Transactional vs. transformational

Transactional vs. transformational leadership 2 3

effort, and to have higher performing work groups and receive higher ratings of effec-tiveness and performance (see, for example, Bass, 1985; Bryman, 1992; Hater & Bass, 1988; Yammarino & Bass, 1990; Yammarino et al., 1993). Although Bass has demon-strated that transformational leadership is a useful concept which can be operationalized in the context of organizations, there are several problems which make careful examina-tion of the results obtained with the MLQ necessary. One problem with the concepts in the MLQ and their operationalization is the distinction made between passive manage-ment-by-exception and laissez-faire leadership. Hater & Bass (1988) state: 'passive man-agement-by-exception is not the same as laissez-faire leadership. The status quo is guarded and respected in passive management-by-exception; the status quo is ignored by the laissez-faire leader who essentially avoids decision making and supervisory responsi-bilities' (p. 697). This distinction between laissez-faire and passive management-by-exception is not clear when the empirical data are examined. As shown in Bass (1985) passive management-by-exception and laissez-faire leadership form a higher order factor in Bass' data. Also, in a study by Yammarino & Bass (1990), passive management-by-exception and laissez-faire correlate positively with each other and negatively with the other leadership dimensions. Especially interesting was the slightly negative correlation they found between active and passive management-by-exception, supposedly related concepts. When regarding the items in the MLQ, the distinction between the two types seems hard to make, both are extremely passive leaders, avoiding rather than tackling problems.

Another problem with (operationalization of) the concepts in the MLQ is pointed out by Bryman (1992). One of the items that measures inspiration is concerned with whether the leader has a vision which urges the subordinate on. In view of the centrality of this notion of vision to charismatic leadership Bryman finds it strange to disentangle vision from charisma and treat it as indicating inspiration even though, as stated earlier, Bass holds that the behaviours implied are different. These two issues indicate that refining the three concepts in the MLQ into eight separate dimensions is not without problems.

Three questions are addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the collected MLQ data. The second is whether the four transformational and three transactional dimensions can clearly be distinguished. The third is whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership.

Method

Sample and procedure

The sample in this study consisted of approximately 1200 employees from eight organizations. The organi-zations and institutions contributing to the sample are very diverse in their core business activities and size: Two commercial businesses (catering, fast food), two welfare institutions, two health-care organizations (nurs-ing home, psychiatric hospital), one local government organization and two departments of air traffic control. Samples within each organization were created by randomly dividing the employees of participating depart-ments in the organization into two groups. One of the two groups in each department received the MLQ, rat-ing their supervisor. Respondents either received the questionnaire with a reference letter in person at work or the questionnaire was mailed to the respondent s home address. Respondents were requested to send the questionnaire back after completion. The researchers were present in the organizations at various prearranged

24 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L Koopman

times to answer questions or could be contacted by telephone. The response was approximately 60 per cent for the total sample (787 questionnaires were returned, not all questionnaires could be used in data analysis due to missing values). There were considerable differences in response for individual organizations. The low-est response was 29 per cent (in one of the organizations where the survey was done by mail); the highest response was 80 per cent (in one of the organizations where respondents were handed the questionnaire in per-son at work); 55.7 per cent of the respondents were male. The average age of the respondents was 36, ages ranging from 16 years old to 64 years old. On average the respondents had worked for the organization for five years. The range in the level and type of education was large, both respondents with a university degree and respondents with hardly any secondary education are found in the sample.

Questionnaire

In this study a Dutch translation of the MLQ, version 8Y, was used to assess transformatidnal, transactional and laissez-faire leadership (following Bass & Avolio, 1989). The questionnaire was first translated from English to Dutch by a Dutch native speaker then backtranslated by an English native speaker, both experts in the field of organizational psychology. The questionnaire instructs respondents to judge how often their manager displays 40 items of behaviour (see Fig. 1 for sample items), using a five-point scale (from 'fre-

quently, if not always' to not at all).

