22 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van

22 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. Koopman

The second dimension of transformational leadership is inspiration. This dimension is concerned with the capacity of the leader to act as a model for subordinates, the commu-nication of a vision and the use of symbols to focus efforts. In Bass (1985) inspiration and charisma formed a single factor but different behaviours were implied. Charisma required identification with the leader, inspiration did not.

The third dimension is individual consideration. While a leader's charisma may attract subordinates to a vision or mission, the leader's use of individualized consideration also significantly contributes to individual subordinates achieving their fullest potential (Yammarino & Bass, 1990). Individual consideration is in part coaching and mentoring, it provides for continuous feedback and links the individual's current needs to the orga-nization's mission (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). Individualized consideration is sim-ilar to the Ohio State notion of consideration (Bryman, 1992). The last dimension of transformational leadership is intellectual stimulation. An intellectually stimulating leader

provides subordinates with a flow of challenging new ideas that are supposed to stimu-late rethinking of old ways of doing things (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1990). It arouses an awareness of problems, of their own thoughts and imagination, and a recognition of their beliefs and values in subordinates. Intellectual stimulation is evidenced by subordi-nates' conceptualization, comprehension, and analysis of the problems they face and the

solutions they generate (Yammarino & Bass, 1990).

Bass' transactional leadership has three dimensions

The first dimension of transactional leadership is contingent reinforcement or contingent reward. The leader rewards followers for attaining the specified performance levels. Reward is contingent on effort expended and performance level achieved. There is con-siderable research and literature on the association between this kind of leader behaviour and subordinate performance and satisfaction (see Bass, 1990i2 or Yukl, 1994 for a sum-mary of such research). The second and third dimension of transactional leadership are two types of management-by-exception. When practising management-by-exception a leader only takes action when things go wrong and standards are not met (Bass & Avolio, 1989). Leaders avoid giving directions if the old ways work and allow followers to continue doing their jobs as always if performance goals are met (Hater & Bass, 1988). There are two types of management-by-exception, active and passive. The active form characterizes a leader who actively seeks deviations from standard procedures and takes action when irregularities occur. The passive form characterizes leaders who only take action after devi-ations and irregularities have occurred. The difference between the two is that in the active form the leader searches for deviations, whereas in the passive form the leader waits for problems to materialize (Hater & Bass, 1988).

Laissez-faire leadership is also measured by the MLQ. In a sense it indicates the absence of leadership. It is described as the most extreme form of passive leadership or even non-leadership. Laissez-faire usually correlates negatively with more active leadership styles (Bass, 1990^).

Problems investigated in this study

Transformational leaders when compared to transactional and laissez-faire leaders were shown to have subordinates who report greater satisfaction and more often exert extra

Results (Thai) 1:

Hartog เดน 22 Deanne N., JaapJ รถตู้ Muijen และ Paul L. Koopmanมิติที่สองของภาวะผู้นำเป็นแรงบันดาลใจ มิตินี้เกี่ยวข้องกับความสามารถของผู้นำเป็นแบบจำลองสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา nication commu ของวิสัยทัศน์และการใช้สัญลักษณ์ในความพยายามโฟกัส แรงบันดาลใจ (1985) เบสและคาริสม่าเกิดตัวเดียว แต่พฤติกรรมแตกต่างกันมีนัย คาริสม่าต้องระบุกับผู้นำ แรงบันดาลใจไม่มิติที่สามคือ พิจารณาแต่ละ ในขณะที่คาริสม่าของผู้นำอาจดึงดูดผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังวิสัยทัศน์หรือพันธกิจ ใช้พิจารณาเป็นรายบุคคลของผู้นำจะสนับสนุนบรรลุศักยภาพของ fullest ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละ (Yammarino & เบส 1990) พิจารณาแต่ละส่วนในการสอน และปรึกษา แสดงความคิดเห็นอย่างต่อเนื่อง และเชื่อมโยงความต้องการปัจจุบันของแต่ละภารกิจ orga-nization ของ (เบส 1985 เบส & Avolio, 1990) พิจารณาเป็นรายบุคคลเป็นซิ ilar กับแนวคิดรัฐโอไฮโอของพิจารณา (Bryman, 1992) มิติสุดท้ายของภาวะผู้นำมีการกระตุ้นทางปัญญา ผู้นำการกระตุ้นสติปัญญาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา มีความท้าทายใหม่ ๆ ที่ควรไป stimu-ปลายทบทวนวิธีการทำ (เบส 1985 ของ ไหล เบส & Avolio, 1990) มัน arouses การรับรู้ปัญหา ความคิดของตนเอง และจินตนาการ และการรับรู้ความเชื่อและค่าในผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา การกระตุ้นทางปัญญาจะเป็นหลักฐาน โดย subordi-nates' conceptualization ความเข้าใจ และการวิเคราะห์ปัญหาที่พวกเขาเผชิญกับและโซลูชั่นที่จะสร้าง (Yammarino & เบส 1990)นำทรานแซคชันของเบสมีมิติทั้งสามมิติแรกของทรานแซคชันนำคือ เสริมสร้างกองทัพหรือกองสะสม ผู้นำสะสม°รีวอร์ดผู้ติดตามสำหรับการบรรลุระดับประสิทธิภาพที่ระบุ รางวัลจะผูกพันกับความพยายามที่ใช้และประสิทธิภาพที่ทำได้ระดับ มีคอน siderable วิจัยและวรรณกรรมที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมผู้นำ และประสิทธิภาพย่อยชนิดนี้และความพึงพอใจ (ดูเบส 1990i2 หรือ Yukl, 1994 สำหรับแมรีผลวิจัยดังกล่าว) มิติสอง และสามของทรานแซคชันนำอยู่สองชนิดของการจัดการโดยยกเว้น เมื่อฝึกบริหารโดยยกเว้นผู้นำจะดำเนินการให้เฉพาะเมื่อสิ่งที่ผิดไป และไม่มีมาตรฐานตรงตาม (เบส & Avolio, 1989) ผู้นำหลีกเลี่ยงให้คำแนะนำถ้าทำงานแบบเดิม และอนุญาตให้ผู้ติดตามการทำงานเช่นเคยถ้าเป้าหมายประสิทธิภาพตาม (Hater และเบส 1988) มีสองชนิดคือบริหารโดยการยกเว้น active และ passive แบบฟอร์มใช้งานระบุลักษณะผู้นำที่มุ่งความเบี่ยงเบนจากมาตรฐานขั้นตอน และจะดำเนินการเมื่อเกิดความผิดปกติอย่าง แบบ passive ระบุลักษณะผู้นำที่นำการดำเนินการหลังจาก ations เทวีและความผิดปกติเกิดขึ้น ความแตกต่างระหว่างทั้งสองได้ว่า ในการใช้งานการหาความแตกต่าง ผู้นำในขณะที่ในแบบพาสซีฟ ผู้นำรอปัญหาเบิก (Hater และเบส 1988)นอกจากนี้ยังมีวัดนำ laissez-faire โดย MLQ ในความรู้สึก จะแสดงการขาดงานของผู้นำ อธิบายไว้เป็นแบบฟอร์มมากที่สุดนำแฝงหรือแม้ไม่ใช่ภาวะผู้นำ Laissez-faire มักคู่ในเชิงลบกับลักษณะความเป็นผู้นำอยู่ (เบส 1990 ^)ปัญหาการตรวจสอบในการศึกษานี้ภาวะผู้นำเมื่อเปรียบเทียบกับผู้นำทรานแซคชัน และ laissez-faire ได้แสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่รายงานความพึงพอใจมากขึ้น และบ่อยขึ้นแรงพิเศษ

