Nicholas Carr’s well-written articl

Nicholas Carr’s well-written article takes the view that IT is now like other infra- structures and that, on average, the com- panies that are the biggest investors in IT are not the most successful in terms of business performance. He contends that firms should now focus on carefully managing costs and risks and not get carried away with IT’s strategic role.
Carr is correct that hardware and network connectivity are commodity businesses and that some IT infrastruc- ture services have evolved into com- modity services. But the article misses a big part of the story. IT does matter, but not because of hardware or even stan- dard commercial software. It is because the intelligent and innovative applica- tion of information solves business problems and creates customer value at high speed, low cost, and the right scale. To put it simply, it’s not about the box; it’s about what’s inside the box.
Carr is right that the simple posses- sion of infrastructure technology was for a time a source of competitive ad- vantage. In the 1970s, the Dallas Cow- boys’ Tex Schram used a computer to manage information on NFL draft choices, assess the strengths of other football teams, and perform additional tasks that increased the Cowboys’ abil- ity to use information competitively. But the advantage disappeared when other teams began using computers. The source of competitive advantage shifted from simply having a computer to knowing how to use it.
Carr’s examples are of companies looking for competitive advantage from the intrinsic performance characteris- tics of the hardware. In the case of
American Hospital Supply, the charac- teristic was connectivity; at American Airlines, it was management of large amounts of complex data. In high tech, whenever you rely on hardware capa- bility as a competitive technology, it’s only a matter of time before others catch up.
The differentiation is about informa- tion, business processes, and applica- tions. Sustainable advantage comes from consistently delivering greater value to customers. This comes from the “information” in information technol- ogy – that is, it comes from better un- derstanding the customer, applying that understanding to your products, ser- vices, and processes, and integrating these to deliver on an improved value proposition.
That’s what Wal-Mart and Dell have done. They have continuously used in- formation better and with greater align- ment to their value proposition. It’s true that these companies have also contin- uously reinvested in new hardware and software platforms. But the sheer scale of their investment in infrastructure isn’t the most important factor. Why have competitors been unable to copy Wal-Mart’s and Dell’s successes? The an- swer lies in large part in Wal-Mart’s and Dell’s ability to integrate IT into busi- ness processes – their “benefit conver- sion” ability.
It has been known for many years that the biggest investors in IT don’t get the most value from the technologies. It is a key message in the Weill and Broad- bent book Leveraging the New Infra- structure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology (Harvard
Business School Press, 1998) and in much subsequent work. What makes the difference is a set of benefit conver- sion factors that influence how well in- vestments in IT-enabled business initia- tives are turned into real business value. These factors include clear decision rights, accountability for IT-related de- cisions, integrated business and tech- nology planning and execution, and the existence and reinforcement of strong collaborative behaviors. Many of these are not about IT as such but about ef- fective executive processes, effective accountabilities, and business focus.
The major messages we have been giving CIOs over the past two years have been that they should manage costs and risks aggressively and work with business colleagues to design IT governance thoughtfully. Beyond that, as in any business area, executives must understand the need for risk-managed innovation.
Innovation through electronically enabled services, processes, and prod- ucts has only just begun. As in the past, the benefits will go to firms where the business focus is clear and disciplined and where there is well-informed and integrated decision making across the organization. The danger is that by scanting the fantastic potential for in- novation that lies ahead in IT, Carr will lead executives to focus only on con- trolling IT costs. That is a necessary dis- cipline, but it is not the route to real business advantage.

