FOUR CASE STUDIES The process of kn

FOUR CASE STUDIES

The process of knowledge creation can be seen in the following four illustrations drawn from the 25 audits of HR functions conducted by the author in 1997 and 1998. The audit process was conducted on the basis of completion by the organisation of a lengthy questionnaire, and a visit to the organisation to audit the answers through a series of interviews with management and employee representatives, and the analysis of written data such as attitude and climate surveys for the organisation. The following four examples show how the changes to HRM, which reflect the integration of HR with the business, lead to the development of specific forms of knowledge.

The integration of HR with business strategy widens rather than deepens HR knowledge. The determining factor is the relevance of HR knowledge to the business need. One of the examples here is an Edinburgh-based life assurance and financial services company with 7,000 employees which initiated new performance management, development and reward strategies through a phased change programme. The first phase of the OD plan in 1996 delegated salary planning to the line, and set up a 'contribution management' (appraisal) system. The second, 1997, phase introduced an upward feedback process for the top 150 managers, market pricing, broad-banding reward structures, with 360o feedback for all managers in 1998/99. However, the purpose of all these activities, which largely passed HR procedures back to the line, was to support the total customer satisfaction strategy on which the business objectives were based, which required a more flexible workforce, more customer-focused staff with better leadership, improved retention of key personnel and faster staff development. The training and development part of HR took the major responsibility, and conducted research resulting in the identification of nine key behavioural competencies which were used to support all the HR policy areas including rewards. The employee development strategy was the powerful driving force behind the HR strategy; this entailed working on experiential learning with line management, and resulted in pushing learning responsibility out to the individuals concerned. All the HR activities were reported in detail alongside the business plans in the annual planning round, and were monitored quarterly, with wide communication to all staff. The criteria for deciding HR knowledge were therefore driven entirely by the needs of the business as expressed in the business strategy, in particular the customer service plan, which included new technology for paperless offices. We can see from this case that the move to a new approach in 1996 produced a need for a new knowledge base for HRM. The second case demonstrates how the speed of change and its continuous and pervasive nature has reduced the value of bureaucratic knowledge: what matters now is flexibility and responsiveness, and the capacity to manage change itself. One strong example is a large retail chain, employing 4,500 people, which retails entertainment products in a highly competitive market. This company had recently been part of a merger, and was owned by a joint venture. The number of large stores had been growing, while some of the smaller stores had been sold or closed. Despite this growth, there was a possibility that the company would be sold by one of its owners. The uncertainty of the organisation's position was reflected in its approach to HRM. Business values underpinned the principles of the HR plan, namely, enterprise, confidence and honesty, individuality and commitment. The objective from the perspective of HR management was to help the business create and sustain an enterprise culture. The HR function was expected `to move away from being technicians to developers and consultants'. The role of the HR team was to develop as HR consultants in the business as a whole.

Results (Thai) 1:

สี่กรณีศึกษา

กระบวนการของการสร้างความรู้ที่สามารถเห็นได้ในสี่ต่อไปนี้เป็นภาพวาดจาก 25 ผลการตรวจสอบของฟังก์ชั่นที่จัดทำโดยผู้เขียนในปี 1997 และ 1998 กระบวนการตรวจสอบได้ดำเนินการบนพื้นฐานของความสำเร็จของงานโดยองค์กรของแบบสอบถามที่มีความยาว,และเยี่ยมชมให้กับองค์กรในการตรวจสอบคำตอบที่ผ่านชุดของการสัมภาษณ์ผู้บริหารและตัวแทนพนักงานและการวิเคราะห์ข้อมูลที่เขียนเช่นทัศนคติและการสำรวจสภาพภูมิอากาศสำหรับองค์กร ต่อไปนี้สี่ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ HRM ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงการรวมตัวกันของ HR กับธุรกิจนำไปสู่​​การพัฒนารูปแบบที่เฉพาะเจาะจงของความรู้

