Most fashion retailers place orders

Most fashion retailers place orders for a seasonal collection months before these lines make an appearance in stores. While overseas contract manufacturers may require hefty lead times, trying to guess what customers want months in advance is a tricky business. In retail in general
and fashion in particular, there’s a saying: inventory equals death. Have too much unwanted product on hand and you’ll be forced to mark down or write off items, killing profits. For years, Gap sold most of what it carried in stores. Micky Drexler, a man with a radar-accurate sense of style and the iconic CEO who helped turn Gap’s button-down shirts and khakis into
America’s business casual uniform, led the way. Drexler’s team had spot-on tastes throughout the 1990s, but when sales declined in the early part of the following decade, Drexler was left guessing on ways to revitalize the brand, and he guessed wrong—disastrously wrong. Chasing the youth market, Drexler filled Gap stores with miniskirts, low-rise jeans, and even a much ridiculed line of purple leather pants. The throngs of teenagers he sought to attract never showed up, and the shift in offerings sent Gap’s mainstay customers to retailers that easily copied the styles that Gap had made classic.

The inventory hot potato Drexler was left with crushed the firm. Gap’s same-store sales declined for twenty-nine months straight. Profits vanished. Gap founder and Chairman Dan Fisher lamented, “It took us thirty years to get to $1 billion in profits and two years to get to nothing.” The firm’s debt was downgraded to junk status. Drexler was out and for its new head the board chose Paul Pressler, a Disney executive who ran theme parks and helped rescue the firm’s once ailing retail effort. Pressler shut down hundreds of stores, but the hemorrhaging continued largely due to bad bets on colors and styles. During one holiday season, Gap’s clothes were deemed so off target that the firm scrapped its advertising campaign and wrote off much of the inventory. The marketing model used by Gap to draw customers in via big-budget television promotion had collapsed. Pressler’s tenure saw same-store sales decline in eighteen of twenty-four months. A Fortune article on Pressler’s leadership was titled “Fashion Victim.” Business Week described his time as CEO as a “Total System Failure,” and Wall Street began referring to him as DMW for Dead Man Walking. In January 2007, Pressler resigned, with Gap hoping its third chief executive of the decade could right the ailing giant.

Results (Thai) 1:

ร้านค้าปลีกแฟชั่นส่วนใหญ่วางใบสั่งเดือนชุดฤดูกาลก่อนบรรทัดเหล่านี้ให้ในร้านค้า ในขณะที่ผู้ผลิตต่างประเทศสัญญาอาจต้องใช้เวลารอคอยสินค้าหนัก พยายามเดาว่า ลูกค้าต้องการเดือนเป็นธุรกิจที่ยุ่งยาก ในขายปลีกทั่วไปและแฟชั่นโดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีคำว่า: สินค้าคงคลังเท่ากับตาย มีผลิตภัณฑ์มากเกินไปในมือ และคุณจะบังคับให้ลด หรือตัดรายการ ฆ่ากำไร ปี ช่องว่างของขายส่วนใหญ่ของสิ่งที่จะดำเนินการในร้านค้า Drexler กกี้ เป็นคนที่ มีสไตล์และซีอีโอที่โดดเด่นที่ช่วยเหลือรู้สึกเรดาร์ถูกเปิดของเสื้อ button-down khakis เป็นธุรกิจเครื่องแบบของอเมริกาลำลอง นำทาง ทีมของ Drexler มีรสนิยมเอาตลอดปี 1990 แต่เมื่อขายปฏิเสธในส่วนต้นของทศวรรษต่อไปนี้ Drexler ที่เหลือคาดเดาเกี่ยวกับวิธีฟื้นแบรนด์ และเขาเดาไม่ถูกต้อง — ยุบยับผิด ไล่ตลาดเยาวชน Drexler เติมช่องว่างของร้าน miniskirts กางเกงยีนส์อาคาร และแม้แต่เยาะเย้ยมากบรรทัดของกางเกงหนังสีม่วง ดูดของเขาพยายามที่จะดึงดูดวัยรุ่นไม่เคยแสดงให้เห็นว่าค่า และเหนื่อยกะการส่งลูกค้าซ่าของร้านค้าปลีกที่ได้คัดลอกแบบที่ช่องว่างมีคลาสสิกThe inventory hot potato Drexler was left with crushed the firm. Gap’s same-store sales declined for twenty-nine months straight. Profits vanished. Gap founder and Chairman Dan Fisher lamented, “It took us thirty years to get to $1 billion in profits and two years to get to nothing.” The firm’s debt was downgraded to junk status. Drexler was out and for its new head the board chose Paul Pressler, a Disney executive who ran theme parks and helped rescue the firm’s once ailing retail effort. Pressler shut down hundreds of stores, but the hemorrhaging continued largely due to bad bets on colors and styles. During one holiday season, Gap’s clothes were deemed so off target that the firm scrapped its advertising campaign and wrote off much of the inventory. The marketing model used by Gap to draw customers in via big-budget television promotion had collapsed. Pressler’s tenure saw same-store sales decline in eighteen of twenty-four months. A Fortune article on Pressler’s leadership was titled “Fashion Victim.” Business Week described his time as CEO as a “Total System Failure,” and Wall Street began referring to him as DMW for Dead Man Walking. In January 2007, Pressler resigned, with Gap hoping its third chief executive of the decade could right the ailing giant.

