Alignment Model.Another model that

Alignment Model.Another model that has been developed is the alignment model. According to Wognum and Bosker (1998), HRD needs to be strongly aligned to the company's situation and the relevant training needs of stakeholders. Wognum and Bosker (1998) indicated that the alignment model is concerned with five dimensions,they are:
1. Participation: the participants of the different organizational levels are involved in
SHRD aligning.
2. Information: this is needed to provide insight to the "problem" to be addressed by
HRD. HRD needs to know which HRD goals and objectives are vital to align to
the company.
3. The nature of the aligning procedure: this indicates the information collecting
procedures in the alignment process.
4. Decision-making: shows the process of setting HRD goals and objectives for
HRD programs.
5. Effectiveness: indicates the extent to which HRD goals and objectives (planned
results) have been achieved.
Putting People First Model .Pfeffer and Veiger (1999), provided empirical evidence that proves the importance of valuing people. This model recommends that higher wages be tied to performance. The model offers seven practices that show that people are first. These are:
1. Employment security, which frees workers to contribute their knowledge and so
enhance productivity.
2. Selective hiring, which shows there is recruitment of the right people first,
technical skills are easier to acquire and therefore the need to hire people with the
right attitudes, values, and cultural fit.
3. Self managed teams, which show the need to replace central hierarchical and
associated supervision cost with peer control. The goal is to have team members
contribute their full intelligence, creativity and skills.
4. High pay and employee ownership can produce economic success. Workers focus
on improving performance in the context of a broader philosophy or culture that
incorporates other practices.
5. Training should go beyond specialist’s skills to include compliance and
organizational culture.
6. Reduce status distinction so that members feel important and are committed. This
includes language, label, physical space, and wage differentials.
7. Develop trust and commitment by sharing information, financial performance,
strategy, operational measures and individual information.
Nine-Performance Variable Model. Rummler and Brache (1995) developed a nine-performance variable model that offers a framework for performance improvement at the organization, process and job/performer level. The model provides a holistic view of improving organizational performance. This model also provides a multiple perspective for viewing organizations (Wimbiscus, 1995). Managers often think they have to manage people and the work in their functional area. According to the author, this result in what they call the “silo structure” or vertical view of the organization. This framework suggests that managers understand the problems within the organization, but fail to understand the problems within the variables at the individual and organizational levels that influence performance. This model is useful in SHRD because organizations operate within a larger system, and the interactions at the organizational level and process level, affect the job/performer, thus, influence performance either positively or negatively. This model helps in the identification of the performance gap at the organizational, process and job/performer level.
Thai Binh Group Training Strategies
Thai Binh group being a big company, do business in many field such as Footwear Manufacturing Industry, Manufacturing Industry Bags, Investing - Business - Managing Real Estate & Infrastructure Industry, Ports and Logistics, Tourism, Trade & Services. Thai Binh shoes is a company major in footwear of Thai Binh Group. Their core value is “Quality of products is the life of company”, so they always try to satisfy their customer through their quality of products. In order to achieve this, their employees are required to have knowledges, skills which helps them in working. Company realize the importance of training their worker in increasing the productivity so they usually organize an oriented day for the new comer. Mr. Tung- HD director of Thai Binh shoes said “Oriented day is the most important day”,it helps company assess and have appropriate training program to improve their employees. According to Mr. Tung, process of choosing trainer is also important. Most trainers chosen are directors or managers who have many experiences, knowledges, energetic. Mr. Tung said that instructor resources who have experiences is very essential for Thai Binh. Therefore, Thai Binh group have recruited graduated or person who have many experienced years. Besides that Thai Binh Group has cooperate with other organization such as PACE, VUS,…so as to develop entirely the quality of employee.

Results (Vietnamese) 2:

Mô hình Model.Another Alignment đã được phát triển là mô hình liên kết. Theo Wognum và Bosker (1998), HRD cần được gắn kết chặt chẽ với tình hình của công ty và nhu cầu đào tạo có liên quan của các bên liên quan. Wognum và Bosker (1998) chỉ ra rằng các mô hình liên kết là có liên quan với năm yếu tố, đó là:
1. Tham gia: những người tham gia của các cấp tổ chức khác nhau có liên quan đến
SHRD xếp thẳng.
2. Thông tin: điều này là cần thiết để cung cấp cái nhìn sâu sắc vào các "vấn đề" để được giải quyết bằng
HRD. HRD cần biết mục đích và mục tiêu HRD là rất quan trọng để gắn kết với
công ty.
3. Bản chất của thủ tục xếp thẳng: điều này chỉ ra các thông tin thu thập
các thủ tục trong quá trình liên kết.
4. Ra quyết định: cho thấy quá trình thiết lập mục tiêu và mục tiêu cho HRD
chương trình HRD.
5. Tính hiệu quả: chỉ ra mức độ mà các mục tiêu và mục tiêu (kế hoạch HRD
kết quả) đã đạt được.
Đưa nhân dân đầu tiên mẫu .Pfeffer và Veiger (1999), cung cấp bằng chứng thực nghiệm để chứng minh tầm quan trọng của việc đánh giá con người. Mô hình này khuyến cáo rằng mức lương cao hơn được gắn với hiệu suất. Mô hình này cung cấp bảy thực tiễn cho thấy rằng con người đầu tiên. Đó là:
1. Bảo đảm việc làm, mà giải phóng người lao động để đóng góp kiến thức của họ và do đó
nâng cao năng suất.
2. Tuyển dụng có chọn lọc, trong đó cho thấy có tuyển dụng đúng người đầu tiên,
các kỹ năng kỹ thuật là dễ dàng hơn để có được và do đó cần phải thuê những người có
quyền thái độ, giá trị và phù hợp với văn hóa.
3. Các đội tự quản lý, trong đó cho thấy sự cần thiết phải thay thế phân cấp trung ương và
chi phí giám sát kết hợp với điều khiển ngang hàng. Mục đích là để có thành viên trong nhóm
đóng góp trí tuệ đầy đủ, tính sáng tạo và kỹ năng của họ.
4. Lương cao và sở hữu nhân viên có thể sản xuất thành công kinh tế. Công nhân tập trung
vào việc cải thiện hiệu suất trong bối cảnh của một triết lý rộng hơn hay văn hóa mà
kết hợp thực hành khác.
5. Đào tạo nên đi xa hơn các kỹ năng chuyên để bao gồm việc tuân thủ và
văn hóa tổ chức.
6. Giảm tình trạng phân biệt để các thành viên cảm thấy quan trọng và là cam kết. Điều này
bao gồm ngôn ngữ, nhãn, không gian vật lý, và sự chênh lệch tiền lương.
7. Xây dựng lòng tin và sự cam kết bằng cách chia sẻ thông tin, hoạt động tài chính,
chiến lược, biện pháp hoạt động và thông tin cá nhân.
Nine-Performance Variable Model. Rummler và Brache (1995) đã phát triển một mô hình biến chín Hiệu là cung cấp một khuôn khổ cho cải tiến hiệu quả tại các tổ chức, quy trình và công việc / cấp độ. Mô hình này cung cấp một cái nhìn tổng thể về cải thiện hiệu suất của tổ chức. Mô hình này cũng cung cấp một cái nhìn đa cho các tổ chức (Wimbiscus, 1995) xem. Các nhà quản lý thường nghĩ rằng họ phải quản lý con người và công việc trong khu vực chức năng của họ. Theo tác giả, kết quả này trong những gì họ gọi là "cấu trúc silo" hoặc xem theo chiều dọc của tổ chức. Khung Điều này cho thấy các nhà quản lý hiểu được những vấn đề trong tổ chức, nhưng không hiểu các vấn đề trong các biến ở cấp độ cá nhân và tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu suất. Mô hình này rất hữu ích trong SHRD vì các tổ chức hoạt động trong một hệ thống lớn hơn, và sự tương tác ở cấp độ và trình độ tổ chức, ảnh hưởng đến công việc / biểu diễn, do đó, ảnh hưởng của hiệu suất một cách tích cực hay tiêu cực. Mô hình này giúp trong việc xác định các khoảng cách thực hiện tại các tổ chức, quy trình và công việc / cấp độ.
Tập đoàn Thái Bình Chiến lược đào tạo
nhóm Thái Bình là một công ty lớn, làm kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như: giày dép Công nghiệp Sản xuất, Công nghiệp Sản xuất Túi xách, Đầu tư - Kinh doanh - Quản lý Bất động sản & Công nghiệp Cơ sở hạ tầng, cảng và hậu cần, Du lịch, Thương mại & Dịch vụ. Giày Thái Bình là một công ty lớn trong giày dép của Tập đoàn Thái Bình. Giá trị cốt lõi của mình là "Chất lượng sản phẩm là sự sống của công ty", vì vậy họ luôn luôn cố gắng để đáp ứng khách hàng của mình thông qua chất lượng sản phẩm. Để đạt được điều này, nhân viên của họ được yêu cầu phải có kiến thức, kỹ năng giúp họ trong công việc. Công ty nhận ra tầm quan trọng của đào tạo công nhân của họ trong việc tăng năng suất nên họ thường tổ chức một ngày định hướng cho người mới. Ông Tung- HD giám đốc của giày Thái Bình cho biết "ngày Oriented là ngày quan trọng nhất", nó giúp công ty đánh giá và có chương trình đào tạo phù hợp để cải thiện nhân viên của họ. Theo ông Tùng, quá trình lựa chọn huấn luyện viên cũng rất quan trọng. Hầu hết các giảng viên được lựa chọn là giám đốc hoặc quản lý những người có nhiều kinh nghiệm, kiến thức, năng động. Ông Tùng cho biết, nguồn lực giảng viên có kinh nghiệm là rất cần thiết cho Thái Bình. Vì vậy, nhóm Thái Bình đã tuyển mộ tốt nghiệp hoặc người có nhiều năm kinh nghiệm. Bên cạnh đó Tập đoàn Thái Bình có hợp tác với các tổ chức khác như PACE, VUS, ... để phát triển hoàn toàn chất lượng của nhân viên.