Data analysis

The first point of interest was the internal consistency of the MLQ scales for transformational, transactional and laissez-faire leadership as empirically derived by Bass. Often only Cronbach's a (Cronbach, 1951) is given as an indication of internal consistency. This, however, has two problems. First, Ct is affected by the number of items in a scale. In the literature (Nunally, 1967) a >.7O has been declared an adequate a. However, the a of a scale with many items can be high with a relatively low average inter-item correlation. In a unidi-

mensional scale a relatively high average inter-item correlation would be expected. Secondly, a is affected by dimensionality within a scale. Although a decreases as a function of multidimensionality, a can be reason-ably high even when items are somewhat interrelated but multidimensional (Cortina, 1993). Therefore, not only was the Cronbach a calculated but also the average and range of inter-item correlations. Next, the cor-

Results (Thai) 1:

ทรานแซคชันเทียบกับภาวะผู้นำ 2 3effort, and to have higher performing work groups and receive higher ratings of effec-tiveness and performance (see, for example, Bass, 1985; Bryman, 1992; Hater & Bass, 1988; Yammarino & Bass, 1990; Yammarino et al., 1993). Although Bass has demon-strated that transformational leadership is a useful concept which can be operationalized in the context of organizations, there are several problems which make careful examina-tion of the results obtained with the MLQ necessary. One problem with the concepts in the MLQ and their operationalization is the distinction made between passive manage-ment-by-exception and laissez-faire leadership. Hater & Bass (1988) state: 'passive man-agement-by-exception is not the same as laissez-faire leadership. The status quo is guarded and respected in passive management-by-exception; the status quo is ignored by the laissez-faire leader who essentially avoids decision making and supervisory responsi-bilities' (p. 697). This distinction between laissez-faire and passive management-by-exception is not clear when the empirical data are examined. As shown in Bass (1985) passive management-by-exception and laissez-faire leadership form a higher order factor in Bass' data. Also, in a study by Yammarino & Bass (1990), passive management-by-exception and laissez-faire correlate positively with each other and negatively with the other leadership dimensions. Especially interesting was the slightly negative correlation they found between active and passive management-by-exception, supposedly related concepts. When regarding the items in the MLQ, the distinction between the two types seems hard to make, both are extremely passive leaders, avoiding rather than tackling problems.Another problem with (operationalization of) the concepts in the MLQ is pointed out by Bryman (1992). One of the items that measures inspiration is concerned with whether the leader has a vision which urges the subordinate on. In view of the centrality of this notion of vision to charismatic leadership Bryman finds it strange to disentangle vision from charisma and treat it as indicating inspiration even though, as stated earlier, Bass holds that the behaviours implied are different. These two issues indicate that refining the three concepts in the MLQ into eight separate dimensions is not without problems.Three questions are addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the collected MLQ data. The second is whether the four transformational and three transactional dimensions can clearly be distinguished. The third is whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership.MethodSample and procedureThe sample in this study consisted of approximately 1200 employees from eight organizations. The organi-zations and institutions contributing to the sample are very diverse in their core business activities and size: Two commercial businesses (catering, fast food), two welfare institutions, two health-care organizations (nurs-ing home, psychiatric hospital), one local government organization and two departments of air traffic control. Samples within each organization were created by randomly dividing the employees of participating depart-ments in the organization into two groups. One of the two groups in each department received the MLQ, rat-ing their supervisor. Respondents either received the questionnaire with a reference letter in person at work or the questionnaire was mailed to the respondent s home address. Respondents were requested to send the questionnaire back after completion. The researchers were present in the organizations at various prearranged24 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L Koopmantimes to answer questions or could be contacted by telephone. The response was approximately 60 per cent for the total sample (787 questionnaires were returned, not all questionnaires could be used in data analysis due to missing values). There were considerable differences in response for individual organizations. The low-est response was 29 per cent (in one of the organizations where the survey was done by mail); the highest response was 80 per cent (in one of the organizations where respondents were handed the questionnaire in per-son at work); 55.7 per cent of the respondents were male. The average age of the respondents was 36, ages ranging from 16 years old to 64 years old. On average the respondents had worked for the organization for five years. The range in the level and type of education was large, both respondents with a university degree and respondents with hardly any secondary education are found in the sample.QuestionnaireIn this study a Dutch translation of the MLQ, version 8Y, was used to assess transformatidnal, transactional and laissez-faire leadership (following Bass & Avolio, 1989). The questionnaire was first translated from English to Dutch by a Dutch native speaker then backtranslated by an English native speaker, both experts in the field of organizational psychology. The questionnaire instructs respondents to judge how often their manager displays 40 items of behaviour (see Fig. 1 for sample items), using a five-point scale (from 'fre-quently, if not always' to not at all).Data analysisThe first point of interest was the internal consistency of the MLQ scales for transformational, transactional and laissez-faire leadership as empirically derived by Bass. Often only Cronbach's a (Cronbach, 1951) is given as an indication of internal consistency. This, however, has two problems. First, Ct is affected by the number of items in a scale. In the literature (Nunally, 1967) a >.7O has been declared an adequate a. However, the a of a scale with many items can be high with a relatively low average inter-item correlation. In a unidi-mensional scale a relatively high average inter-item correlation would be expected. Secondly, a is affected by dimensionality within a scale. Although a decreases as a function of multidimensionality, a can be reason-ably high even when items are somewhat interrelated but multidimensional (Cortina, 1993). Therefore, not only was the Cronbach a calculated but also the average and range of inter-item correlations. Next, the cor-