Results (Thai) 1:

นิโคลัสคาร์เชิญเขียนบทความจะดูเป็นเหมือนอื่น ๆ อินฟราโครงสร้าง และ เฉลี่ย com-panies ที่นักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในเรื่องไม่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในแง่ของผลการดำเนินงาน เขา contends ที่ บริษัทควรตอนนี้เน้นการจัดการต้นทุนและความเสี่ยงอย่างรอบคอบ และไม่ได้ดำเนินไป ด้วยบทบาทเชิงกลยุทธ์ของคาร์ถูกต้องเชื่อมต่อฮาร์ดแวร์และเครือข่ายธุรกิจสินค้า และมีพัฒนาบางอย่างมัน infrastruc ture บริการเป็นบริการ com modity แต่บทความส่วนใหญ่ของเรื่องที่คิดถึง เรื่อง แต่ไม่ใช่เป็น เพราะฮาร์ดแวร์หรือซอฟแวร์เชิงพาณิชย์สแตน dard แม้ มันเป็น เพราะอัจฉริยะ และนวัตกรรม applica-สเตรชันข้อมูลแก้ปัญหาทางธุรกิจ และสร้างค่าลูกค้าที่ความเร็วสูง ต้นทุนต่ำ และขนาดเหมาะสม ใส่เพียง ไม่เกี่ยวกับกล่อง มันเป็นเกี่ยวกับอะไรอยู่ภายในกล่องคาร์ขวาว่า posses-sion เรื่องเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานถูกเวลาแหล่งที่มาของโฆษณา-vantage ที่แข่งขันได้ ในทศวรรษ 1970, Schram เท็กซ์ดัลลัสวัว - เด็กผู้ชายของใช้คอมพิวเตอร์เพื่อจัดการข้อมูลบนตัวร่าง NFL ประเมินจุดแข็งของทีมฟุตบอลอื่น ๆ และทำงานเพิ่มเติมที่เพิ่ม abil ของคาวบอย-ity ใช้ข้อมูลสามารถแข่งขันได้ แต่สิ่งหายไปเมื่อทีมอื่น ๆ เริ่มใช้คอมพิวเตอร์ แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขันเปลี่ยนจากเพียงมีคอมพิวเตอร์ที่รู้วิธีการใช้ตัวอย่างของคาร์ของบริษัทที่หาเปรียบจาก characteris-tics intrinsic ประสิทธิภาพของฮาร์ดแวร์ได้ ในกรณีของอเมริกันโรงพยาบาลจัดหา charac-teristic ถูกเชื่อมต่อ ที่อเมริกันแอร์ไลน์ เป็นการจัดการข้อมูลที่ซับซ้อนจำนวนมาก ในเทคโนโลยีสูง เมื่อใดก็ ตามที่คุณพึ่ง bility capa ฮาร์ดแวร์เป็นเทคโนโลยีแข่งขัน เป็นเพียงเรื่องของเวลาก่อนที่คนอื่นทันการสร้างความแตกต่างเกี่ยวกับสเต รชัน informa กระบวนการทางธุรกิจ และ applica tions ได้ ประโยชน์อย่างยั่งยืนมาอย่างต่อเนื่องส่งมอบค่ามากขึ้นกับลูกค้า นี้มาจาก "ข้อมูล" ในข้อมูล technol-ogy – คือ มันมาจาก un derstanding ดีกว่า ใช้ทำความเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์ของคุณ ser vices และกระบวนการ และรวมเหล่านี้ให้ลูกค้าในข้อเสนอการปรับปรุงค่านั่นคือสิ่งหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทและ Dell ได้ทำ พวกเขาได้ใช้ในก่อตัวอย่างต่อเนื่องดีกว่า และ มีมากกว่าตำแหน่งติดขัดการเสนอค่าของพวกเขา มันเป็นความจริงว่า บริษัทเหล่านี้มีจักรยาน-uously reinvested ในสถาปัตยกรรมฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ใหม่ แต่ปัจจัยสำคัญที่สุดไม่ใช่ขนาดแท้จริงของการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน ทำไมคู่แข่งได้ไม่สามารถคัดลอกความสำเร็จของ Dell และหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ท การอัน-swer อยู่ส่วนใหญ่ในหยั่นหวอหยุ่น-มินิมาร์ทและของ Dell สามารถรวมไว้ในกระบวนการ busi สบาย ๆ – ความสามารถในการ "ประโยชน์ conver น"รู้จักมาหลายปีว่า นักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในเรื่องไม่ได้ค่ามากที่สุดจากเทคโนโลยีนั้น