การบูรณาการทรัพยากรบุคคลด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจที่กว้างมากกว่าความรู้ล้ำลึก HR เป็นปัจจัยกำหนดความเกี่ยวข้องของความรู้ทรัพยากรบุคคลเพื่อความต้องการทางธุรกิจ หนึ่งในตัวอย่างที่นี่คือประกันชีวิตเอดินบะระตามและ บริษัท ที่ให้บริการทางการเงินกับพนักงาน 7,000 ซึ่งริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ประสิทธิภาพการจัดการการพัฒนาและได้รับรางวัลผ่านทางโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงจะค่อย ๆในช่วงแรกของแผน od ในปี 1996 ได้รับมอบหมายเงินเดือนวางแผนที่จะสายและการตั้งค่าการจัดการงาน '(การประเมินการระบบ) ที่สองปี 1997 เฟสที่แนะนำขั้นตอนการส่งข้อเสนอแนะสำหรับการปรับตัวสูงขึ้นด้านบน 150 ผู้จัดการการกำหนดราคาของตลาดในวงกว้างแถบโครงสร้างรางวัลมีความคิดเห็น 360o สำหรับผู้จัดการทั้งหมดใน 1998-1999 แต่จุดประสงค์ของกิจกรรมทั้งหมดเหล่านี้ซึ่งส่วนใหญ่จะผ่านขั้นตอนการชั่วโมงกลับไปที่เส้นก็จะสนับสนุนกลยุทธ์ของลูกค้ารวมความพึงพอใจที่มีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจเป็นพื้นฐานซึ่งต้องใช้แรงงานที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นพนักงานที่มุ่งเน้นลูกค้ามากขึ้นด้วยการเป็นผู้นำที่ดีกว่าการเก็บรักษาที่ดีขึ้นของบุคลากรที่สำคัญและพนักงานได้เร็วขึ้น พัฒนาการ ส่วนการฝึกอบรมและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเอาความรับผิดชอบที่สำคัญและดำเนินการวิจัยผลในตัวของเก้าสมรรถนะพฤติกรรมที่สำคัญที่ถูกนำมาใช้เพื่อสนับสนุนทุกชั่วโมงพื้นที่รวมทั้งนโยบายผลตอบแทน ยุทธศาสตร์การพัฒนาพนักงานเป็นแรงผลักดันที่มีประสิทธิภาพที่อยู่เบื้องหลังกลยุทธ์ HR; นี้ทำงานยกให้กับการเรียนรู้กับการจัดการสายและส่งผลในการผลักดันความรับผิดชอบต่อการเรียนรู้ออกไปยังบุคคลที่เกี่ยวข้อง ทุกกิจกรรมชมได้รับรายงานในรายละเอียดข้างแผนธุรกิจในรอบการวางแผนประจำปีและถูกตรวจสอบรายไตรมาสกับการสื่อสารที่กว้างให้กับพนักงานทุกคน เกณฑ์สำหรับการตัดสินใจความรู้เกี่ยวกับทรัพยากรบุคคลจะถูกขับโดยสิ้นเชิงดังนั้นความต้องการของธุรกิจที่แสดงในกลยุทธ์ทางธุรกิจ,โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนการบริการลูกค้าซึ่งรวมถึงเทคโนโลยีใหม่สำหรับสำนักงานไร้กระดาษ เราจะเห็นได้จากกรณีนี้ว่าจะย้ายไปเป็นแนวทางใหม่ในปี 1996 ผลิตที่จำเป็นสำหรับฐานความรู้ใหม่สำหรับ HRM กรณีที่สองแสดงให้เห็นว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงและธรรมชาติอย่างต่อเนื่องและแพร่หลายของมันได้ลดคุณค่าของความรู้ของข้าราชการ:สิ่งที่สำคัญในขณะนี้คือความยืดหยุ่นและการตอบสนองและความสามารถในการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงตัวเอง ตัวอย่างหนึ่งที่แข็งแกร่งเป็นห่วงโซ่ค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีพนักงาน 4,500 คนซึ่งขายปลีกผลิตภัณฑ์เพื่อความบันเทิงในตลาดการแข่งขันสูง บริษัท นี้ได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้เป็นส่วนหนึ่งของการควบรวมกิจการและเป็นเจ้าของโดย บริษัท ร่วมทุน จำนวนร้านค้าขนาดใหญ่ที่ได้รับการเจริญเติบโตขณะที่บางส่วนของร้านค้าขนาดเล็กที่ได้รับการขายหรือปิด แม้จะมีการเจริญเติบโตนี้มีความเป็นไปได้ที่ บริษัท จะขายโดยหนึ่งในเจ้าของคือ ความไม่แน่นอนของตำแหน่งขององค์กรที่ได้รับการสะท้อนให้เห็นถึงวิธีการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ธุรกิจคุณค่าภายใต้หลักการของการวางแผนทรัพยากรบุคคลคือองค์กรความเชื่อมั่นและความซื่อสัตย์บุคลิกลักษณะและความมุ่งมั่นวัตถุประสงค์จากมุมมองของการจัดการทรัพยากรบุคคลที่จะช่วยให้ธุรกิจในการสร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กร ฟังก์ชั่นที่คาดว่า `ที่จะย้ายออกจากการเป็นช่างเทคนิคเพื่อพัฒนาและที่ปรึกษา ' บทบาทของทีมงานคือการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเป็นที่ปรึกษาในการดำเนินธุรกิจโดยรวม