Results (Thai) 3:

22 . เดนตาม jaapj ดีน , . รถตู้ muijen และพอลล. คุ๊ปมันส์

มิติที่สองของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือ แรงบันดาลใจ มิตินี้เกี่ยวข้องกับความสามารถของผู้นำแบบผู้ใต้บังคับบัญชา , nication commu ของวิสัยทัศน์และการใช้สัญลักษณ์ในการมุ่งเน้นความพยายาม .ในเบส ( 1985 ) แรงบันดาลใจและเสน่ห์ของรูปแบบที่มีปัจจัยเดียว แต่พฤติกรรมต่างกันโดยนัย เสน่ห์ต้องการบัตรประจำตัวกับผู้นำ แรงบันดาลใจไม่ได้

มิติที่สามคือการพิจารณาของแต่ละบุคคล ในขณะที่เสน่ห์ของผู้นำอาจดึงดูดผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีวิสัยทัศน์หรือพันธกิจหัวหน้าใช้พิจารณารายบุคคลอย่างมีนัยสำคัญก่อให้เกิดบุคคลผู้บรรลุศักยภาพของพวกเขาเต็ม ( yammarino &เบส , 1990 ) พิจารณาแต่ละการฝึกและให้คำปรึกษาส่วนหนึ่ง ให้ข้อเสนอแนะอย่างต่อเนื่องและการเชื่อมโยงความต้องการปัจจุบันของแต่ละภารกิจ หรือ nization ของ Bass ( 1985 ; เบส& Avolio , 1990 )พิจารณาเป็นรายบุคคล เป็นซิม ilar กับรัฐโอไฮโอความคิดของการพิจารณา ( bryman , 1992 ) ขนาดสุดท้ายของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง คือ การกระตุ้นทางปัญญา สติปัญญากระตุ้นผู้นำ

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการท้าทายความคิดใหม่ที่ควรจะ stimu สายทบทวนวิธีเก่าทำ Bass ( 1985 ; เบส& Avolio , 1990 )มันกระตุ้นการรับรู้ของปัญหา ความคิด และจินตนาการของตนเอง และการรับรู้ของความเชื่อและค่านิยมในผู้ใต้บังคับบัญชา การกระตุ้นทางปัญญาเป็น evidenced โดย subordi บั้นท้าย ' แนวความคิด ความเข้าใจ และการวิเคราะห์ของปัญหาที่พวกเขาเผชิญและแก้ปัญหาที่พวกเขาสร้าง

( yammarino &เบส , 1990 )

เบส ' ด้านภาวะผู้นำมี 3 มิติ

มิติแรกของการเป็นผู้นำคือการเสริมหรือรางวัลที่อาจเกิดขึ้น . หัวหน้าผู้ติดตามรางวัลเพื่อบรรลุที่ระบุระดับประสิทธิภาพ . รางวัลคือเกิดขึ้นในความพยายามใช้จ่ายและประสิทธิภาพระดับความ