Results (Thai) 2:

การทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2 3 ความพยายามและจะมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพกลุ่มที่สูงขึ้นและได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นของการป้องกันฟันผุ-tiveness และประสิทธิภาพการทำงาน (ดูตัวอย่างเช่นเบส, 1985; Bryman 1992; เกลียดและเบส, 1988; Yammarino และเบส 1990;. Yammarino, et al, 1993) แม้ว่าเสียงเบสได้ปีศาจ strated ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์ซึ่งสามารถ operationalized ในบริบทขององค์กรที่มีปัญหาหลายประการที่ทำให้ระมัดระวัง examina-การของผลที่ได้รับกับ MLQ จำเป็น ปัญหาหนึ่งที่มีแนวความคิดใน MLQ และ operationalization ของพวกเขาคือความแตกต่างระหว่างเรื่อย ๆ จัดการ-ment โดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ เกลียดและเบส (1988) รัฐ: 'เรื่อย ๆ คน agement โดยยกเว้นไม่ได้เช่นเดียวกับการเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ สภาพที่เป็นอยู่จะรักษาและเป็นที่เคารพในการบริหารจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ; สภาพที่เป็นอยู่จะถูกละเว้นโดยผู้นำไม่รู้ไม่ชี้หลักที่หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการกำกับดูแล responsi-bilities (พี. 697) ความแตกต่างระหว่างไม่รู้ไม่ชี้และการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ไม่ชัดเจนเมื่อข้อมูลเชิงประจักษ์ที่มีการตรวจสอบ ดังแสดงในเบส (1985) เรื่อย ๆ จัดการโดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ปัจจัยรูปแบบการสั่งซื้อที่สูงขึ้นในข้อมูลเบส ' นอกจากนี้ในการศึกษาโดย Yammarino และเบส (1990), การจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และไม่รู้ไม่ชี้ความสัมพันธ์เชิงบวกกับแต่ละอื่น ๆ และทางลบกับมิติความเป็นผู้นำอื่น ๆ ที่น่าสนใจโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นความสัมพันธ์ทางลบเล็กน้อยที่พวกเขาพบกันระหว่างการใช้งานและการจัดการเรื่อย ๆ โดยข้อยกเว้นแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับการคาดคะเน เมื่อเกี่ยวกับรายการใน MLQ ความแตกต่างระหว่างสองประเภทดูเหมือนยากที่จะทำให้ทั้งสองเป็นผู้นำเรื่อย ๆ มากหลีกเลี่ยงมากกว่าการแก้ปัญหาปัญหา. ปัญหากับอีก (operationalization ของ) แนวคิดใน MLQ จะชี้ให้เห็นโดย Bryman (1992 ) หนึ่งในรายการที่สร้างแรงบันดาลใจเป็นมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการไม่ว่าจะเป็นผู้นำวิสัยทัศน์ซึ่งขอเรียกร้องให้ผู้ใต้บังคับบัญชาใน ในมุมมองของศูนย์กลางของความคิดของวิสัยทัศน์ที่จะเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ Bryman นี้พบว่ามันแปลกที่จะคลี่คลายความสามารถพิเศษจากวิสัยทัศน์และรักษามันเป็นแรงบันดาลใจที่แสดงให้เห็นถึงแม้ว่าตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้เบสถือได้ว่าพฤติกรรมโดยนัยที่แตกต่างกัน ทั้งสองประเด็นที่ระบุว่าการปรับแต่งสามแนวคิดใน MLQ เป็นแปดมิติที่แยกจากกันไม่ได้โดยไม่มีปัญหา. สามคำถามที่มีการระบุในการศึกษานี้ ที่แรกก็คือว่าสามแนวคิดผู้นำเรือหลักตามที่กำหนดโดยเบส (การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้) สามารถพบได้ในที่เก็บรวบรวมข้อมูล MLQ ที่สองก็คือว่าการเปลี่ยนแปลงและสี่สามมิติการทำธุรกรรมได้อย่างชัดเจนสามารถโดดเด่น ที่สามคือไม่ว่าจะเป็นข้อมูลสนับสนุนการรวมการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ในปัจจัยหนึ่งในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ . วิธีตัวอย่างและวิธีการที่กลุ่มตัวอย่างในการศึกษาครั้งนี้ประกอบไปด้วยประมาณ1,200 