“You turned Boeing around from bill

“You turned Boeing around from billion-dollar losses to huge profitsand increased market share. But when you became Ford Motor Company’s CEO, people asked, “What does an airplane guy know about the car business?” Well, on your first day as CEO, you reviewed the product lineup and discovered something missing, the Ford Taurus, the best-selling car in company history. “Where was it?” you asked. “We killed it. After a while, they didn’t sell very well, so we stopped.” Incredulous, you replied, “You stopped? How many billions of dollars did it cost to build brand loyalty around the Taurus name? Well, you’ve got until tomorrow to find a vehicle to put the Taurus name on. Then, you have two years to make a new Taurus, which had better be the coolest vehicle that you can possibly make.” So, in less than four hours, you made your first billion-dollar decision. It wouldn’t be your last. With billions of dollars in losses, you eliminated 46,000 jobs, sold off Aston Martin, Jaguar, and Land Rover, and cut truck and SUV production by 40 percent. Despite these drastic moves, Ford still lost $12.6 billion your second year and $2.7 billion your third.
With losses still mounting, the first major issue you need to address is vehicle customization, that is, maximizing consumer choice by producing different cars with different parts for different world markets. Vehicle customization originated in 1967 when Ford’s European operations were created to design and manufacture cars just for Europe. Consequently, when Ford attempted to cut costs by creating a common “world car” to be sold in Europe and the United States, it failed. The resulting cars (yes, “cars”), one designed in Detroit and the other in Germany, were completely different except for two shared parts.
The second major issue is that Ford’s management teams have difficulty staying on target and tracking company performance. Even with downsizing, Ford is a complex company with 205,000 employees, multiple product lines, and international operations on four continents. Surprisingly, Ford’s managers only stay in their jobs a few years. And, if you’re off to your next job and don’t have to live with the consequences of your decisions, why care about whether you meet your department’s or division’s goals?
The final issue is that contentious relationships between Ford’s divisions have produced dysfunctional decision making. Different geographic regions and functional divisions, such as engineering, production, and sales, are more interested in doing what they want than what is best for Ford as a whole. Feelings on this issue are so strong that your management team pleaded with you to remove Ford’s blue logo from one of your PowerPoint presentations so as not to “alienate” those who worked for Ford’s Volvo, Jaguar, and Lincoln divisions. At the time you agreed, but now realize it was a mistake.
Three years ago, you arranged for $23 billion in loans to get the company through tough times. And with Chrysler and GM in bankruptcy, and industry sales off 35 percent, you’ve needed every dime. But, you’re 65 percent through those funds, so you’ve got to address these key issues. Ford’s survival depends on it. Should Ford continue to make different cars for Europe and the United States? If so, how do you lower expenses? If not, then how do you get the company to produce the “world cars,” when it has failed to do so before? What should Ford’s strategic objective be here? Beyond making managers stay longer in their jobs, which won’t be popular, how will you change Ford’s culture so that managers pay attention to company plans and feel accountable for meeting performance targets? Finally, what will you do to address the dysfunctional way in which decisions are made, where different departments and uni/ts care more about their issues than the company’s issues? If you were the CEO of Ford, what would you do?

Results (Vietnamese) 1:

"Bạn quay Boeing từ tỷ đô la thiệt hại để lớn profitsand tăng thị phần. Nhưng khi bạn trở thành CEO của Ford Motor Company, người hỏi, "một guy máy bay biết gì về kinh doanh xe hơi?" Vâng, vào ngày đầu tiên của bạn là CEO, bạn được nhận xét dòng sản phẩm và phát hiện ra một cái gì đó thiếu, Ford Taurus, xe bán chạy nhất trong lịch sử công ty. "Nơi đã là nó?", bạn yêu cầu. "Chúng tôi giết nó. Sau một thời gian, họ không bán rất tốt, vì vậy chúng tôi dừng lại." Không tin, bạn trả lời, "bạn dừng lại? Làm thế nào nhiều tỷ đô la đã làm nó chi phí để xây dựng lòng trung thành của thương hiệu xung quanh thành phố tên Taurus? Vâng, bạn đã có cho đến ngày mai để tìm một chiếc xe để đặt tên Taurus trên. Sau đó, bạn có hai năm để thực hiện một Taurus mới, tốt hơn có là chiếc xe thú vị nhất mà bạn có thể có thể thực hiện." Vì vậy, trong ít hơn bốn giờ, bạn đã thực hiện quyết định tỷ đô la đầu tiên của bạn. Nó sẽ không là cuối cùng của bạn. Với hàng tỷ đô la trong thiệt hại, bạn loại bỏ công ăn việc làm 46.000, được bán ra Aston Martin, Jaguar và Land Rover, và cắt giảm sản xuất SUV và xe tải bởi 40 phần trăm. Mặc dù những động thái quyết liệt, Ford vẫn mất $12.6 tỷ năm thứ hai của bạn và $2,7 tỷ thứ ba của bạn. Thiệt hại vẫn gắn kết, vấn đề lớn đầu tiên bạn cần đến địa chỉ là chiếc xe tùy biến, có nghĩa là, tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng bằng cách sản xuất xe ô tô khác nhau với các bộ phận khác nhau cho các thị trường thế giới khác nhau. Xe tuỳ biến có nguồn gốc từ năm 1967 khi hoạt động của Ford Châu Âu được tạo ra để thiết kế và sản xuất xe chỉ cho Châu Âu. Do đó, khi Ford đã cố gắng cắt giảm chi phí bằng cách tạo ra một phổ biến "thế giới xe hơi" để được bán ở châu Âu và Hoa Kỳ, nó không thành công. Những chiếc xe kết quả (có, "xe"), một thiết kế ở Detroit và khác ở Đức, đã hoàn toàn khác nhau ngoại trừ hai phần được chia sẻ. Vấn đề lớn thứ hai là Ford của quản lý đội gặp khó khăn khi ở trên mục tiêu và theo dõi hiệu suất công ty. Ngay cả với thu hẹp, Ford là một công ty phức tạp với 205,000 nhân viên, nhiều dòng sản phẩm, và các hoạt động quốc tế trên bốn lục địa. Đáng ngạc nhiên, người quản lý của Ford chỉ ở lại trong công việc của họ một vài năm. Và, nếu bạn đang off để công việc tiếp theo của bạn và không phải sống với những hậu quả của quyết định của bạn, tại sao chăm sóc về cho dù bạn đạt mục tiêu của bộ phận của bạn hoặc của bộ phận? The final issue is that contentious relationships between Ford’s divisions have produced dysfunctional decision making. Different geographic regions and functional divisions, such as engineering, production, and sales, are more interested in doing what they want than what is best for Ford as a whole. Feelings on this issue are so strong that your management team pleaded with you to remove Ford’s blue logo from one of your PowerPoint presentations so as not to “alienate” those who worked for Ford’s Volvo, Jaguar, and Lincoln divisions. At the time you agreed, but now realize it was a mistake. Ba năm trước đây, bạn sắp xếp cho $ 23000000000 trong vay vốn để có được công ty thông qua thời gian khó khăn. Và với Chrysler và GM phá sản, và ngành công nghiệp kinh doanh giảm 35%, bạn đã cần mọi xu. Tuy nhiên, bạn đang 65 phần trăm thông qua những khoản tiền, vì vậy bạn đã có để giải quyết những vấn đề quan trọng. Sự sống còn của Ford phụ thuộc vào nó. Ford nên tiếp tục để làm cho xe ô tô khác nhau cho Châu Âu và Hoa Kỳ? Nếu vậy, làm thế nào bạn làm giảm chi phí? Nếu không, sau đó làm thế nào để bạn nhận được công ty sản xuất ô tô thế giới"," khi nó đã không làm như vậy trước khi? Ở đây của Ford mục tiêu chiến lược nên những gì? Vượt ra ngoài làm cho các nhà quản lý ở lại lâu hơn trong công việc của họ, mà sẽ không được phổ biến, làm thế nào sẽ bạn thay đổi văn hóa của Ford để quản lý phải quan tâm đến kế hoạch công ty và cảm thấy trách nhiệm đáp ứng mục tiêu hiệu suất? Cuối cùng, bạn sẽ làm gì để giải quyết cách khác thường trong đó quyết định được thực hiện, nơi phòng ban khác nhau và uni/ts chăm sóc thêm về vấn đề của họ hơn vấn đề của công ty? Nếu bạn đã là giám đốc điều hành Ford, bạn sẽ làm gì?

Results (Vietnamese) 2:

"Bạn quay Boeing quanh lỗ tỷ USD để lớn profitsand tăng thị phần. Nhưng khi bạn đã trở thành Giám đốc điều hành Ford Motor Company, mọi người hỏi, "Những gì hiện một anh chàng máy bay biết về kinh doanh xe?" Vâng, vào ngày đầu tiên của bạn là CEO, bạn xem xét các dòng sản phẩm và phát hiện ra một cái gì đó mất tích, Ford Taurus, là tốt nhất bán ngoại tệ phát xe trong lịch sử công ty. "Nó đang ở đâu?" Bạn hỏi. "Chúng tôi đã giết chết nó. Sau một thời gian, họ không bán rất tốt, vì vậy chúng tôi dừng lại. "Hoài, bạn trả lời:" Bạn dừng lại? Làm thế nào nhiều tỷ đô la đã chi phí để xây dựng lòng trung thành thương hiệu xung quanh tên Taurus? Vâng, bạn đã có cho đến ngày mai để tìm một chiếc xe để đưa tên Taurus trên. Sau đó, bạn có hai năm để thực hiện một Taurus mới, mà đã tốt hơn là phương tiện tuyệt vời nhất mà bạn có thể có thể làm. "Vì vậy, trong vòng chưa đầy bốn giờ, bạn đã thực hiện quyết định tỷ đô la đầu tiên của bạn. Nó sẽ không phải là cuối cùng của bạn. Với hàng tỷ đô la trong thua lỗ, bạn loại bỏ 46.000 công ăn việc làm, bán ra Aston Martin, Jaguar và Land Rover, và cắt giảm sản xuất xe tải và SUV của 40 phần trăm. Mặc dù có những động thái quyết liệt, Ford vẫn bị mất $ 12600000000 năm thứ hai của bạn và $ 2700000000 ba của bạn.
Với những tổn thất vẫn gắn kết, các vấn đề quan trọng đầu tiên bạn cần phải giải quyết là xe tuỳ biến, đó là, tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng bằng cách sản xuất xe hơi khác nhau với các bộ phận khác nhau cho thị trường thế giới khác nhau. Tùy biến chiếc xe có nguồn gốc từ năm 1967 khi hoạt động châu Âu của Ford đã được tạo ra để thiết kế và sản xuất xe chỉ dành cho châu Âu. Do đó, khi Ford đã cố gắng cắt giảm chi phí bằng cách tạo ra một phổ biến "thế giới xe" sẽ được bán ở châu Âu và Hoa Kỳ, nó đã thất bại. Những chiếc xe dẫn (có, "xe"), một trong những thiết kế ở Detroit và một ở Đức, đã hoàn toàn khác ngoại trừ hai phần chia sẻ.
Vấn đề lớn thứ hai là đội ngũ quản lý của Ford gặp khó khăn ở trên mục tiêu và theo dõi hiệu suất của công ty. Ngay cả với tinh giản biên chế, Ford là một công ty phức tạp với 205.000 nhân viên, nhiều dòng sản phẩm, và các hoạt động quốc tế trên bốn lục địa. Đáng ngạc nhiên, các nhà quản lý của Ford chỉ ở lại trong công việc của họ một vài năm. Và, nếu bạn đang đi đến công việc tiếp theo của bạn và không phải sống với những hậu quả của quyết định của bạn, tại sao quan tâm đến việc bạn đáp ứng các mục tiêu khoa hoặc bộ phận của bạn?
Vấn đề cuối cùng là mối quan hệ gây tranh cãi giữa các bộ phận của Ford đã sản xuất rối loạn chức năng quyết định. Vùng địa lý khác nhau và các phòng ban chức năng, chẳng hạn như cơ khí, sản xuất, và bán hàng, quan tâm nhiều hơn trong việc làm những gì họ muốn hơn là những gì là tốt nhất cho Ford như một toàn thể. Cảm xúc về vấn đề này là rất mạnh mẽ rằng đội ngũ quản lý của bạn đã nhận với bạn để loại bỏ logo màu xanh của Ford từ một trong các bài thuyết trình PowerPoint của bạn để không làm "xa lánh" những người làm việc cho các phòng ban Volvo, Jaguar, và Lincoln của Ford. Vào thời điểm đó bạn đồng ý, nhưng bây giờ nhận ra đó là một sai lầm.
Ba năm trước đây, bạn sắp xếp với $ 23 tỷ USD cho vay để có được công ty thông qua thời điểm khó khăn. Và với Chrysler và GM phá sản, và bán hàng công nghiệp giảm 35 phần trăm, bạn đã cần thiết mỗi đồng xu. Nhưng, bạn 65 phần trăm thông qua các quỹ, như vậy bạn đã có để giải quyết những vấn đề quan trọng. Sự sống còn của Ford phụ thuộc vào nó. Nên Ford tiếp tục làm cho chiếc xe khác nhau đối với châu Âu và Hoa Kỳ? Nếu vậy, làm thế nào bạn có chi phí thấp hơn? Nếu không, sau đó làm thế nào để bạn có được các công ty để sản xuất "xe thế giới", khi nó đã không làm như vậy trước? Điều gì nên mục tiêu chiến lược của Ford có mặt ở đây? Xa hơn là việc các nhà quản lý ở lại lâu hơn trong công việc của họ, trong đó sẽ không được phổ biến, làm thế nào bạn sẽ thay đổi văn hóa của Ford để các nhà quản lý phải quan tâm đến kế hoạch của công ty và cảm thấy trách nhiệm đáp ứng các mục tiêu hiệu suất? Cuối cùng, những gì bạn sẽ làm gì để giải quyết một cách bất thường trong đó các quyết định được thực hiện, nơi các phòng ban khác nhau và uni / ts quan tâm nhiều hơn về vấn đề của họ hơn so với các vấn đề của công ty? Nếu bạn là giám đốc điều hành của Ford, những gì bạn sẽ làm gì?