EXPLAINING THE LINK BETWEEN HUMAN R

EXPLAINING THE LINK BETWEEN HUMAN RESOURCE
PRACTICES AND INNOVATION PERFORMANCE:
THE ROLE OF ORGANIZATIONAL LEARNING PROCESSES*
Paper submitted to the OLKC 2011 Conference, 12-14 April, Hull, UK
KEY WORDS: Human resource practices, innovation, performance, organizational
learning, learning processes.
Victor Oltra**
[e-mail]
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
University of Valencia, Spain
Joaquin Alegre
[e-mail]
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
University of Valencia, Spain
ABSTRACT
This theoretical paper makes a preliminary attempt to integrate the – so far usually
disconnected – literatures on: (i) linking human resource (HR) practices and innovation
performance, (ii) assessing organizational learning (capability) (OL/C), (iii) linking HR
practices and OL(C), or (iv) linking OL(C) and innovation. We clearly distinguish
between policy-based variables (a system of innovation-triggering HR practices) and
processual, mediating ones of a behavioural nature (a system of knowledge-optimizing
OL processes), all of them eventually impacting on innovation performance (composed
by innovation efficacy and innovation efficiency). The proposed framework is expected
to facilitate further (theoretical and empirical) research into the HR-OL-innovation
connections.
------------------------------------
* Acknowledgement. The authors would like to thank the Spanish Ministry of Science
and Innovation (ECO2008-00729) for their financial support for this research.
** Corresponding author:
Victor Oltra
Department of Management ‘Juan José Renau Piqueras’
Facultat d’Economia
Universitat de València
Av. Tarongers, s/n
46022 Valencia, Spain
V. Oltra and J. Alegre HR practices, innovation and learning – OLKC 2011
2
1. INTRODUCTION
Abundant research shows substantial evidence on the positive link between human
resource (HR) practices and organizational performance (e.g. Datta et al., 2005; Delery
and Doty 1996; Huselid 1995). Hence, it seems natural to assume that the impact of
(high-commitment, contingent, strategic…) HR practices on innovation performance
ought to be also positive. Such a specific link has also been explored (e.g. Beugelsdijk,
2008; Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle, 2008; Shipton et al., 2006a; Walsworth and
Verma, 2007): innovation-triggering HR practices would include employee
empowerment, task rotation, employment security or the use of participative decision
making systems, among others. However, satisfactory consensus and insight have not
been reached on: (i) the choice of innovation-triggering HR practices, (ii) their ultimate
impact on innovation outcomes, and (iii) the underlying processes and mediating
variables that would help explain how such a link is developed – similar to what
happens with the broader HR-performance literature (cf. Boselie et al., 2005; Wall and
Wood, 2005; Wood, 1999).
The aim of this theoretical paper is twofold: (i) to deepen into the connections between
HR practices and innovation performance, and (ii) to shed light on the underlying
processes and mediating variables that explain these connections. Having these
concerns in mind, organizational learning (OL) can be easily linked to innovation
outcomes and, more specifically, to the process dynamics that foster them. Innovation,
as the culmination of the complex interplay between multiple – individual and
collective – learning processes aimed at finding new ways of solving problems, depends
on the company’s capability to learn – i.e. to develop, distribute and use new knowledge
(McKee, 1992; Wheelwright and Clark, 1992).
Furthermore, Hult et al. (2004) observed that, if a firm is to be innovative, management
must devise organizational features that embody a clear learning orientation. Some
cultural factors, such as decentralization in decision making, error tolerance, or social
relations, have been shown to affect knowledge and innovation outcomes through OL
(Chang, 2003; Lemon and Sahota, 2004). Interestingly, Chiva et al. (2007) measured
OL capability (OLC) by understanding it as a multidimensional concept, including
experimentation, risk taking, interaction with the external environment, dialogue and
participative decision making – essential enablers of the OL dynamics. Indeed, research
evidence places OLC as a relevant predictor of innovation performance (Alegre and
Chiva, 2008). Moreover, Scarbrough (2003) explored how connections between HR
management (HRM) and knowledge management (KM) processes, if neglected, pose
strong barriers to successful innovation. Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle (2007)
studied the complex relationships among HR practices, KM and technical innovation.
