NOKIA—Continuedual focus), competen

NOKIA—Continued

ual focus), competency management (organizational focus), and knowledge
management (thematic or team focus). Nokia integrates these three
approaches in order to identify best practices and lessons learned.
The Nokia Saga, a novel about Nokia’s history, contains about 100 stories
that many employees read in order to better understand the company’s
values. The storytelling provides examples of what managers do and how
they apply Nokia values. Nokia’s annual report is called “No Limits,” and
it gives progress reports on how the company culture is moving toward a
knowledge-sharing culture—with no limits on learning, participating, and
building better futures.
Nokia does not have a Chief Knowledge Officer (CKO). It has a steering
group of about 10 persons from different functional areas coordinating KM
activities. The head of the steering committee is also the head of the quality
department.
Many organizations have a concern that sharing all their knowledge
means giving all their power away. Nokia was able to change its culture to
one of knowledge sharing by designing a flat, networked, global, and mul-
ticultural organization. Speed, flexibility, opportunity, and openness are the
key features. Nokia’s management evaluates how well employees do with
respect to supporting KM in terms of creating, sharing, and reusing knowl-
edge. They do not have incentive systems, as they believe knowledge sharing
should be part of the company culture and not something that is rewarded
with money. The intention is to try to capture as much organizational
knowledge as possible. As in a good jazz band, the players share a common
vision, and are interested in producing good products through innovation
and improvisation. The end result is not always clearly seen, but because a
common vision guides their performance, these professionals allow their
services to be shaped by the feelings and interactions of the various players
who are part of the company.




Culture is rooted deep in unconscious sources but is represented in superfi-
cial practices and behavior codes and embodied in cultural artifacts. Some
initial steps to creating a knowledge-sharing culture could include:


s


s



s


s


Having knowledge journalists begin interviewing key people to document
projects, best practices, lessons learned, and good stories.
Instituting KM get-togethers, which could be breakfasts, lunch and learn
sessions, or any type of informal gathering to help people get to know one
another, sometimes with thematic talks and showing managerial support.
Producing newsletters to publicize KM initiatives and celebrate good role
models.
Launching KM pilot projects, such as expertise location systems and
intranets with space devoted to different communities of practice.

Results (Indonesian) 2:

NOKIA-Lanjutan ual fokus), manajemen kompetensi (fokus organisasi), dan pengetahuan manajemen (tematik atau tim fokus). Nokia mengintegrasikan ketiga pendekatan untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dan pelajaran. Nokia Saga, sebuah novel tentang sejarah Nokia, mengandung sekitar 100 cerita bahwa banyak karyawan dibaca dalam rangka untuk lebih memahami perusahaan nilai. Cerita menyediakan contoh manajer apa yang dilakukan dan bagaimana mereka menerapkan nilai-nilai Nokia. Laporan tahunan Nokia disebut "No Limits," dan memberikan laporan kemajuan tentang bagaimana budaya perusahaan bergerak menuju berbagi pengetahuan budaya tanpa batas pada belajar, berpartisipasi, dan membangun masa depan yang lebih baik. Nokia tidak memiliki Pengetahuan Kepala Of fi cer (CKO). Memiliki kemudi sekelompok sekitar 10 orang dari bidang fungsional yang berbeda koordinasi KM kegiatan. Kepala komite pengarah juga kepala kualitas departemen. Banyak organisasi memiliki kekhawatiran bahwa berbagi semua pengetahuan mereka berarti memberikan semua kekuasaan mereka pergi. Nokia mampu mengubah budaya untuk salah satu dari berbagi pengetahuan dengan merancang fl di, jaringan, global, dan bentangan organisasi ticultural. Kecepatan, fleksibilitas, kesempatan, dan keterbukaan adalah fitur kunci. Manajemen Nokia mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan dengan hormat mendukung KM dalam hal menciptakan, berbagi, dan menggunakan kembali pengetahuan tepi. Mereka tidak memiliki sistem insentif, karena mereka percaya berbagi pengetahuan harus menjadi bagian dari budaya perusahaan dan bukan sesuatu yang dihargai dengan uang. Tujuannya adalah untuk mencoba untuk menangkap sebanyak organisasi pengetahuan sebanyak mungkin. Seperti dalam sebuah band jazz yang baik, para pemain berbagi umum visi, dan tertarik untuk memproduksi produk yang baik melalui inovasi dan improvisasi. Hasil akhirnya adalah tidak selalu jelas terlihat, tapi karena visi bersama membimbing kinerja mereka, para profesional ini memungkinkan mereka layanan yang akan dibentuk oleh perasaan dan interaksi dari berbagai pemain yang merupakan bagian dari perusahaan. Budaya berakar jauh di sumber sadar tapi direpresentasikan dalam fi- Super praktik resmi dan kode perilaku dan diwujudkan dalam artefak budaya. Beberapa langkah awal untuk menciptakan budaya berbagi pengetahuan dapat mencakup: s s s s Memiliki pengetahuan wartawan mulai mewawancarai orang-orang kunci untuk mendokumentasikan proyek, praktik terbaik, pelajaran, dan cerita yang baik. Melembagakan KM kumpul-kumpul, yang bisa sarapan, makan siang dan belajar sesi, atau jenis pertemuan informal untuk membantu orang mengenal satu sama lain, kadang-kadang dengan pembicaraan tematik dan menunjukkan dukungan manajerial. Memproduksi newsletter untuk mempublikasikan inisiatif KM dan merayakan peran yang baik model. Peluncuran proyek percontohan KM, seperti sistem lokasi keahlian dan intranet dengan ruang yang ditujukan untuk komunitas yang berbeda dari praktek.