เป็นข้อความสำคัญในหนังสือ Weill และโค้งกว้างใช้ Infra-โครงสร้างใหม่: การตลาดนำประโยชน์ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ (ฮาร์วาร์ดธุรกิจโรงเรียนกด 1998) และ ในการทำงานมากตามมา สิ่งที่ทำให้ความแตกต่างคือ ชุดสวัสดิการ conver นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวิธีการที่ดีใน vestments ในธุรกิจ IT เปิด initia tives เปิดเป็นธุรกิจจริงค่า ปัจจัยเหล่านี้มีสิทธิตัดสินใจชัดเจน ความรับผิดชอบสำหรับไอเดอ-cisions ธุรกิจรวม และ nology เทคนิคการวางแผน และการดำเนิน การ และดำรงอยู่ และเสริมแรงของพฤติกรรมร่วมที่แข็งแกร่ง หลายเหล่านี้ไม่เกี่ยวกับมันเช่น แต่เกี่ยวกับกระบวนบริหาร ef fective มีประสิทธิภาพ accountabilities และโฟกัสธุรกิจข้อความสำคัญที่เราได้รับให้ CIOs สองปีผ่านมาแล้วว่า พวกเขาควรจัดการต้นทุนและความเสี่ยงที่อุกอาจ และทำงานกับเพื่อนร่วมธุรกิจออกจะกำกับดูแลกิจการดี นอกเหนือจากนั้น ในพื้นที่ธุรกิจ ผู้บริหารต้องเข้าใจต้องการการจัดการความเสี่ยงนวัตกรรมนวัตกรรมผ่านอิเล็กทรอนิกส์เปิดบริการ กระบวนการ และเพียงแค่ได้เริ่มผลิต ucts อดีต ประโยชน์จะไปบริษัทโฟกัสธุรกิจที่ชัดเจน และมีระเบียบวินัย และมี ทำทั้งองค์กรตัดสินใจทราบดี และรวมไป อันตรายคือ ว่า โดยศักยภาพยอดเยี่ยมสำหรับใน-novation ที่อยู่ข้างหน้าใน scanting คาร์จะนำผู้บริหารเน้นเฉพาะคอน-trolling ก็ต้นทุน ที่ cipline โรคที่จำเป็น แต่มันไม่ใช่กระบวนการผลิตเพื่อประโยชน์ทางธุรกิจที่แท้จริง

Results (Thai) 2:

นิโคลัสคาร์บทความที่เขียนดีจะเกิดมุมมองว่าขณะนี้เช่นโครงสร้างพื้นฐานของอื่น ๆ และว่าโดยเฉลี่ย panies สั่งที่มีนักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในด้านไอทีจะไม่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในแง่ของการดำเนินธุรกิจ เขาเชื่อว่า บริษัท ควรจะมุ่งเน้นไปที่การจัดการอย่างระมัดระวังค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงและไม่ได้ดำเนินการไปด้วยนั้นบทบาทเชิงกลยุทธ์.
คาร์ที่ถูกต้องและฮาร์ดแวร์ที่เชื่อมต่อเครือข่ายเป็นธุรกิจสินค้าโภคภัณฑ์และว่าบางไอที ​​infrastruc- บริการข้อมูล ture มีการพัฒนาในด้านการบริการ modity สมบูรณ์ แต่บทความคิดถึงเป็นส่วนใหญ่ของเรื่อง มันไม่สำคัญ แต่ไม่ได้เพราะของฮาร์ดแวร์หรือแม้แต่ลี้ดาดซอฟต์แวร์เชิงพาณิชย์ มันเป็นเพราะการนาชาญฉลาดและนวัตกรรมของข้อมูลแก้ปัญหาทางธุรกิจและสร้างมูลค่าของลูกค้าที่ความเร็วสูงต้นทุนต่ำและขนาดที่เหมาะสม จะนำมันก็จะไม่เกี่ยวกับกล่อง; มันเป็นเรื่องของสิ่งที่อยู่ภายในกล่อง.
คาร์เป็นสิทธิที่ไซออน posses- เรียบง่ายของเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานเป็นเวลาแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันกร ในปี 1970, ดัลลัสเด็กชาย Cow- 'เท็กซ์ Schram ใช้คอมพิวเตอร์ในการจัดการข้อมูลในเอ็นเอฟแอเลือกที่ร่างประเมินจุดแข็งของทีมฟุตบอลอื่น ๆ และดำเนินงานเพิ่มเติมที่เพิ่มขึ้นเคาบอย' abil- ity ที่จะใช้ข้อมูลที่สามารถแข่งขันได้ แต่ข้อดีหายไปเมื่อทีมอื่น ๆ เริ่มใช้คอมพิวเตอร์ แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันเปลี่ยนจากเพียงแค่มีคอมพิวเตอร์ที่จะรู้วิธีที่จะใช้มัน.
