Reducing costs and squeezing maximu

Reducing costs and squeezing maximum utility out of fixed assets is nothing new to Black & Decker Corp.'s Hardware and Home Improvement Group in Lake Forest, California. The unit supplies hardware to big-box retailers that have responded to the economic downturn with new low-price strategies. It now falls on Scott Strickland, vice president of IS, to help the group squeeze down its own costs and maintain profit margins.
"We had been loath to drive inventory down to this level," Strickland says.

However, the company had gained invaluable experience by deploying an integrated inventory management system prior to the downturn. The result was that the key decision makers throughout its supply chain were operating with the same information, planners focused only on exceptions, and supplier and material issues were quickly resolved. The system, Strickland says, does the heavy lifting, and as a result, the unit has cut planning cycles from weeks to days and improved forecast accuracy by 10.4 percent.

"If someone had told us nine months ago that we could lower inventory as fast as we could to address decline, we would not have believed it was possible," Strickland says. However, "because of the impetus on freeing up working capital, we have been focused on lowering our inventory and levels. We figured we could do this, and it turned out to not be the bad experience we had imagined."

The effort to lower inventory levels to free up working capital has proved so effective that the Black & Decker unit and its partners are jointly considering making it standard practice even after the economy recovers, Strickland says.
O'Reilly Auto Parts Inc. in Springfield, Missouri, uses inventory as a competitive differentiator, says Greg Beck, vice president of purchasing. One of the largest specialty retailers of automotive aftermarket parts, tools, supplies, and accessories in the United States, O'Reilly is responding to the recession differently than many other companies.
"Business is increasing because of the downturn," Back says. "People aren't buying new cars but instead are putting more money into fixing old cars."
This isn't to say that O'Reilly lacks supply chain challenges or that it can let down its guard. As the result of an acquisition last year, the company increased its total store count to more than 3,300 and now operates in 38 states. To bolster its competitive advantage, O'Reilly's strategy is to increase customer service levels and replenish inventory on a nightly basis, while at the same time managing an increasing number of products.
The partnership between the supply chain operation and IT was critical to O'Reilly's strategy. The company is using Manhattan Associates Inc.'s replenishment software to collect product data information on the half-hour, while updates from the distribution centers are transmitted nightly. The replenishment system uses this data to determine the forecast for these products. As a result, O'Reilly has increased inventory turns by 44 percent, and it still manages to fulfill 97 percent of customer requests immediately, with 3 percent handled through separate channels. At the same time, the company reduced its inventory levels, freeing up $60 million.
Companies say that driving costs out of the supply chain is an important goal, but the big question is whether-especially during a recession-they can afford to invest in their supply chain IT infrastructures to help make that happen.

Dwight Klappich, an analyst at Gartner Inc., calls that a short-sighted and, in the long term, costly approach. "If this focus on short-term tactical issues, while necessary for many businesses, could widen the gap between the best-performing organizations and lower-performing organizations."

Cisco understands this. After the 2001 downturn, it made major system investments to transform its "push-driven," siloed supply chain model into an integrated "pull system" that can extract timely data from suppliers and downstream partners.
This reorders data is sent to Cisco after being triggered by specified parameters and algorithms, to shape "demand signals."

The system doesn't operate in a vacuum. Cisco has optimized its forecasting algorithms by bringing together representatives from its marketing, finance, sales, supply chain, and IT departments, and from key customers. As part of its sales and operations planning process, this group collaborates to create a common view of demand signals This input drives an agreed-upon plan of action to align manufacturing capacity and inventory deployment and meet customer service levels. In short, they work together with the same data to optimally match supply and demand.

"Now, if there are no pull signals, nothing gets brought into the system," says Cisco's Braitberg.
Manufacturers don't continue to source and build inventory that may sit in some warehouse waiting for customers who may never buy it. Cash is freed up for other purposes.
While Braitberg acknowledges that even past history can't be used as a template for this downturn, Cisco is confident that it has better visibility into market demand when it goes down, and that it will be ready when the green shoots emerge.
"We now have the techniques in place to be hypersensitive to demand changes," Braitberg says, "and we can manage our way through a downturn."