More recently, Chen and Huang (2009) have highlighted the role of ‘KM capacity’ in
linking strategic HR practices with innovation performance.
In this paper, a number of related concepts such as learning orientation, OLC or KM
(capacity) inspire our proposal of ‘OL processes’ as the fundamental mediati

Results (Arabic) 1:

شرح العلاقة بين الموارد البشريةالممارسات والأداء الابتكار:دور عمليات التعلم التنظيمي *ورقة مقدمة إلى مؤتمر 2011 أولكك، 12-14 نيسان/أبريل، هال، المملكة المتحدةالكلمات الرئيسية: ممارسات الموارد البشرية والابتكار والأداء التنظيميالتعلم، وعمليات التعلم.فيكتور أولترا * *[e-mail]إدارة 'خوان خوسيه Renau بيغويراس'جامعة فالنسيا، إسبانياخواكين أليغري[e-mail]إدارة 'خوان خوسيه Renau بيغويراس'جامعة فالنسيا، إسبانياخلاصةهذه الورقة النظرية يجعل محاولة أولية للاندماج – حتى الآن عادةقطع – الآداب في: (ط) الربط بين ممارسات الموارد البشرية (HR) والابتكارالأداء، (ثانيا) تقييم التعلم التنظيمي (قدرة) (را/ج)، (ثالثا) ربط الموارد البشريةالممارسات و OL(C)، أو (رابعا) تربط بين OL(C) والابتكار. لقد تميز بوضوحبين المتغيرات المستندة إلى النهج (نظام الابتكار آثار ممارسات الموارد البشرية) والإجرائية، منها ذات طابع سلوكي (نظام لتحسين المعرفة بوساطةعمليات را)، كل منهم في نهاية المطاف التي تؤثر على الأداء الابتكار (التي تتألففعالية الابتكار وكفاءة الابتكار). ومن المتوقع الإطار المقترحلتيسير المزيد من البحث (النظرية والتجريبية) في الموارد البشرية-را-الابتكاراتصالات.------------------------------------* اعتراف. الكتاب أود أن أشكر وزارة العلوم الإسبانيةوالابتكار (ECO2008-00729) لتقديم الدعم المالي لهذا البحث.** Corresponding author:Victor OltraDepartment of Management ‘Juan José Renau Piqueras’Facultat d’EconomiaUniversitat de ValènciaAv. Tarongers, s/n46022 Valencia, SpainV. Oltra and J. Alegre HR practices, innovation and learning – OLKC 201121. INTRODUCTIONAbundant research shows substantial evidence on the positive link between humanresource (HR) practices and organizational performance (e.g. Datta et al., 2005; Deleryand Doty 1996; Huselid 1995). Hence, it seems natural to assume that the impact of(high-commitment, contingent, strategic…) HR practices on innovation performanceought to be also positive. Such a specific link has also been explored (e.g. Beugelsdijk,2008; Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle, 2008; Shipton et al., 2006a; Walsworth andVerma, 2007): innovation-triggering HR practices would include employeeempowerment, task rotation, employment security or the use of participative decisionmaking systems, among others. However, satisfactory consensus and insight have notbeen reached on: (i) the choice of innovation-triggering HR practices, (ii) their ultimateimpact on innovation outcomes, and (iii) the underlying processes and mediatingvariables that would help explain how such a link is developed – similar to whathappens with the broader HR-performance literature (cf. Boselie et al., 2005; Wall andWood, 2005; Wood, 1999).The aim of this theoretical paper is twofold: (i) to deepen into the