ตัวอย่างคาร์เป็น บริษัท ที่กำลังมองหาเปรียบในการแข่งขันจากการดำเนินงานที่แท้จริงสำบัดสำนวนสอบลักษณะของฮาร์ดแวร์ ในกรณีที่มี
การจ่ายโรงพยาบาลอเมริกัน teristic อักษรคือการเชื่อมต่อ; ที่อเมริกันแอร์ไลน์ก็คือการบริหารจัดการข้อมูลจำนวนมากที่มีความซับซ้อน ในเทคโนโลยีชั้นสูงเมื่อใดก็ตามที่คุณอาศัยอยู่กับฮาร์ดแวร์ capa- รับผิดชอบเป็นเทคโนโลยีที่มีการแข่งขันก็เป็นเพียงเรื่องของเวลาก่อนที่คนอื่น ๆ จับขึ้น.
ความแตกต่างเป็นเรื่องเกี่ยวกับสารสนเทศกระบวนการทางธุรกิจและการประยุกต์ใช้ข้อ ประโยชน์ที่ยั่งยืนอย่างต่อเนื่องมาจากการส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้ามากขึ้น นี้มาจาก "ข้อมูล" ในข้อมูลเทคโนโลยี ogy - นั่นคือมันมาจากการที่ดีกว่ายกเลิก derstanding ลูกค้าที่ใช้ความเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์ของคุณ Ser- ความชั่วร้ายและกระบวนการและการบูรณาการเหล่านี้เพื่อส่งมอบคุณค่าที่ดีขึ้น .
นั่นคือสิ่งที่ Wal-Mart และ Dell ได้ทำ พวกเขาได้ใช้อย่างต่อเนื่องข้อมูลข่าวสารที่ดีขึ้นและมีความ ment align- มากขึ้นเพื่อคุณค่าของพวกเขา มันเป็นความจริงว่า บริษัท เหล่านี้ยังได้นำกลับไปลงทุน uously เนื่องตัวในฮาร์ดแวร์ใหม่และแพลตฟอร์มซอฟแวร์ แต่ขนาดที่แท้จริงของการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานของพวกเขาไม่ได้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด มีคู่แข่งไม่สามารถที่จะคัดลอก Wal-Mart และความสำเร็จของ Dell ทำไม? swer An- อยู่ในส่วนใหญ่ใน Wal-Mart และความสามารถของ Dell ที่จะรวมไว้ในกระบวนการ Ness อม -. "ของพวกเขาได้รับประโยชน์การสนทนาไซออน" ความสามารถ
จะได้รับการรู้จักกันมานานหลายปีว่านักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในด้านไอทีไม่ได้รับ มูลค่าสูงสุดจากเทคโนโลยี มันเป็นข้อความสำคัญใน Weill และ Wide-หนังสืองอใช้ประโยชน์จากพื้นฐานของโครงสร้างใหม่: วิธีผู้นำตลาดประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศ (Harvard
Business School โดยกด, 1998) และต่อมาในการทำงานมาก สิ่งที่ทำให้แตกต่างกันคือชุดของปัจจัยการเปลี่ยนใจเลื่อมใสผลประโยชน์ที่มีอิทธิพลต่อวิธีบาทหลวงทำาดีในซ initia- ธุรกิจไอทีที่เปิดใช้งานจะกลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจที่แท้จริง ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงสิทธิในการตัดสินใจที่ชัดเจนความรับผิดชอบสำหรับ cisions de- ไอทีที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจแบบบูรณาการและการวางแผน nology ทิ่และการดำเนินการและการดำรงอยู่และการเสริมแรงพฤติกรรมความร่วมมือที่แข็งแกร่ง หลายเหล่านี้ไม่ได้เกี่ยวกับเรื่องดังกล่าว แต่เกี่ยวกับกระบวนการบริหารผลดี Fective, ความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพและมุ่งเน้นธุรกิจ.
ข้อความที่สำคัญเราได้รับการให้ซีไอโอที่ผ่านมาสองปีที่ได้รับว่าพวกเขาควรจัดการค่าใช้จ่ายและความเสี่ยงในเชิงรุกและการทำงานกับ เพื่อนร่วมงานในการออกแบบไอทีการกำกับดูแลอย่างพิถีพิถัน นอกเหนือจากนั้นเช่นเดียวกับในพื้นที่ธุรกิจใด ๆ ที่ผู้บริหารจะต้องเข้าใจถึงความจำเป็นสำหรับการพัฒนานวัตกรรมการจัดการความเสี่ยง.