Results (Thai) 2:

การลดค่าใช้จ่ายและการบีบอรรถประโยชน์สูงสุดจากสินทรัพย์ถาวรจะไม่มีอะไรใหม่ที่จะฮาร์ดแวร์ Black & Decker คอร์ปและปรับปรุง Group หน้าแรกในทะเลสาบป่าแคลิฟอร์เนีย ฮาร์ดแวร์อุปกรณ์หน่วยร้านค้าปลีกกล่องใหญ่ที่มีการตอบสนองกับภาวะเศรษฐกิจตกต่ำด้วยกลยุทธ์ราคาต่ำใหม่ ตอนนี้มันตรงกับสกอตต์ Strickland รองประธานฝ่ายการคือจะช่วยให้กลุ่มบีบลดค่าใช้จ่ายของตัวเองและรักษาอัตรากำไร
"เราได้รับการเต็มใจที่จะผลักดันให้สินค้าคงคลังลงไปในระดับนี้" Strickland กล่าวอย่างไรก็ตาม บริษัท ฯ ได้รับล้ำค่า ประสบการณ์โดยการปรับใช้แบบบูรณาการระบบการจัดการสินค้าคงคลังก่อนที่จะชะลอตัว ผลก็คือการตัดสินใจที่สำคัญตลอดห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับในการดำเนินงานที่มีข้อมูลเดียวกันวางแผนมุ่งเน้นเฉพาะในข้อยกเว้นและปัญหาซัพพลายเออร์และวัสดุที่ได้รับการแก้ไขได้อย่างรวดเร็ว ระบบ Strickland กล่าวว่าไม่ยกของหนักและเป็นผลให้หน่วยงานที่มีการตัดวงจรการวางแผนจากสัปดาห์ถึงวันและปรับปรุงความถูกต้องคาดการณ์ที่ร้อยละ 10.4 "ถ้ามีคนเคยบอกเราเก้าเดือนที่ผ่านมาว่าเราสามารถลดสินค้าคงคลังอย่างรวดเร็ว ในขณะที่เราสามารถที่จะลดลงเราจะไม่ได้เชื่อว่ามันเป็นไปได้ "Strickland กล่าวว่า อย่างไรก็ตาม "เพราะแรงผลักดันในการพ้นขึ้นเงินทุนหมุนเวียนเราได้รับการมุ่งเน้นไปที่การลดสินค้าคงคลังและระดับของเรา. เราคิดว่าเราสามารถทำเช่นนี้และจะเปิดออกมาไม่ได้เป็นประสบการณ์ที่ไม่ดีที่เราได้คิด." ความพยายามที่จะลด ระดับสินค้าคงคลังเพื่อเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพเพื่อให้หน่วย Black & Decker และคู่ค้าที่ได้รับการพิจารณาร่วมกันทำให้มาตรฐานการปฏิบัติแม้หลังจากที่เศรษฐกิจฟื้นตัว Strickland กล่าวว่าO'Reilly Auto Parts อิงค์ในสปริงฟิลด์มิสซูรีใช้สินค้าคงคลัง เป็นความแตกต่างในการแข่งขันเกร็กเบ็ครองประธานฝ่ายจัดซื้อกล่าวว่า หนึ่งที่ใหญ่ที่สุดร้านค้าปลีกพิเศษของชิ้นส่วนยานยนต์หลังการขายเครื่องมือเวชภัณฑ์และอุปกรณ์ในประเทศสหรัฐอเมริกา, รีลลี่คือการตอบสนองต่อภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่แตกต่างจาก บริษัท อื่น ๆ อีกมากมาย"ธุรกิจจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากการชะลอตัว" กลับบอกว่า "คนที่ไม่ได้ซื้อรถใหม่ แต่จะใส่เงินมากยิ่งขึ้นในการแก้ไขรถเก่า." นี้ไม่ได้ที่จะบอกว่ารีลลี่ขาดความท้าทายห่วงโซ่อุปทานหรือว่ามันสามารถให้ลงยามของ อันเป็นผลมาจากการเข้าซื้อกิจการปีที่ผ่านมา บริษัท ได้เพิ่มจำนวนร้านค้าทั้งหมดมากกว่า 3,300 และตอนนี้การดำเนินงานใน 38 รัฐ เพื่อเสริมความสามารถในการแข่งขันของกลยุทธ์รีลลี่คือการเพิ่มระดับการบริการลูกค้าและเติมเต็มสินค้าคงคลังในทุกคืนในขณะที่ในเวลาเดียวกันการจัดการจำนวนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์เป็นหุ้นส่วนระหว่างการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทานและมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ O ' กลยุทธ์ไรลี่ย์ บริษัท มีการใช้ซอฟแวร์แมนฮัตตัน Associates Inc. ของการเติมเต็มเพื่อเก็บรวบรวมข้อมูลข้อมูลผลิตภัณฑ์ในครึ่งชั่วโมงในขณะที่การปรับปรุงจากศูนย์กระจายสินค้าจะถูกส่งคืน ระบบการเติมเต็มใช้ข้อมูลนี้เพื่อตรวจสอบการคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ เป็นผลให้รีลลี่ได้เพิ่มขึ้นผลัดสินค้าคงคลังร้อยละ 44 และยังคงพอที่จะตอบสนองร้อยละ 97 ของความต้องการของลูกค้าได้ทันทีที่มีร้อยละ 3 การจัดการผ่านช่องทางที่แยกต่างหาก ในขณะเดียวกัน บริษัท ฯ ได้ลดระดับสินค้าคงคลังพ้นขึ้น $ 60,000,000 บริษัท บอกว่าค่าใช้จ่ายในการขับรถออกจากห่วงโซ่อุปทานเป็นเป้าหมายที่สำคัญ แต่คำถามใหญ่คือไม่ว่าจะเป็นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่พวกเขาสามารถที่จะลงทุนใน ห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่จะช่วยให้ที่เกิดขึ้นดไวต์ Klappich นักวิเคราะห์ที่ Gartner Inc. เรียกว่าสายตาสั้นและในระยะยาววิธีการค่าใช้จ่าย "ถ้ามุ่งเน้นไปที่ประเด็นทางยุทธวิธีระยะสั้นนี้ในขณะที่มีความจำเป็นสำหรับธุรกิจจำนวนมากจะขยายช่องว่างระหว่างองค์กรที่ดีที่สุดที่มีประสิทธิภาพและองค์กรที่มีประสิทธิภาพต่ำ." ซิสโก้เข้าใจนี้ หลังจากที่ปี 2001 ชะลอตัวมันทำให้การลงทุนระบบที่สำคัญที่จะเปลี่ยน "ผลักดันขับเคลื่อนด้วย" รูปแบบห่วงโซ่อุปทานของ siled เป็นแบบบูรณาการ "ดึงระบบ" ที่สามารถดึงข้อมูลได้ทันเวลาจากซัพพลายเออร์และคู่ค้าปลายน้ำนี้จัดลำดับข้อมูลจะถูกส่งไปยังซิสโก้หลังจากที่ถูก เรียกโดยพารามิเตอร์ที่ระบุไว้และขั้นตอนวิธีการที่จะทรง "สัญญาณความต้องการ." ระบบไม่ทำงานในสูญญากาศ ซิสโก้ได้ปรับขั้นตอนวิธีการพยากรณ์โดยร่วมกันนำผู้แทนจากตลาดการเงิน, การขาย, ห่วงโซ่อุปทานของตนและแผนกไอทีและจากลูกค้ารายสำคัญ เป็นส่วนหนึ่งของยอดขายและการดำเนินงานขั้นตอนการวางแผนของกลุ่มนี้ร่วมมือในการสร้างมุมมองทั่วไปของสัญญาณความต้องการนำเข้านี้ไดรฟ์ตกลงแผนของการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกำลังการผลิตและการใช้งานสินค้าคงคลังและการตอบสนองความต้องการระดับการบริการลูกค้า ในระยะสั้นที่พวกเขาทำงานร่วมกันกับข้อมูลเดียวกันในการได้อย่างดีที่สุดตรงกับอุปสงค์และอุปทาน"ตอนนี้ถ้าไม่มีสัญญาณดึงไม่มีอะไรได้รับนำเข้ามาในระบบ" กล่าวว่าซิสโก้ Braitberg ผู้ผลิตไม่ได้ต่อไปแหล่งที่มาและสร้างสินค้าคงคลังที่ อาจนั่งในบางรอคลังสินค้าสำหรับลูกค้าที่ไม่อาจซื้อได้ เงินสดเป็นอิสระขึ้นมาเพื่อวัตถุประสงค์อื่น ๆในขณะที่ Braitberg ยอมรับว่าแม้ประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาไม่สามารถนำมาใช้เป็นแม่แบบสำหรับการชะลอตัวนี้ซิสโก้มีความมั่นใจว่าจะมีการมองเห็นที่ดีขึ้นในความต้องการของตลาดเมื่อมันลงไปและที่จะมีความพร้อมเมื่อ หน่อสีเขียวโผล่ออกมา"ขณะนี้เรามีเทคนิคในสถานที่ที่จะเสียวที่จะเรียกร้องการเปลี่ยนแปลง" Braitberg กล่าวว่า "และเราสามารถจัดการวิธีการของเราผ่านการชะลอตัว."