connections betweenممارسات الموارد البشرية وأداء الابتكار و (الثاني) لتسليط الضوء على الكامنةالعمليات والوساطة من المتغيرات التي تفسر هذه الاتصالات. وبعد هذهالمخاوف في الاعتبار، التنظيمية التعلم (را) يمكن ربطها بسهولة الابتكارالنتائج، وعلى وجه التحديد، لديناميات عملية تعزز لهم. الابتكار،كتتويج للتفاعل المعقد بين متعددة – الفردية ويعتمد الجماعية – عمليات التعلم التي تهدف إلى إيجاد سبل جديدة لحل المشاكل،على قدرة الشركة على تعلم – أي لتطوير، توزيع واستخدام المعرفة الجديدة(ماكي، 1992؛ ويلورايت وكلارك، 1992).وعلاوة على ذلك، هولت et al. (2004): أشار إلى أنه إذا أريد أن تكون مبتكرة، شركة إدارةويجب وضع الخصائص التنظيمية التي تجسد اتجاه تعلم واضحة. بعضالعوامل الثقافية، مثل اللامركزية في صنع القرار أو خطأ التسامح الاجتماعيالعلاقات، وقد ثبت أن تؤثر على نتائج المعرفة والابتكار من خلال الرتب الأخرى(تشانغ، 2003؛ الليمون وستة، 2004). من المثير للاهتمام، يقاس Chiva et al. (2007)قدرة را (مكتب المستشار القانوني) عن طريق فهم أنها كمفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلكالتجريب، والمخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية، والحوار وعملية صنع القرار القائمة على المشاركة – العوامل المساعدة ضرورية ديناميات الرتب الأخرى. والواقع أن البحوثدليل يضع مكتب المستشار القانوني مؤشرا ذات صلة للأداء الابتكار (أليغري وChiva، 2008). وعلاوة على ذلك، سكاربرو (2003) كيفية استكشاف الصلات القائمة بين الموارد البشريةالإدارة (إدارة الموارد البشرية)، وعمليات إدارة (كم) المعرفة، إذا أهملت، تشكلحواجز قوية للابتكار الناجح. خيمينيز خيمينيز وسانز-فايي (2007)دراسة العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية وكم والابتكار التقني.في الآونة الأخيرة، وتشن هوانغ (2009) قد أبرزت دور 'كم القدرات' فيالربط بين ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع الأداء الابتكار.وفي هذه الورقة عددا من المفاهيم ذات الصلة مثل التعلم التوجه، مكتب المستشار القانوني أو كم(القدرات) تلهم اقتراحنا من 'العمليات را' ميدياتي الأساسية

Results (Arabic) 2:

شرح العلاقة بين الموارد البشرية
ممارسات وأداء الابتكار:
دور عمليات التعلم التنظيمية *
ورقة مقدمة إلى المؤتمر OLKC 2011، 12-14 أبريل، هال، المملكة المتحدة
مفتاح الكلمات: ممارسات الموارد البشرية، والابتكار، والأداء والتنظيمية
التعلم، وعمليات التعلم .
فيكتور Oltra **
[e-mail]
إدارة الشؤون الإدارية 'خوان خوسيه RENAU Piqueras "
جامعة فالنسيا، اسبانيا
خواكين أليغري
[e-mail]
إدارة الشؤون الإدارية' خوان خوسيه RENAU Piqueras"
جامعة فالنسيا، اسبانيا
الملخص
هذه الورقة النظرية يجعل محاولة أولية لدمج - حتى الآن عادة
قطع - الآداب في: (أ) ربط الموارد البشرية (HR) الممارسات والابتكار
الأداء، (ب) تقييم التعلم التنظيمي (القدرة) (OL / C)، (ج ) ربط الموارد البشرية
الممارسات والرتب الأخرى (C)، أو (د) ربط OL (C) والابتكار. علينا أن نميز بوضوح
بين المتغيرات القائم على سياسة (نظام الممارسات اثار الابتكار HR) و
الإجرائي، والتوسط منها ذات طبيعة سلوكية (نظام من تحسين المعرفة
عمليات الرتب الأخرى)، وجميعهم تؤثر في نهاية المطاف على أداء الابتكار (التي تتألف
من الابتكار فعالية وكفاءة الابتكار). ومن المتوقع أن الإطار المقترح
لتسهيل إجراء مزيد من البحوث (النظرية والتجريبية) في HR-OL-الابتكار
الاتصالات.
