• recognising that HR has a number

• recognising that HR has a number of different customers to be convinced and, in particular, that senior management has to support the concept in theory and practice.
• understanding that there may be a need for large-scale capital investment to get the right technological infrastructure.
• being careful to determine the best design and choice of operator: in-house or outsourced (in whole or in part).
• being wary of IT delivery times, cautious of whether the kit will be fully operational on time and to specification.
• neglecting the importance of the knowledge and experience of incumbent administrators in staffing new positions, and undervaluing their work.
• understanding that by stripping out operational tasks, business-facing HR managers may have lost their raison d’être and found it difficult to concentrate on strategy and change management.
• recognising that boundary management problems may occur if the service is heavily segmented, eg where does policy formation end and implementation begin?
• anticipating communication difficulties, especially where there are numerous discrete activities, each organisationally separate.
• guarding against a lack of effective accountability. HR Managers may be responsible for personnel services, but have no control over the work if it is done in a shared service centre.

Results (Thai) 1:

•ตระหนักถึงว่า HR มีหมายเลขของลูกค้าที่แตกต่างกันจะ convinced และ เฉพาะ ที่ผู้บริหารได้สนับสนุนแนวคิดในทฤษฎีและปฏิบัติ•เข้าใจว่า ไม่ต้องลงทุนเงินทุนขนาดใหญ่เพื่อรับโครงสร้างพื้นฐานทางเทคโนโลยี•มีการระมัดระวังในการตรวจสอบการออกแบบที่ดีสุดและเลือกตัวดำเนินการ: ภายใน หรือนอกบริษัท (ทั้งหมด หรือบางส่วน)•การระมัดระวังมันส่งครั้ง ระมัดระวังของว่าชุดจะพร้อมใช้งาน ในเวลา และข้อมูลจำเพาะ• neglecting ความสำคัญของความรู้และประสบการณ์ของผู้ดูแลระบบ incumbent ในตำแหน่งพนักงานใหม่ และ undervaluing ทำงาน•เข้าใจว่า นิทานปฏิบัติงาน ผู้จัดการ HR หันหน้าไปทางธุรกิจอาจได้สูญเสียของ raison d'être และพบยากจะเน้นกลยุทธ์ และการจัดการการเปลี่ยนแปลง•ตระหนักถึงขอบเขตการจัดการปัญหาอาจเกิดขึ้นถ้าบริการถูกมากถูกแบ่งเป็นช่วง เช่นที่ไม่ก่อตัวนโยบายสิ้นสุดและการดำเนินการเริ่มต้นหรือไม่• anticipating สื่อสารลำบาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีกิจกรรมไม่ต่อเนื่องมากมาย แต่ละ organisationally แยกกัน•การรักษากับการขาดความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการ HR อาจรับผิดชอบบุคลากรบริการ แต่มีไม่สามารถควบคุมการทำงานถ้าจะทำในศูนย์บริการร่วม

Results (Thai) 3:

- ตระหนักว่า HR มีหมายเลขของลูกค้าที่แตกต่างกันเพื่อให้ประจักษ์ และ โดย เฉพาะ ที่ผู้บริหารต้องสนับสนุนแนวคิดในทฤษฎีและการปฏิบัติ .
- ความเข้าใจที่อาจจะต้องสำหรับการลงทุนขนาดใหญ่เพื่อให้ได้เทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานด้านขวา .
- ระวังเพื่อหาการออกแบบที่ดีที่สุดและทางเลือกของผู้ประกอบการ :ภายในหรือภายนอก ( ทั้งหมดหรือบางส่วน )
- ถูกคุมมันส่งครั้งรัฐบาลไม่ว่าชุดจะดำเนินงานอย่างเต็มที่ในเวลาและสเปค
- ละเลยความสำคัญของความรู้ และ ประสบการณ์ของผู้บริหารที่ดำรงตำแหน่งในการรับตำแหน่งใหม่ และ undervaluing งาน .
- ความเข้าใจที่ปอก งานปฏิบัติการธุรกิจซึ่งผู้จัดการ HR อาจจะสูญเสียของพวกเขาเหตุผลว่า D ' êเทร และพบว่ามันยากที่จะมุ่งเน้นกลยุทธ์และการจัดการการเปลี่ยนแปลง .
- ตระหนักว่าปัญหาเขตแดนการจัดการอาจเกิดขึ้นถ้าบริการเป็นอย่างมาก เช่น การแบ่งที่ไม่สิ้นสุดนโยบายและการดำเนินการเริ่มต้น
- คาดหวังความยากในการสื่อสาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีกิจกรรมต่อเนื่องมากมายแต่ละ organisationally ต่างหาก
- ปกป้องกับขาดความรับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจจะรับผิดชอบในการบริการของบุคลากร แต่ยังควบคุมงาน ถ้าทำในศูนย์บริการร่วม .