Results (Thai) 2:

กรณีศึกษาสี่

กระบวนการสร้างความรู้ที่สามารถเห็นในภาพประกอบ 4 ต่อไปนี้ออกจากการตรวจสอบงาน HR ที่ดำเนินการ โดยผู้เขียนในปี 1997 และ 1998 25 การตรวจสอบได้ดำเนินการ โดยสมบูรณ์ โดยองค์กรของแบบสอบถามยาวมาก และเยี่ยมชมองค์กรการตรวจสอบคำตอบผ่านชุดของการสัมภาษณ์กับตัวแทนผู้บริหารและพนักงาน และการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรเช่นการสำรวจทัศนคติและสภาพภูมิอากาศสำหรับองค์กร อย่างสี่ต่อไปนี้แสดงวิธีการเปลี่ยน HRM ซึ่งรวมของ HR กับธุรกิจ นำไปสู่การพัฒนารูปแบบเฉพาะของความรู้

การรวมของ HR กับกลยุทธ์ธุรกิจ widens มากกว่า deepens ความรู้ HR ตัวกำหนดความสำคัญของความรู้ HR ต้องการทางธุรกิจได้ ตัวอย่างนี่อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นการประกันชีวิตจากเอดินเบอระและบริการทางการเงินบริษัท มีพนักงาน 7000 ที่ริเริ่มใหม่ประสิทธิภาพจัดการ พัฒนา และรางวัลกลยุทธ์ผ่านโปรแกรมแบบเป็นขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง ระยะแรกของแผน OD ในปี 1996 มอบเงินเดือนไปยังบรรทัดการวางแผน และตั้งค่าการ 'จัดสรรจัดการ' ระบบ (ประเมิน) ที่สอง 1997 ขั้นตอนนำป้อนกลับขึ้นด้านบน 150 ผู้จัดการ การตลาดราคา จ้างรางวัล โครง กับผลป้อนกลับ 360o สำหรับผู้จัดการทั้งหมดในปี 1998/99 อย่างไรก็ตาม วัตถุประสงค์ของกิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมด ซึ่งส่วนใหญ่ผ่านกระบวนการ HR ไปบรรทัด เพื่อสนับสนุนลูกค้ารวมความพึงพอใจกลยุทธ์ซึ่งวัตถุประสงค์ทางธุรกิจถูกใช้ ซึ่งต้องการบุคลากรเพิ่มเติมยืดหยุ่น เพิ่มเติมเน้นลูกค้าพนักงาน มีความเป็นผู้นำที่ดี ปรับปรุงรักษาบุคลากรสำคัญและพัฒนาพนักงานได้เร็วขึ้น การฝึกอบรมและพัฒนาของ HR เอาหน้าที่สำคัญ และดำเนินการวิจัยที่เกิดขึ้นในรหัส 9 หลักพฤติกรรมสมรรถนะที่ใช้ในการสนับสนุน HR นโยบายพื้นที่ทั้งหมดรวมทั้งรางวัล กลยุทธ์การพัฒนาพนักงานมีประสิทธิภาพพลังขับเคลื่อนกลยุทธ์ HR ถูก นี้ entailed ทำผ่านการเรียนรู้ด้วยการจัดการบรรทัด และ resulted ในการผลักดันความรับผิดชอบการเรียนรู้ออกไปบุคคลที่เกี่ยวข้อง กิจกรรม HR ที่มีรายงานในรายละเอียดควบคู่ไปกับแผนธุรกิจในรอบการวางแผนประจำปี และได้ตรวจสอบรายไตรมาส พร้อมทั้งสื่อสารให้พนักงานทั้งหมด เกณฑ์สำหรับตัดสินใจ HR รู้ได้จึงขับเคลื่อน โดยความต้องการของธุรกิจทั้งหมดแสดงในกลยุทธ์ธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนการบริการลูกค้า ซึ่งรวมเทคโนโลยีใหม่สำหรับสำนักงานที่ชอบ เราสามารถดูจากกรณีนี้ว่า ย้ายไปที่วิธีการแบบใหม่ในปี 1996 ผลิตจำเป็นสำหรับความรู้ใหม่สำหรับ HRM กรณีที่สองแสดงให้เห็นว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงและลักษณะชุมชนที่แพร่หลาย และต่อเนื่องได้ลดคุณค่าของความรู้ราชการ: สิ่งสำคัญตอนนี้มีความยืดหยุ่นและการตอบสนอง และความสามารถในการจัดการเปลี่ยนแปลงตัวเอง แข็งแรงอย่างหนึ่งคือ การค้าปลีกขนาดใหญ่โซ่ ใช้ 4500 คน การขายปลีกผลิตภัณฑ์บันเทิงในตลาดการแข่งขันสูง บริษัทนี้เพิ่งได้รับเป็นส่วนหนึ่งของการควบรวมกิจการ และเป็นเจ้าของกิจการร่วมค้า มีการเติบโตของร้านค้าขนาดใหญ่ ในขณะที่บางร้านขนาดเล็กมีการขาย หรือปิด แม้ มีการเจริญเติบโตนี้ เป็นไปได้ที่จะขายในบริษัท โดยเจ้าของ ความไม่แน่นอนขององค์กรตำแหน่งที่ปรากฏในวิธีของ HRM ธุรกิจค่ารับการค้ำจุนหลักของแผน HR ได้แก่ องค์กร ความมั่นใจ และความซื่อสัตย์ บุคลิกลักษณะ และความมุ่งมั่น วัตถุประสงค์จากมุมมองของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่จะ ช่วยสร้างธุรกิจ และรักษาวัฒนธรรมองค์กรการ ฟังก์ชัน HR ถูกคาดว่า "จะย้ายจาก ช่างพัฒนาและที่ปรึกษา' บทบาทของทีม HR ถูกพัฒนาเป็นที่ปรึกษา HR ในธุรกิจทั้งหมด