--------------------------- ---------
* شكر وتقدير. فإن الكتاب أود أن أشكر وزارة الخارجية الإسبانية للعلوم
والابتكار (ECO2008-00729) للحصول على الدعم المالي لهذا البحث.
** الموافق المؤلف:
فيكتور Oltra
إدارة الشؤون الإدارية 'خوان خوسيه RENAU Piqueras "
Facultat دي ECONOMIA
Universitat في دي فالنسيا
شارع . Tarongers، ق / ن
46022 فالنسيا، اسبانيا
V. الممارسات Oltra وجيه أليغري الموارد البشرية والابتكار والتعلم - OLKC 2011
2
1. مقدمة
البحث وفرة تظهر أدلة قوية على صلة إيجابية بين البشر
(HR) ممارسات الموارد والأداء التنظيمي (على سبيل المثال داتا وآخرون، 2005؛ Delery.
ودوتي 1996 ، Huselid 1995). ومن هنا، يبدو من الطبيعي أن نفترض أن تأثير
(ارتفاع الالتزام، الطارئة، الاستراتيجية ...) ممارسات الموارد البشرية على أداء الابتكار
يجب أن يكون أيضا إيجابية. كما تم بحث هذا رابط معين (على سبيل المثال Beugelsdijk،
2008؛ خيمينيز-خيمينيز وسانز-فالي، 2008؛ شيبتون وآخرون، 2006a، Walsworth و.
فيرما، 2007): الممارسات اثار الابتكار الموارد البشرية وتشمل الموظف
والتمكين، وتناوب مهمة والأمن الوظيفي أو استخدام قرار تشاركي
أنظمة تبذل، من بين أمور أخرى. ومع ذلك، لم توافق مرضية والبصيرة
تم التوصل إلى ما يلي: (أ) اختيار الممارسات اثار الابتكار الموارد البشرية، (ب) في نهاية المطاف على
التأثير على نتائج الابتكار، و (ج) العمليات الأساسية والتوسط
المتغيرات التي من شأنها أن تساعد في تفسير كيف يمكن لهذا - وضعت وصلة على غرار ما
(. راجع Boselie وآخرون، 2005؛ ستريت ويحدث مع الأدب أوسع HR-أداء
الخشب، 2005؛ الخشب، 1999).
والهدف من هذه الورقة النظرية ذو شقين: (ط) ل تعميق في الاتصالات بين
ممارسات الموارد البشرية والأداء والابتكار، و (ب) لتسليط الضوء على الكامنة وراء
عمليات وساطة المتغيرات التي تفسر هذه الاتصالات. وجود هذه
المخاوف في الاعتبار، والتعلم التنظيمي (ر أ) يمكن أن تكون مرتبطة بسهولة إلى الابتكار
النتائج، وبشكل أكثر تحديدا، لديناميات العملية التي تعزز لهم. الابتكار، و
تتويجا للتفاعل معقد بين متعددة - الفردية و
الجماعية - عمليات التعلم التي تهدف إلى إيجاد طرق جديدة لحل المشاكل، يعتمد
على قدرة الشركة على التعلم - أي إلى تطوير وتوزيع واستخدام المعارف الجديدة
(ماكي، 1992؛ صانع العجلات وكلارك، 1992).
