There is no magic formula to make a

There is no magic formula to make acquisitions successful. Like any other business process, they are not inherently good or bad, just as marketing and R&D aren’t. Each deal must have its own strategic logic. In our experience, acquirers in the most successful deals have specific, well-articulated value creation ideas going in. For less successful deals, the strategic rationales—such as pursuing international scale, filling portfolio gaps, or building a third leg of the portfolio—tend to be vague.

Empirical analysis of specific acquisition strategies offers limited insight, largely because of the wide variety of types and sizes of acquisitions and the lack of an objective way to classify them by strategy. What’s more, the stated strategy may not even be the real one: companies typically talk up all kinds of strategic benefits from acquisitions that are really entirely about cost cutting. In the absence of empirical research, our suggestions for strategies that create value reflect our acquisitions work with companies.

In our experience, the strategic rationale for an acquisition that creates value typically conforms to at least one of the following five archetypes: improving the performance of the target company, removing excess capacity from an industry, creating market access for products, acquiring skills or technologies more quickly or at lower cost than they could be built in-house, and picking winners early and helping them develop their businesses. If an acquisition does not fit one or more of these archetypes, it’s unlikely to create value. Executives, of course, often justify acquisitions by choosing from a much broader menu of strategies, including roll-ups, consolidating to improve competitive behavior, transformational mergers, and buying cheap. While these strategies can create value, we find that they seldom do. Value-minded executives should view them with a gimlet eye.

Five archetypes
An acquisition’s strategic rationale should be a specific articulation of one of these archetypes, not a vague concept like growth or strategic positioning, which may be important but must be translated into something more tangible. Furthermore, even if your acquisition is based on one of the archetypes below, it won’t create value if you overpay.

Results (Vietnamese) 2:

Không có công thức kỳ diệu để làm cho vụ mua lại thành công. Giống như bất kỳ quá trình kinh doanh khác, họ không hẳn đã tốt hay xấu, chỉ là tiếp thị và R & D không. Mỗi hợp đồng phải có logic chiến lược riêng của mình. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, acquirers trong những giao dịch thành công nhất có, nổi khớp nối ý tưởng tạo ra giá trị cụ thể đi vào. Đối với giao dịch không thành công, những lý do cơ bản, chẳng hạn như chiến lược theo đuổi quy mô quốc tế, lấp đầy khoảng trống danh mục đầu tư, hoặc xây dựng một chân thứ ba của portfolio- có xu hướng mơ hồ. phân tích theo kinh nghiệm của chiến lược mua lại cụ thể cung cấp cái nhìn sâu sắc hạn chế, chủ yếu là do sự đa dạng về chủng loại và kích cỡ của các vụ mua lại và việc thiếu một cách khách quan để phân loại chúng theo chiến lược. Hơn nữa, chiến lược đã nêu có thể không được thực tế một: công ty thường nói lên tất cả các loại lợi ích chiến lược từ mua lại được thực sự hoàn toàn về cắt giảm chi phí. Trong trường hợp không có nghiên cứu thực nghiệm, chúng tôi gợi ý cho các chiến lược tạo ra giá trị phản ánh mua lại của chúng tôi làm việc với các công ty. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, lý do chiến lược cho một vụ mua tạo ra giá trị thông thường phù hợp với ít nhất một trong năm nguyên mẫu sau đây: cải thiện hiệu suất của công ty mục tiêu, loại bỏ dư thừa công suất từ một ngành công nghiệp, tạo ra thị trường cho các sản phẩm, kỹ năng hoặc các công nghệ có được nhanh hơn hoặc với chi phí thấp hơn họ có thể được xây dựng trong nhà, và chọn người chiến thắng sớm và giúp họ phát triển doanh nghiệp của họ. Nếu mua lại không phù hợp với một hoặc nhiều các nguyên mẫu, nó dường như không tạo ra giá trị. Giám đốc điều hành, tất nhiên, thường biện minh cho vụ mua lại bằng cách chọn từ một menu mở rộng hơn về chiến lược, bao gồm roll-up, củng cố để cải thiện hành vi cạnh tranh, sáp nhập chuyển đổi, và mua giá rẻ. Trong khi các chiến lược này có thể tạo ra giá trị, chúng tôi thấy rằng họ hiếm khi làm. Giám đốc điều hành giá trị đầu óc nên xem chúng với một con mắt nhìn thấu qua. Năm mẫu hình lý chiến lược của An mua lại nên có một khớp nối cụ thể của một trong những nguyên mẫu, không phải là một khái niệm mơ hồ như sự tăng trưởng hay vị trí chiến lược, có thể là quan trọng, nhưng phải được dịch ra một cái gì đó nhiều hơn hữu hình. Hơn nữa, ngay cả khi mua lại của bạn được dựa trên một trong những nguyên mẫu dưới đây, nó sẽ không tạo ra giá trị nếu bạn trả tiền quá cao.