พนักงานจากแปดองค์กร zations Organi และสถาบันการศึกษาที่เอื้อต่อกลุ่มตัวอย่างมีความหลากหลายมากในกิจกรรมทางธุรกิจหลักของพวกเขาและขนาด: สองธุรกิจการค้า (อาหาร, อาหารอย่างรวดเร็ว) สองสถาบันสวัสดิการทั้งสององค์กรด้านการดูแลสุขภาพ (Nurs ไอเอ็นจีบ้านโรงพยาบาลจิตเวช) หนึ่งองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นและหน่วยงานของสองควบคุมจราจรทางอากาศ ตัวอย่างในแต่ละองค์กรที่ถูกสร้างขึ้นโดยการสุ่มแบ่งพนักงานของการมีส่วนร่วมออกเดินทาง-ments ในองค์กรออกเป็นสองกลุ่ม หนึ่งในสองกลุ่มในแต่ละแผนกที่ได้รับ MLQ หนูไอเอ็นจีผู้บังคับบัญชาของพวกเขา ผู้ตอบแบบสอบถามที่ได้รับอย่างใดอย่างหนึ่งด้วยตัวอักษรอ้างอิงในคนที่ทำงานหรือแบบสอบถามที่ถูกส่งไปยังที่อยู่ที่บ้านของผู้ถูกกล่าวหานั้น ผู้ตอบแบบสอบถามถูกขอให้ส่งแบบสอบถามกลับมาหลังจากที่เสร็จสิ้น นักวิจัยมีอยู่ในองค์กรต่างๆที่ตระเตรียม24 Deanne เอ็นเดนฮาร์ทอค, JaapJ รถตู้ Muijen และพอลคูปแมน L ครั้งที่จะตอบคำถามหรืออาจจะได้รับการติดต่อทางโทรศัพท์ การตอบสนองอยู่ที่ประมาณร้อยละ 60 สำหรับกลุ่มตัวอย่างทั้งหมด (787 แบบสอบถามกลับไม่แบบสอบถามทั้งหมดสามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลอันเนื่องมาจากค่าที่ขาดหาย) มีความแตกต่างอย่างมากในการตอบสนองสำหรับแต่ละองค์กรได้ การตอบสนองต่ำ est เป็นร้อยละ 29 (ในหนึ่งในองค์กรที่สำรวจได้กระทำโดยทางไปรษณีย์); การตอบสนองที่สูงที่สุดคือร้อยละ 80 (ในหนึ่งในองค์กรที่ตอบแบบสอบถามถูกส่งแบบสอบถามในต่อลูกชายที่ทำงาน); ร้อยละ 55.7 ของผู้ตอบแบบสอบถามเป็นเพศชาย อายุเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถาม 36 ทุกเพศทุกวัยตั้งแต่ 16 ปีถึง 64 ปี โดยเฉลี่ยผู้ตอบแบบสอบถามเคยทำงานให้กับองค์กรเป็นเวลาห้าปี ในช่วงระดับและชนิดของการศึกษาว่ามีขนาดใหญ่ผู้ตอบแบบสอบถามทั้งระดับมหาวิทยาลัยและผู้ตอบแบบสอบถามที่มีแทบจะไม่ศึกษารองใด ๆ ที่พบในตัวอย่าง. แบบสอบถามในการศึกษานี้แปลดัตช์ของ MLQ, 8Y รุ่นถูกนำมาใช้ในการประเมิน transformatidnal , การทำธุรกรรมและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ (ตาม Bass & Avolio, 1989) แบบสอบถามครั้งแรกได้รับการแปลจากภาษาอังกฤษเป็นภาษาดัตช์โดยเจ้าของภาษาดัตช์ backtranslated แล้วโดยเจ้าของภาษาอังกฤษผู้เชี่ยวชาญทั้งในด้านของจิตวิทยาองค์กร แบบสอบถามสั่งให้ผู้ตอบแบบสอบถามที่จะตัดสินว่าบ่อยครั้งที่ผู้จัดการของ 40 รายการแสดงพฤติกรรม (ดูรูปที่ 1. สำหรับรายการตัวอย่าง) โดยใช้ระดับห้าจุด (จาก 'fre- quently ถ้าไม่ได้เสมอไปไม่ได้เลย). การวิเคราะห์ข้อมูลจุดแรกที่น่าสนใจคือความสอดคล้องภายในของ MLQ ตาชั่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงและความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมไม่รู้ไม่ชี้เป็นมาสังเกตุโดยเบส บ่อยครั้งที่ครอนบาคเป็นเพียง (ครอนบาค, 1951) จะได้รับเป็นข้อบ่งชี้ของความมั่นคงภายใน นี้ แต่มีสองปัญหา ครั้งแรกกะรัตได้รับผลกระทบจากจำนวนของรายการในระดับ ในวรรณคดี (Nunally, 1967)> การ .7O ได้รับการประกาศเพียงพอ อย่างไรก็ตามจากขนาดที่มีรายการมากมายที่สามารถสูงที่มีค่อนข้างต่ำเฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการ ใน unidi- ขนาด mensional ค่อนข้างสูงเฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการที่คาดว่าจะ ประการที่สองเป็นผลมาจากมิติที่อยู่ในระดับ แม้ว่าจะลดลงเป็นหน้าที่ของ multidimensionality หนึ่งอาจเป็นเหตุผลด้วยความสามารถสูงแม้ในขณะที่รายการค่อนข้างสัมพันธ์ แต่หลายมิติ (คอร์ตินา, 1993) ดังนั้นไม่เพียง แต่เป็นครอนบาคคำนวณ แต่ยังเฉลี่ยและช่วงของความสัมพันธ์ระหว่างรายการ ถัดไปอุป