นวัตกรรมผ่านบริการที่เปิดใช้งานด้วยระบบอิเล็กทรอนิกส์กระบวนการและ ucts หลากมีเพียงแค่การเริ่มต้น เช่นเดียวกับในอดีตที่ผ่านมาผลประโยชน์ที่จะไปที่ บริษัท ที่มุ่งเน้นธุรกิจที่มีความชัดเจนและมีระเบียบวินัยและสถานที่ที่มีความรอบรู้และการตัดสินใจแบบบูรณาการทั่วทั้งองค์กร อันตรายคือโดย scanting ที่มีศักยภาพที่ยอดเยี่ยมสำหรับนวตกรรมที่อยู่ข้างหน้าในไอที, คาร์จะนำไปสู่ผู้บริหารระดับสูงที่จะมุ่งเน้นเฉพาะในหลอกอย่างต่อค่าใช้จ่ายไอที นั่นคือ cipline ปรากฏจำเป็น แต่มันไม่ได้เป็นเส้นทางที่จะได้เปรียบทางธุรกิจที่แท้จริง

Results (Thai) 3:

นิโคลัส คาร์ เป็นบทความที่เขียนดีจะเห็นได้ว่ามันเป็นเหมือนการโครงสร้างและอื่น ๆที่ เฉลี่ย ดอทคอม - ที่เป็นนักลงทุนที่ใหญ่ที่สุด panies ในนั้นจะไม่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในแง่ของประสิทธิภาพทางธุรกิจ เขาเชื่อว่า บริษัท ควรจะมุ่งเน้นอย่างระมัดระวัง บริหารต้นทุนและความเสี่ยงและไม่เพลินกับมัน
บทบาทเชิงกลยุทธ์คาร์ถูกต้องที่ฮาร์ดแวร์และการเชื่อมต่อเครือข่ายเป็นสินค้าและธุรกิจที่บางคนก็ infrastruc - บริการข้อมูล ture ได้พัฒนากลายมาเป็นบริการ modity com - แต่บทความพลาดส่วนสำคัญของเรื่อง มันไม่สำคัญ แต่ไม่ใช่เพราะฮาร์ดแวร์ - ซอฟต์แวร์เชิงพาณิชย์หรือแม้แต่ Stan dard .มันเป็นเพราะฉลาดและสร้างสรรค์สิ่งที่เห็นทั้งหมด , ข้อมูลแก้ปัญหาทางธุรกิจและสร้างมูลค่าของลูกค้าที่ความเร็ว สูง ต่ำ ต้นทุน และขนาดถูกต้อง พูดง่ายๆ มันไม่เกี่ยวกับกล่อง มันเกี่ยวกับสิ่งที่อยู่ภายในกล่อง .
คาร์เป็นสิทธิที่เรียบง่าย มีภาวะของเทคโนโลยีโครงสร้างพื้นฐานสำหรับเวลาแข่งขันโฆษณา - แหล่งที่มาของความได้เปรียบ ในทศวรรษดัลลัสวัว - แชรม Tex ของเด็กใช้คอมพิวเตอร์เพื่อจัดการกับข้อมูลใน NFL ร่างเลือก ประเมินจุดแข็งของทีม ฟุตบอล อื่น ๆ , และแสดงเพิ่มเติมงานที่เพิ่มขึ้น คาวบอย ' พละ - ity เพื่อใช้ข้อมูลที่สามารถแข่งขันได้ แต่ประโยชน์ที่หายตัวไปเมื่อทีมอื่นเริ่มใช้คอมพิวเตอร์แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันเปลี่ยนจากเพียงแค่มีคอมพิวเตอร์ รู้วิธีที่จะใช้มัน .
ตัวอย่างคาร์เป็นบริษัทมองหาความได้เปรียบทางการแข่งขัน จาก characteris - ประสิทธิภาพภายในด้านวิชาการของฮาร์ดแวร์ ในกรณีของ
จัดหาโรงพยาบาลอเมริกัน charac - teristic คือการเชื่อมต่อ ; ที่อเมริกันแอร์ไลน์ มันคือการจัดการของจำนวนมากของข้อมูลที่ซับซ้อนในด้านเทคนิคสูง เมื่อใดก็ตามที่คุณต้องพึ่งพาอุปกรณ์ ซาปา - bility เป็นเทคโนโลยีในการแข่งขัน , มันเป็นเพียงเรื่องของเวลาก่อนที่คนอื่นจับขึ้น .
