VIANT—Continuedcan be leveraged fro

VIANT—Continued

can be leveraged from previous projects, and what they will need to create,
along with the lessons they hope to learn from each assignment. A longer
report, a sunset review, is produced at a team meeting to learn what did and
did not work well. Almost every document ends up hot-linked to Viant’s
intranet site. Sunset reviews are always done with a facilitator who was not
part of the team, which keeps everyone honest. Every six weeks, the KM
group prepares, posts, and pushes a summary of what has been learned.
Viant is also unusual in that it picks “project catalysts” from top con-
sultants in the company. They are pulled off client work for several months
and assigned to other projects where they do not supervise. They are not,
however, passive. Rather, they are there to help: What are you doing? How
can I help? Looks like you need an example of a business plan to adapt for
your client, let me get one, and so on. This is in-your-face KM—the project
consultants are referred to as agitators. Knowledge sharing is natural,
instinctive, and painless in all aspects of our lives, except our corporate ones.
Companies that succeed in sharing knowledge somehow “force the issue.”
At Viant, that’s the job of the agitators.




ICL

ICL Ltd.4 developed a “conversation for change” program whereby all
employees are asked to provide input in setting directions. The CEO invites
all employees to participate in the program. In addition, all executives use
online chat sessions with staff to discuss issues in an open and nonjudg-
mental environment. This open style generates a feeling of “wanting,” which
can be very powerful in generating commitment and loyalty. The staff feels
their views and opinions are welcome and that whatever they say will influ-
ence the future vision. Every view is considered valid and important. The
CEO also set up a Web space whereby any questions asked of him are posted
with replies for all to see. ICL is an example of many companies where
leaders are changing the way they lead. These leaders are not simply pro-
viding lip service; they genuinely believe that knowledge is a key asset, and
that asset largely consists of the people in the organization.



Virtual organizations face additional challenges such as:


s


s
s


No formalization, with each organization following its own norms, styles,
and ideas.
No shared values, beliefs, ideas, or norms.
No frameworks or policies that guide individuals working in the
organization.

Results (Indonesian) 2:

Viant-Lanjutan dapat dimanfaatkan dari proyek-proyek sebelumnya, dan apa yang akan mereka butuhkan untuk membuat, bersama dengan pelajaran mereka berharap untuk belajar dari setiap tugas. Sebuah lagi laporan, review matahari terbenam, diproduksi pada pertemuan tim untuk mempelajari apa yang dilakukan dan tidak bekerja dengan baik. Hampir setiap dokumen berakhir hot-terkait dengan Viant di situs intranet. Sunset selalu dilakukan dengan fasilitator yang tidak bagian dari tim, yang membuat semua orang yang jujur. Setiap enam minggu, KM kelompok mempersiapkan, posting, dan mendorong ringkasan dari apa yang telah dipelajari. Viant juga tidak biasa karena mengambil "katalis proyek" dari con atas sultants di perusahaan. Mereka melepas pekerjaan klien selama beberapa bulan dan ditugaskan untuk proyek-proyek lain di mana mereka tidak mengawasi. Mereka tidak, bagaimanapun, pasif. Sebaliknya, mereka ada untuk membantu: Apa yang kamu lakukan? Bagaimana saya bisa membantu? Sepertinya Anda memerlukan contoh rencana bisnis untuk beradaptasi untuk klien Anda, biarkan aku mendapatkan satu, dan sebagainya. Hal ini di-wajah Anda KM-proyek konsultan yang disebut sebagai penghasut. Berbagi pengetahuan alami, naluriah, dan tanpa rasa sakit dalam semua aspek kehidupan kita, kecuali orang-orang perusahaan kami. Perusahaan yang berhasil dalam berbagi pengetahuan entah bagaimana "memaksa masalah." Pada Viant, itulah tugas para penghasut. ICL ICL Ltd.4 dikembangkan "percakapan untuk perubahan" Program dimana semua karyawan diminta untuk memberikan masukan dalam menetapkan arah. CEO mengundang semua karyawan untuk berpartisipasi dalam program ini. Selain itu, semua eksekutif menggunakan sesi chat online dengan staf untuk membahas isu-isu secara terbuka dan tidak menghakimi lingkungan mental. Gaya terbuka ini menghasilkan perasaan "ingin," yang bisa sangat kuat dalam menghasilkan komitmen dan loyalitas. Staf merasa pandangan dan pendapat mereka dipersilahkan dan bahwa apa pun yang mereka katakan akan di fl u- ence visi masa depan. Setiap pandangan dianggap sah dan penting. The CEO juga mendirikan ruang Web dimana setiap pertanyaan yang diajukan padanya diposting dengan balasan untuk semua untuk melihat. ICL adalah contoh banyak perusahaan di mana pemimpin yang mengubah cara mereka memimpin. Para pemimpin ini tidak hanya pro- masi lip service; mereka benar-benar percaya bahwa pengetahuan adalah aset kunci, dan aset yang sebagian besar terdiri dari orang-orang dalam organisasi. Organisasi Virtual menghadapi tantangan tambahan seperti: s s s Tidak ada formalisasi, dengan masing-masing organisasi berikut nya norma sendiri, gaya, . dan ide-ide yang nilai-nilai bersama, keyakinan, ide, atau norma-norma. Tidak ada kerangka atau kebijakan yang memandu individu yang bekerja di organisasi.