Results (Thai) 3:

กรณีศึกษา

สี่ขั้นตอนของการสร้างความรู้ความสามารถที่จะเห็นได้จาก ภาพ ประกอบต่อไปนี้สี่ที่มาจาก 25 การตรวจสอบการทำงานเฉพาะรุ่น HR ดำเนินการโดยผู้เขียนได้ในปี 1997 และ 1998 การตรวจสอบที่ได้รับการศึกษาอยู่บนพื้นฐานของการจบหลักสูตรการฝึกอบรมโดยองค์กรของแบบสอบถามที่ใช้เวลานานและเที่ยวชมให้กับองค์กรในการตรวจสอบคำตอบที่ผ่านการ สัมภาษณ์ ด้วยการจัดการและผู้แทนของพนักงานและการวิเคราะห์ข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรเช่นการสำรวจทัศนคติและ สภาพ อากาศสำหรับใช้ในองค์กรได้. สี่ตัวอย่างต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงที่ทำกับ hrm ซึ่งสะท้อนถึงการรวมตัวของชม.พร้อมด้วยทางธุรกิจที่นำไปสู่การพัฒนารูปแบบเฉพาะของความรู้

การผนวกรวมของชม.พร้อมด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจกว้างมากกว่าชม.แม้ว่าความรู้ ปัจจัยการพิจารณากำหนดการที่มีความสัมพันธ์ของความรู้เฉพาะรุ่น HR ความต้องการทางธุรกิจได้ เป็นหนึ่งในตัวอย่างนี้เป็นบริษัทผู้ให้บริการทางการเงินและการประกันชีวิต,เอดินบะระ, - ซึ่งใช้ที่พร้อมด้วย 7,000 พนักงานซึ่งเริ่มต้นกลยุทธ์และรางวัลการพัฒนาการจัดการ ประสิทธิภาพ การทำงานใหม่ผ่านทางโปรแกรมการเปลี่ยนแผนแม่บทฉบับที่ขั้นตอนแรกของแผนที่บ้านในปี 1996 ได้รับมอบหมายการวางแผนการจ่ายเงินเดือนให้กับและตั้งค่า''สนับสนุนการจัดการ(ประเมินค่าทรัพย์สินแห่งประเทศไทย)ระบบ ขั้นตอนที่สอง 1997 แนะนำขั้นตอนความคิดเห็นขึ้นไปที่ 150 ผู้จัดการด้านบนการตั้งราคาตลาดโครงสร้างรางวัลกว้าง - สายรัดพร้อมด้วย 360 ความคิดเห็น O สำหรับผู้จัดการทั้งหมดใน 1998/99 แต่ถึงอย่างไรก็ตามตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมดซึ่งส่วนใหญ่เป็นไปตามขั้นตอน HR กลับไปเพื่อไปยังเส้นทางสายนี้เป็นการสนับสนุนยุทธศาสตร์ความพึงพอใจของลูกค้าทั้งหมดที่วัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานที่จำเป็นต้องใช้แรงงานที่มีความยืดหยุ่นมากกว่าให้พนักงานลูกค้าที่เน้นมากขึ้นด้วยความเป็นผู้นำได้ดีขึ้นยึดของเจ้าหน้าที่ดีขึ้นและการพัฒนาพนักงานได้เร็วขึ้น ส่วนการฝึกอบรมและการพัฒนาของชม.