ความแตกต่างเกี่ยวกับ Informa , ธุรกิจ , กระบวนการ และสิ่งที่เห็นทั้งหมด - ยินดีด้วย . ประโยชน์ที่ยั่งยืนมาอย่างต่อเนื่อง การส่งมอบคุณค่ามากขึ้นให้กับลูกค้า นี้มาจาก " ข้อมูล " ใน Technol ogy ) ข้อมูล - นั่นคือมันมาจากดีกว่าอุน - derstanding ลูกค้า ใช้ความเข้าใจในผลิตภัณฑ์ของคุณ กระบวนการเซอร์ - อบายมุข และการบูรณาการเหล่านี้ส่งมอบในการปรับปรุงคุณค่า .
ที่ Wal Mart และ Dell ได้ทำ พวกเขามีอย่างต่อเนื่องในการใช้ที่ดีขึ้นและมากขึ้นจัดการให้คุณค่าของพวกเขามันเป็นความจริงที่ บริษัท เหล่านี้ยังมี Contin - uously นำกลับไปลงทุนในฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์แพลตฟอร์ม แต่ขนาดเลี่ยงของการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่ใช่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด ทำไมต้องมีคู่แข่งไม่สามารถคัดลอก Wal มาร์ทและ Dell ประสบความสำเร็จ ?ที่ - swer อยู่ในส่วนใหญ่ใน Wal มาร์ทและ Dell สามารถรวมไว้ใน - Ness busi กระบวนการ– " ประโยชน์ conver - ความสามารถ Sion " .
มันได้รู้จักกันมานานหลายปีว่า นักลงทุนที่ใหญ่ที่สุดในมันไม่รับค่ามากที่สุดจากเทคโนโลยี มันเป็นคีย์ข้อความใน Weill และกว้าง - โค้งหนังสือ โดยโครงสร้างใหม่ใต้ :วิธีการสร้างผู้นำตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศ ( โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด
Press , 1998 ) และในงานที่ตามมามาก สิ่งที่ทำให้แตกต่างคือชุดของผลประโยชน์ conver - ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อวิธีการที่ดีในพิธีในการใช้งานในประเทศไทย โดยเลือกจากชานอ้อย - ธุรกิจ tives จะกลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจจริงในไซออน ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงสิทธิการตัดสินใจชัดเจน ซึ่งมันเกี่ยวข้องกับ cisions เดอ - ,บูรณาการทางธุรกิจและเทคนิค - วางแผนและดำเนินการ nology และการดำรงอยู่และการเสริมแรงพฤติกรรมแบบแข็งแรง หลายเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องมันเป็นเช่น แต่เกี่ยวกับ EF - กระบวนการ fective บริหารความรับผิดชอบมีประสิทธิภาพ และมุ่งเน้นธุรกิจ .
ข้อความหลักที่เราได้รับการให้โอกาสที่ผ่านมาสองปีได้รับการที่พวกเขาควรบริหารต้นทุนและความเสี่ยงอย่างจริงจังและทำงานกับเพื่อนร่วมงานทางธุรกิจการออกแบบการบริหารอย่างครุ่นคิด นอกเหนือจากนั้น ในพื้นที่ใด ๆ ทางธุรกิจ ผู้บริหารต้องเข้าใจความต้องการความเสี่ยงการจัดการนวัตกรรม
นวัตกรรมผ่านทางอิเล็กทรอนิกส์บริการการใช้งาน กระบวนการแยง ucts และ - เพิ่งจะเริ่มเท่านั้น เช่นในอดีต ประโยชน์ จะ ไป บริษัท ที่มุ่งเน้นธุรกิจที่ชัดเจนและมีระเบียบวินัยและมีความรอบรู้และบูรณาการการตัดสินใจทั่วทั้งองค์กร อันตรายจาก scanting ศักยภาพที่ยอดเยี่ยมสำหรับ - ซื้อที่อยู่ข้างหน้ามัน คาร์ จะทำให้ผู้บริหารสามารถมุ่งเน้นเฉพาะในคอน - trolling มันราคาเท่าไรที่จำเป็นจาก cipline แต่มันไม่ได้เป็นเส้นทางเพื่อประโยชน์ทางธุรกิจที่แท้จริง