decker คอร์ป' s อุปกรณ์ และกลุ่มบ้านในทะเลสาบป่า แคลิฟอร์เนีย หน่วยอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ร้านค้าปลีกกล่องใหญ่ที่ต้องตอบปัญหาเศรษฐกิจกับกลยุทธ์ราคาต่ำใหม่ ตอนนี้มันอยู่ใน สก็อต สตริคแลนด์ รองประธานคือ กลุ่มที่จะช่วยบีบลงต้นทุนของตนเองและรักษาอัตรากําไร .
" เราได้รับไม่เต็มใจที่จะขับรถคลังสินค้าลงระดับนี้ "
Strickland กล่าว
อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ ได้รับประสบการณ์ที่ทรงคุณค่า โดยการบูรณาการระบบการจัดการสินค้าคงคลังก่อนที่จะชะลอตัว พบว่ากุญแจผู้ตัดสินใจตลอดห่วงโซ่อุปทาน กำลังทำงานกับข้อมูลเดียวกัน วางแผนเน้นเพียงข้อยกเว้น และซัพพลายเออร์และปัญหาวัสดุได้อย่างรวดเร็วแก้ไข ระบบ สตริคแลนด์ กล่าวว่า ไม่ยกของหนักและเป็นผลให้มีหน่วยตัดวงจรการวางแผนจากสัปดาห์วันและการปรับปรุงการคาดการณ์ความถูกต้องโดย 10.4 เปอร์เซ็นต์

" ถ้ามีคนบอกว่าเรา 9 เดือนแล้วที่เราสามารถลดสินค้าคงคลังให้เร็วที่สุดเท่าที่เราสามารถให้ที่อยู่ ปฏิเสธ เราก็จะไม่ได้เชื่อว่ามันเป็นไปได้ " สตริคแลนด์ กล่าว อย่างไรก็ตาม " เพราะแรงผลักดันในเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนเราได้รับการมุ่งเน้นไปที่การลดสินค้าคงคลังและระดับของเรา เราคิดว่าเราสามารถทำได้ และมันกลับกลายเป็นประสบการณ์เลวร้ายที่เราจินตนาการ "

พยายามลดระดับสินค้าคงคลังเพื่อเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ&ดำ Decker หน่วยและคู่ค้าจะร่วมกันพิจารณาทำมาตรฐานการปฏิบัติหลังเศรษฐกิจฟื้นตัว สตริคแลนด์ กล่าว
O ' Reilly อะไหล่รถยนต์ ใน Springfield , Missouri , ใช้วัสดุตามความต้องการแข่งขัน บอกว่า เกร็ก เบคส์ รองประธานฝ่ายจัดซื้อ หนึ่งที่ใหญ่ที่สุดของร้านค้าปลีกเฉพาะของชิ้นส่วนหลังการขายชิ้นส่วนยานยนต์ เครื่องมือ วัสดุ และอุปกรณ์ในสหรัฐอเมริกา , O ' Reilly จะตอบสนองกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่แตกต่างกว่า บริษัท อื่น ๆอีกมากมาย
" ธุรกิจเพิ่มมากขึ้น เพราะการชะลอตัว " กลับบอกว่า " . คนใช่รถใหม่ซื้อไม่ได้ แต่จะเอาเงินไปซ่อมรถเก่า "
นี้ไม่ได้ที่จะกล่าวว่า O ' Reilly ขาด โซ่ อุปทาน ความท้าทาย หรือ ว่า มันสามารถให้ลง ยาม ผลของการซื้อกิจการเมื่อปีที่แล้ว บริษัทเพิ่มจำนวนร้านทั้งหมดกว่า 3 , 300 และตอนนี้ทำงานใน 38 ประเทศเพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันของ O ' Reilly เป็นกลยุทธ์เพื่อเพิ่มระดับการบริการลูกค้าและเติมเต็มสินค้าคงคลังบนพื้นฐานประจำวัน ในขณะที่ในเวลาเดียวกันการจัดการการเพิ่มจำนวนของผลิตภัณฑ์ .
ความร่วมมือระหว่างการดำเนินงานโซ่อุปทาน และที่สําคัญคือ กลยุทธ์ทีเถอะ บริษัท จะใช้แมนฮัตตัน Associates Inc' s ซอฟต์แวร์รวบรวมข้อมูลผลิตภัณฑ์เติมเต็มข้อมูลในครึ่งชั่วโมง ในขณะที่การปรับปรุงจากศูนย์กระจายสินค้าจะส่งคืน ระบบการเติม ใช้ข้อมูลนี้เพื่อตรวจสอบการคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ผลทีได้เพิ่มสินค้าเปลี่ยนโดย 44 เปอร์เซ็นต์ และยังคงจัดการเพื่อตอบสนอง 97 เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าทันที3 ) จัดการผ่านช่องทางที่แยกต่างหาก ในเวลาเดียวกัน บริษัทลดระดับสินค้าคงคลังของตนพ้น 60 $ ล้าน
บริษัทบอกว่าขับรถค่าใช้จ่ายของห่วงโซ่อุปทานเป็นเป้าหมายที่สำคัญ แต่คำถามใหญ่คือว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะถดถอยที่พวกเขาสามารถลงทุนในห่วงโซ่อุปทานเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่จะช่วยให้มันเกิดขึ้นได้ ดไวท์ klappich