Results (Thai) 3:

การลดต้นทุนและให้อรรถประโยชน์สูงสุดของสินทรัพย์ถาวรมีอะไรใหม่ในสีดำ& Decker คอร์ปของฮาร์ดแวร์และกลุ่มแรกในทะเลสาบป่า แคลิฟอร์เนีย หน่วยอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ร้านค้าปลีกกล่องใหญ่ที่ต้องตอบปัญหาเศรษฐกิจกับกลยุทธ์ราคาต่ำใหม่ ตอนนี้มันอยู่ใน สก็อต สตริคแลนด์ รองประธานคือกลุ่มที่จะช่วยบีบลงต้นทุนของตนเองและรักษาอัตรากําไร .
" เราได้รับไม่เต็มใจที่จะขับรถคลังสินค้าลงระดับนี้

" สตริคแลนด์ กล่าวว่า อย่างไรก็ตาม บริษัทฯ ได้รับประสบการณ์ที่ทรงคุณค่า โดยการบูรณาการระบบการจัดการสินค้าคงคลังก่อนที่จะชะลอตัวพบว่ากุญแจผู้ตัดสินใจตลอดห่วงโซ่อุปทาน กำลังทำงานกับข้อมูลเดียวกัน วางแผนเน้นเพียงข้อยกเว้น และซัพพลายเออร์และปัญหาวัสดุได้อย่างรวดเร็วแก้ไข ระบบ สตริคแลนด์ กล่าวว่า ไม่ยกของหนัก และเป็นผลให้มีหน่วยตัดวงจรการวางแผนจากสัปดาห์วันและการปรับปรุงการคาดการณ์ความถูกต้องโดย 10.4 เปอร์เซ็นต์ .

" หากมีใครบอกเรา 9 เดือนแล้วที่เราสามารถลดสินค้าคงคลังให้เร็วที่สุดเท่าที่เราสามารถให้ที่อยู่ ปฏิเสธ เราก็จะไม่ได้เชื่อว่ามันเป็นไปได้ " สตริคแลนด์ กล่าว อย่างไรก็ตาม " เพราะแรงผลักดันในเพิ่มทุน เรามีการเน้นในการลดสินค้าคงคลังและระดับของเรา เราคิดว่าเราสามารถทำได้ และมันกลับกลายเป็นประสบการณ์เลวร้ายที่เราจินตนาการ "

ความพยายามที่จะลดระดับสินค้าคงคลังเพื่อเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนได้พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพ&ดำ Decker หน่วยและคู่ค้าจะร่วมกันพิจารณาการฝึกมาตรฐานแม้เศรษฐกิจฟื้นตัว สตริคแลนด์ กล่าว
O ' Reilly อะไหล่รถยนต์ ใน Springfield , Missouri , ใช้วัสดุตามความต้องการแข่งขัน บอกว่า เกร็ก เบคส์ รองประธานฝ่ายจัดซื้อหนึ่งที่ใหญ่ที่สุดของร้านค้าปลีกเฉพาะของชิ้นส่วนหลังการขายชิ้นส่วนยานยนต์ เครื่องมือ วัสดุ และอุปกรณ์ในสหรัฐอเมริกา , O ' Reilly จะตอบสนองกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่แตกต่างกว่า บริษัท อื่น ๆอีกมากมาย .
" ธุรกิจเพิ่มมากขึ้น เพราะการชะลอตัว " กลับบอกว่า " . คนใช่รถใหม่ซื้อไม่ได้ แต่จะเอาเงินไปซ่อมรถเก่า "
.นี้ไม่ได้ที่จะกล่าวว่า O ' Reilly ขาด โซ่ อุปทาน หรือ ว่า มันสามารถให้ความท้าทายของยามลง ผลของการซื้อกิจการเมื่อปีที่แล้ว บริษัทเพิ่มจำนวนร้านทั้งหมดกว่า 3 , 300 และตอนนี้ทำงานใน 38 ประเทศ เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันของ O ' Reilly เป็นกลยุทธ์เพื่อเพิ่มระดับการบริการลูกค้าและเติมเต็มสินค้าคงคลังบนพื้นฐานยามค่ำคืนในขณะที่ในเวลาเดียวกันการจัดการการเพิ่มจำนวนของผลิตภัณฑ์ .
ความร่วมมือระหว่างการดำเนินงานโซ่อุปทาน และที่สําคัญคือ กลยุทธ์ทีเถอะ บริษัทแมนฮัตตัน Associates Inc . ) โดยใช้ซอฟต์แวร์รวบรวมข้อมูลผลิตภัณฑ์ข้อมูลใน ครึ่งชั่วโมง ในขณะที่การปรับปรุงจากศูนย์กระจายสินค้าจะส่งคืนระบบการเติม ใช้ข้อมูลนี้เพื่อตรวจสอบการคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ ผลทีได้เพิ่มสินค้าเปลี่ยนโดย 44 เปอร์เซ็นต์ และยังคงจัดการเพื่อตอบสนอง 97 เปอร์เซ็นต์ของลูกค้าทันที ร้อยละ 3 จัดการผ่านช่องทางที่แยกต่างหาก ในเวลาเดียวกัน บริษัทลดระดับสินค้าคงคลังของตนพ้น 60 $ ล้าน
บริษัทบอกว่าขับรถค่าใช้จ่ายของห่วงโซ่อุปทานเป็นเป้าหมายที่สำคัญ แต่คำถามใหญ่คือว่าโดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะถดถอยที่พวกเขาสามารถลงทุนในห่วงโซ่อุปทานเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่จะช่วยให้ที่เกิดขึ้น