وعلاوة على ذلك، هولت وآخرون. (2004) لاحظ أنه إذا كان الثابت هو أن تكون مبتكرة، وإدارة
يجب أن يضع ملامح التنظيمية التي تجسد التوجه التعلم واضح. بعض
العوامل الثقافية، مثل اللامركزية في اتخاذ القرارات، والتسامح الخطأ، أو الاجتماعية
العلاقات قد أظهرت، أن تؤثر على المعرفة والابتكار النتائج من خلال OL
(تشانغ، 2003؛ الليمون وSahota، 2004). ومن المثير للاهتمام، شيفا وآخرون. (2007) بقياس
قدرة OL (مكتب المستشار القانوني) من خلال فهم على أنه مفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلك
التجريب، المخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية والحوار و
صنع القرار التشاركي - العوامل المساعدة الأساسية لديناميات OL. في الواقع، والبحث
دليل يضع مكتب المستشار القانوني باعتباره مؤشرا ذات الصلة من أداء الابتكار (أليغري و
شيفا، 2008). وعلاوة على ذلك، Scarbrough (2003) استكشاف كيفية الربط بين الموارد البشرية
إدارة (إدارة الموارد البشرية) وعمليات إدارة المعرفة (KM)، إذا أهملت، تشكل
حواجز قوية إلى ابتكار ناجح. خيمينيز-خيمينيز وسانز-فالي (2007)
درس العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية، المعرفة والابتكار التقني.
وفي الآونة الأخيرة، وتشن هوانغ (2009) سلطت الضوء على دور 'قدرة KM "في
ربط ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع أداء الابتكار.
في هذه الورقة، عددا من المفاهيم ذات الصلة مثل تعلم التوجه، مكتب المستشار القانوني أو KM
(القدرات) يلهم اقتراحنا من "العمليات OL 'كما mediati الأساسية

Results (Arabic) 3:

شرح العلاقة بين الموارد البشريةالممارسات والابتكارات الأداء:دور التعلم التنظيمي والعمليات *ورقة مقدمة إلى مؤتمر olkc 2011، 14 نيسان / أبريل، هال، المملكة المتحدةمفتاح الكلمات: ممارسات الموارد البشرية، الابتكار، والأداء التنظيميعمليات التعلم، والتعلم.فيكتور oltra * *[e-mail]إدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'جامعة فالنسيا، إسبانياخواكين أليغري[e-mail]إدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'جامعة فالنسيا، إسبانياخلاصةهذه النظرية تقدم هذه الورقة محاولة أولية لدمج – حتى الآن عادةقطع – الآداب على ما يلي: '١' ربط الموارد البشرية الممارسات والابتكاراتالأداء، ` 2 ` تقييم التعلم التنظيمي (القدرة) (ر / ج)، ` 3 ` ربط الموارد البشريةممارسات الرتب الأخرى (ج) أو (د) ربط الرتب الأخرى (ج) والابتكار.لقد تميز بوضوحبين متغيرات السياسة القائمة على (نظام الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية)الإجرائي، والتوسط في تلك الطبيعة السلوكية (نظام المعرفة وتحسيناول العمليات)، وكلها في النهاية تؤثر على الأداء المبتكر (المؤلفةمن خلال الابتكار والكفاءة والابتكار والكفاءة).الإطار المقترح من المتوقعولزيادة تيسير (النظرية والعملية) البحث في الموارد البشرية والابتكار رأاتصالات.------------------------------------* الاعتراف.الكتاب أود أن أشكر وزارة العلم الاسبانيوالابتكار (eco2008-00729) لما قدمته من دعم مالي لهذا البحث.* * مؤلف كتاب المقابلة:فيكتور oltraإدارة الشؤون الإدارية "خوان خوسيه رنو بيغويراس 'facultat d'economiaUniversitat دي Val è nciaAv.tarongers، ق / ن46022 بلنسية، إسبانياv. oltra and J. أليغري ممارسات الموارد البشرية والابتكار والتعلم – olkc 201121.