,นักวิเคราะห์ที่ Gartner Inc . , โทรที่สายตาสั้น และในระยะยาวค่าใช้จ่ายวิธีการ” ถ้าเน้นประเด็นทางเทคนิคระยะสั้น ในขณะที่จำเป็นสำหรับหลายธุรกิจ สามารถขยายช่องว่างระหว่างการแสดงที่ดีที่สุดองค์กรและลดการองค์กร . "

สามารถเข้าใจนี้ หลังปี 2544 ชะลอตัว ทำให้การลงทุนระบบหลักที่จะเปลี่ยน " ดันขับ" อุปกรณ์แบบบูรณาการโซ่อุปทานเป็นระบบดึงข้อมูลจากซัพพลายเออร์ที่สามารถสกัดได้ทันเวลาและคู่ค้าปลายน้ำ
นี้ตัวรีโอดอลส่งข้อมูล Cisco หลังจากถูกทริกเกอร์ โดยระบุพารามิเตอร์และขั้นตอนวิธีเพื่อรูปร่าง " สัญญาณความต้องการ . "





ไม่ได้ใช้งานในระบบสูญญากาศซิสโก้ได้เพิ่มประสิทธิภาพของขั้นตอนวิธีการพยากรณ์ โดยร่วมกันนำตัวแทนการตลาด , การเงิน , การขาย , ห่วงโซ่อุปทาน และแผนก และจากลูกค้า คีย์ เป็นส่วนหนึ่งของการขาย และการวางแผนการดำเนินงานของกลุ่มนี้ร่วมมือเพื่อสร้างมุมมองทั่วไปของสัญญาณความต้องการนี้ใส่ไดรฟ์ตกลงแผนปฏิบัติการเพื่อให้สอดคล้องในการผลิตและการใช้งานสินค้าคงคลังและตอบสนองการบริการลูกค้าระดับ ในระยะสั้นที่พวกเขาทำงานร่วมกับข้อมูลเดียวกันดีที่สุดตรงกับอุปสงค์และอุปทาน

" ตอนนี้ ถ้าไม่มีการดึงสัญญาณ ไม่มีอะไรจะเอาลงในระบบของซิสโก้ กล่าวว่า braitberg .
ผู้ผลิตไม่ยังคงแหล่งที่มาและสร้างสินค้าที่อาจนั่งในโกดังรอลูกค้าที่ไม่เคยซื้อ เงินสดที่เป็นอิสระขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์อื่น ๆ .
ตอนที่ braitberg ยอมรับว่าแม้ประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาไม่สามารถใช้เป็นแม่แบบสำหรับในปีนี้ โดยมั่นใจว่า มันมีทัศนวิสัยที่ดีในความต้องการของตลาด เมื่อมันล้มลงและนั่นก็จะพร้อม เมื่อหน่อสีเขียวออกมา .
" ตอนนี้เรามีเทคนิคในสถานที่จะไวเกินความต้องการการเปลี่ยนแปลง " braitberg กล่าว " และเราสามารถจัดการด้วยวิธีของเราผ่าน downturn . "