ดไวท์ klappich , นักวิเคราะห์ที่ Gartner Inc . , โทรที่สายตาสั้น และในระยะยาว ค่าใช้จ่ายวิธีการ” ถ้าเน้นประเด็นทางเทคนิคระยะสั้นในขณะที่จำเป็นสำหรับหลายธุรกิจ สามารถขยายช่องว่างระหว่างการแสดงที่ดีที่สุดองค์กรและลดการองค์กร . "

สามารถเข้าใจนี้ หลังปี 2544 ชะลอตัว ทำให้การลงทุนระบบหลักที่จะเปลี่ยน " ผลักดันขับเคลื่อน " รีห่วงโซ่อุปทานแบบบูรณาการ " เป็นระบบ " ดึงที่สามารถดึงข้อมูลจากซัพพลายเออร์และคู่ค้าทันเวลา
ปลายน้ำนี้ตัวรีโอดอลส่งข้อมูล Cisco หลังจากถูกทริกเกอร์ โดยระบุพารามิเตอร์และขั้นตอนวิธีเพื่อรูปร่าง " สัญญาณความต้องการ . "

ระบบไม่ได้ใช้งานในสูญญากาศ ซิสโก้ได้เพิ่มประสิทธิภาพของขั้นตอนวิธีการพยากรณ์ โดยร่วมกันนำตัวแทนการตลาด , การเงิน , การขาย , ห่วงโซ่อุปทาน และแผนก และจากลูกค้า คีย์ เป็นส่วนหนึ่งของการขาย และการวางแผนการดำเนินงานของกลุ่มนี้ร่วมมือเพื่อสร้างมุมมองทั่วไปของสัญญาณความต้องการนี้ใส่ไดรฟ์ตกลงแผนปฏิบัติการเพื่อให้สอดคล้องในการผลิตและการใช้งานสินค้าคงคลังและตอบสนองการบริการลูกค้าระดับ ในระยะสั้นที่พวกเขาทำงานร่วมกับข้อมูลเดียวกันดีที่สุดตรงกับอุปสงค์และอุปทาน

" ตอนนี้ ถ้าไม่มีการดึงสัญญาณ ไม่มีอะไรจะเอาลงในระบบของซิสโก้ กล่าวว่า braitberg .
ผู้ผลิตไม่ยังคงแหล่งที่มาและสร้างสินค้าที่อาจนั่งในโกดังรอลูกค้าที่ไม่เคยซื้อ เงินสดที่เป็นอิสระขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์อื่น ๆ .
ตอนที่ braitberg ยอมรับว่าแม้ประวัติศาสตร์ที่ผ่านมาไม่สามารถใช้เป็นแม่แบบสำหรับในปีนี้ โดยมั่นใจว่า มันมีทัศนวิสัยที่ดีในความต้องการของตลาด เมื่อมันล้มลงและนั่นก็จะพร้อม เมื่อหน่อสีเขียวออกมา .
" ตอนนี้เรามีเทคนิคในสถานที่จะไวเกินความต้องการการเปลี่ยนแปลง " braitberg กล่าว " และเราสามารถจัดการด้วยวิธีของเราผ่าน downturn . "