مقدمةوتبين البحوث وفيرة دليل قوي على العلاقة الإيجابية بين الإنسانالموارد (الموارد البشرية) الممارسات والأداء التنظيمي (مثل داتا et al., 2005; deleryدوتی ١٩٩٦؛ هيوزلد 1995).وبالتالي، يبدو من الطبيعي أن نفترض أن تأثير(التزامات كبيرة، الوحدات الاستراتيجية) ممارسات الموارد البشرية على الابتكار والأداءيجب ان تكون إيجابية أيضا.كما تم استكشاف هذه وصلة خاصة (مثل beugelsdijkعام 2008، خيمينيز خيمينيز و سانز فالي، 2008؛ شيبتون وآخرون، 2006؛ walsworthفيرما، 2007): الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية سوف تدرج الموظفالتمكين المهمة التناوب، الأمن الوظيفي أو استخدام قرار المشاركةجعل النظم، من بين أمور أخرى.ومع ذلك، مرضية الآراء والرؤى لمتم التوصل إلى: ` 1 ` اختيار الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية، ` 2 ` النهائيالتأثير على نتائج الابتكار، و ` 3 ` العمليات اﻷساسية والتوسطالمتغيرات التي من شأنها أن تساعد في تفسير كيف يكون هذا الرابط وضعت -- على غرار ماما يحدث مع عموم الأدب أداء الموارد البشرية (انظر boselie وآخرون، 2005؛ الجدارالخشب، 2005؛ الخشب، 1999).تهدف هذه الورقة النظرية ذو شقين: (أ) أن يعمق في الربط بينممارسات الموارد البشرية والابتكار والأداء، و (2) أن يسلط الضوء على وراءالعمليات و المتغيرات الوسيطة التي تفسر هذه الاتصالات.وبعد هذهالشواغل في اﻻعتبار، والتعلم التنظيمي (رأ) يمكن بسهولة ربط الإبداعوعلى نحو أكثر تحديدا، إلى النتائج العملية الديناميكية التي تشجع عليها.الابتكاروالتي هي نتاج التفاعل المعقد بين عدة – فرديةجماعية – عمليات التعلم تهدف إلى إيجاد سبل جديدة لحل المشاكل، يعتمدعلى الشركة القدرة على التعلم – أي وضع وتوزيع واستخدام المعارف الجديدة(ماكي، 1992؛ العجلات و كلارك، 1992).وعلاوة على ذلك، هولت et al.(2004): لاحظ أنه إذا كانت الشركة هو الابتكار، إدارةيجب وضع الخصائص التنظيمية التي تجسد توجه واضح نحو التعلم.بعضالعوامل الثقافية، مثل الﻻمركزية في صنع القرار، التسامح مع الخطأ، أو الاجتماعيالعلاقات، وقد ثبت أن تؤثر على نتائج المعرفة والابتكار من خلال رأ(تشين)، 2003؛ sahota والليمون، 2004).ومن المثير للاهتمام، شيفا et al.قياس (2007)رأ القدرة (المستشار القانوني) تفهم على أنها مفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلكالتجريب و المخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية والحوارالمشاركة في صنع القرار – عوامل التمكين الأساسية ديناميات رأ.والواقع أن البحوثدليل أماكن المستشار القانوني باعتبارها ذات الصلة للتنبؤ أداء الإبداع (أليغريشيفا، 2008).وعلاوة على ذلك، scarbrough (2003) استكشاف لكيفية الربط بين الموارد البشريةإدارة الموارد البشرية) و (كم) عمليات إدارة المعرفة، وإذا أهملت تشكلحواجز منيعة الابتكارات الناجحة.خيمينيز خيمينيز و سانز فالي (2007)درس العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية، كم و الابتكار التقني.وفي الآونة الأخيرة، تشن وهوانغ (2009) قد أبرز دور 'كم' بصفةربط ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع إبداع الأداء.في هذه الورقة، عدد من المفاهيم ذات الصلة مثل التوجه للتعلم، المستشار القانوني أو كم(قدرة) تدفعنا إلى اقتراح "