Results (Thai) 3:

การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 2 3

และความพยายามที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้น กลุ่มงานและได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นของ tiveness effec mixing bord และการปฏิบัติ ( ดู , ตัวอย่างเช่น , เบส , 1985 ; bryman , 1992 ; เกลียด&เบส , 1988 ; yammarino &เบส , 1990 ; yammarino et al . , 1993 )แม้ว่าเบสมีปีศาจ strated ว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดที่มีประโยชน์ที่สามารถ operationalized ในบริบทขององค์กร มีปัญหาต่าง ๆที่ให้ไว้ examina ระวังผลที่ได้กับ mlq ที่จําเป็นปัญหาหนึ่งที่มีแนวคิดใน mlq Operationalization และพวกเขามีความแตกต่างระหว่างเรื่อยๆจัดการ ment Laissez faire โดยข้อยกเว้นและภาวะผู้นำ เกลียด&เบส ( 1988 ) สถานะ : ' agement คนเรื่อยๆโดยข้อยกเว้นไม่เหมือนกับ Laissez Faire ภาวะผู้นำ สถานะที่เป็นอยู่ถูกปกป้องและเคารพในการจัดการเรื่อยๆ โดยยกเว้นสถานะที่เป็นอยู่จะถูกละเว้นโดย Laissez Faire ผู้นำที่เป็นหลักเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการนิเทศ responsi bilities ' ( หน้าเขา ) ความแตกต่างระหว่างการจัดการและ Laissez Faire นี้เรื่อยๆโดยข้อยกเว้นไม่ชัดเจนเมื่อข้อมูลเชิงประจักษ์ที่พิจารณา ตามที่แสดงใน Bass ( 1985 ) การจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้นและนโยบายการไม่แทรกเซงภาวะผู้นำแบบฟอร์มสั่งซื้อสูงปัจจัยข้อมูลเบส ' นอกจากนี้