เอาความรับผิดชอบที่สำคัญและทำวิจัยส่งผลให้ในการระบุของเก้าสร้างเสริม ศักยภาพ ให้กับพฤติกรรมปุ่มซึ่งจะถูกใช้เพื่อสนับสนุนนโยบายเฉพาะรุ่น HR ทั้งหมดรวมถึงรางวัล. ยุทธศาสตร์การพัฒนาของพนักงานจะเป็นกำลังขับเคลื่อนด้วยพลังที่อยู่เบื้องหลังกลยุทธ์ HR นี้อีกครั้งหนึ่งในการเรียนรู้การทำงานพวกรักร่วมเพศด้วยการจัดการสายและส่งผลให้ในการผลักดันความรับผิดชอบต่อการเรียนการสอนออกไปกับผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายที่เกี่ยวข้อง. กิจกรรมชม.ทั้งหมดได้รับรายงานในรายละเอียดตามแนวแผนธุรกิจที่อยู่ในรอบปีการวางแผนและตรวจสอบรายไตรมาสด้วยการสื่อสารหลากหลายให้พนักงานทั้งหมด เงื่อนไขสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับความรู้เฉพาะรุ่น HR ถูกขับทั้งหมดโดยความต้องการของธุรกิจที่แสดงในกลยุทธ์ทางธุรกิจจึงในเฉพาะแผนบริการลูกค้าซึ่งรวมถึงเทคโนโลยีใหม่สำหรับสำนักงานเปเปอร์เลส. เราสามารถดูจากกรณีนี้ว่าความเคลื่อนไหวในการแนวทางใหม่ในปี 1996 ผลิตต้องใช้ของที่พักความรู้ใหม่สำหรับ hrm. กรณีที่สองที่แสดงให้เห็นว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงและความรู้ทางธรรมชาติอย่างต่อเนื่องและกระจายไปทั่วจึงจำเป็นต้องมีการลดลงของความรู้ระบบราชการสิ่งที่สำคัญในขณะนี้คือความรวดเร็วในการตอบสนองและความยืดหยุ่นในการใช้งานและความสามารถในการจัดการเปลี่ยนตัวของมันเอง ตัวอย่างหนึ่งระดับสูงมีเป็นธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ที่ใช้ 4,500 ผู้คนซึ่งบุคคลธรรมดา ผลิตภัณฑ์ ด้านความบันเทิงในตลาดที่มีการแข่งขันสูงเป็นอย่างมาก บริษัทนี้ยังเป็นส่วนหนึ่งของการรวมตัวเมื่อไม่นานมานี้และเป็นของบริษัทร่วมทุนที่ จำนวนของส่วนจัดเก็บขนาดใหญ่ได้รับการเพิ่มมากขึ้นในขณะที่บางร้านขนาดเล็กที่ได้รับการจำหน่ายหรือปิด แม้ว่าจะมีการขยายตัวนี้มันมีความเป็นไปได้ที่บริษัทจะจำหน่ายโดยหนึ่งในผู้เป็นเจ้าของ ความไม่แน่นอนของตำแหน่งขององค์กรที่สะท้อนออกมาในแนวทางของ hrm. คุณค่าทางธุรกิจยึดหลักคุณธรรมหลักการของแผน HR ได้แก่องค์กรความซื่อสัตย์สุจริตและความมั่นใจความมุ่งมั่นและความเป็นอยู่โดยเอกเทศโดยมีเป้าหมายที่จากมุมมองของการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อช่วยให้ธุรกิจที่สร้างและรักษาวัฒนธรรมขององค์กร ฟังก์ชัน HR ที่คาดว่า"การย้ายไปอยู่ห่างออกไปในระยะทางที่จากช่างเทคนิคเพื่อปรึกษาและนักพัฒนา' หน้าที่ของทีมงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลคือการพัฒนาที่ปรึกษา HR ในการดำเนินธุรกิจที่เป็นส่วนรวม