Results (Thai) 2:

ร้านค้าปลีกแฟชั่นส่วนใหญ่สั่งซื้อสินค้าสำหรับคอลเลกชันตามฤดูกาลเดือนก่อนที่จะสายเหล่านี้ทำให้การปรากฏตัวในร้านค้า ขณะที่ผู้ผลิตสัญญาในต่างประเทศอาจต้องใช้เวลานำหนักพยายามที่จะคาดเดาสิ่งที่ลูกค้าต้องการเดือนล่วงหน้าเป็นธุรกิจที่ยุ่งยาก ในการค้าปลีกทั่วไปและแฟชั่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งมีคำกล่าวที่ว่า: สินค้าคงคลังเท่ากับตาย
มีสินค้าที่ไม่พึงประสงค์มากเกินไปในมือและคุณจะถูกบังคับให้ทำเครื่องหมายลงหรือเขียนออกรายการฆ่ากำไร สำหรับปี Gap ขายมากที่สุดของสิ่งที่ดำเนินการในร้านค้า มิกกี้ Drexler เป็นคนที่มีเรดาร์ที่ถูกต้องความรู้สึกของสไตล์และซีอีโอที่โดดเด่นที่ช่วยเปิดช่องว่างของปุ่มลงเสื้อยืดและ khakis
เข้าไปในธุรกิจของอเมริกาสบายๆ เหมือนกันนำวิธีการ ทีมงานของ Drexler มีจุดกับรสนิยมตลอดปี 1990 แต่เมื่อยอดขายลดลงในช่วงต้นของทศวรรษที่ Drexler ถูกทิ้งคาดเดาเกี่ยวกับวิธีการที่จะฟื้นฟูแบรนด์และเขาเดาผิดย่อยยับที่ไม่ถูกต้อง ไล่ตลาดเยาวชนที่เต็มไปด้วยร้านค้า Drexler ช่องว่างที่มี miniskirts กางเกงยีนส์แนวราบและแม้กระทั่งสายเยาะเย้ยมากกางเกงหนังสีม่วง ฝูงชนของวัยรุ่นเขาพยายามที่จะดึงดูดไม่เคยมีขึ้นและการเปลี่ยนแปลงในการให้บริการลูกค้าที่ส่งแกนนำของช่องว่างให้ร้านค้าปลีกที่คัดลอกได้ง่ายรูปแบบที่ทำให้เกิดช่องว่างได้ทำคลาสสิก. Drexler สินค้าคงคลังมันฝรั่งร้อนก็เหลือบด บริษัท ยอดขายสาขาเดิมช่องว่างลดลงสำหรับยี่สิบเก้าเดือนตรง ผลกำไรที่หายไป ผู้ก่อตั้งและประธาน Gap แดนฟิชเชอร์อาลัย "มันพาเราสามสิบปีที่จะได้รับถึง $ 1 พันล้านดอลลาร์ในกำไรและอีกสองปีจะได้รับอะไร." หนี้ของ บริษัท เป็นขั้นสถานะขยะ Drexler ออกและหัวใหม่ของคณะกรรมการที่เลือกพอลเล่อร์ผู้บริหารของดิสนีย์ที่วิ่งสวนสนุกและช่วยช่วย บริษัท ค้าปลีกที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นความพยายามที่ไม่สบาย เล่อร์ปิดตัวลงร้อยร้านค้า แต่ยังคงทยอยส่วนใหญ่เนื่องจากการเดิมพันที่ไม่ดีเกี่ยวกับสีและรูปแบบ ช่วงเทศกาลวันหยุดหนึ่งของเสื้อผ้า Gap ถือว่าจึงออกเป้าหมายที่ บริษัท เลิกแคมเปญโฆษณาและเขียนออกมากของสินค้าคงคลัง รูปแบบการตลาดที่ใช้โดยช่องว่างที่จะดึงดูดลูกค้าในโปรโมชั่นผ่านทางโทรทัศน์ขนาดใหญ่งบประมาณทรุด ดำรงตำแหน่งเล่อร์ของยอดขายสาขาเดิมลดลงในแปดยี่สิบสี่เดือน บทความฟอร์จูนในการเป็นผู้นำของเล่อร์มีชื่อว่า "เหยื่อแฟชั่น." Business Week อธิบายเวลาที่เขาเป็นซีอีโอเป็น "ความล้มเหลวของระบบรวม" และวอลล์สตรีทเริ่มหมายถึงเขาเป็น DMW เดินสำหรับคนตาย ในเดือนมกราคม 2007 เล่อร์ลาออกกับช่องว่างหวังที่ผู้บริหารระดับสูงที่สามของทศวรรษอาจขวายักษ์ไม่สบาย

Results (Thai) 3:

ร้านค้าปลีกแฟชั่นส่วนใหญ่สั่งซื้อสำหรับคอลเลกชันเดือนฤดูกาลก่อนบรรทัดเหล่านี้ให้ปรากฏในร้านค้า ในขณะที่ผู้ผลิตสัญญาต่างประเทศอาจต้องหนักตะกั่วครั้งพยายามที่จะคิดว่าสิ่งที่ลูกค้าต้องการเดือนล่วงหน้า เป็นธุรกิจที่หากิน ในร้านค้าปลีกทั่วไป
และแฟชั่นโดยเฉพาะ มีคำกล่าวว่า สินค้าคงคลังเท่ากับความตายมีมากที่ไม่พึงประสงค์ผลิตภัณฑ์ในมือและคุณจะถูกบังคับให้ลดราคาหรือเขียนออกรายการฆ่ากำไร ปีช่องว่างขายมากที่สุดของสิ่งที่จะดำเนินการในร้านค้า มิคกี้ เดร็กซ์เลอร์ ชายที่มีเรดาร์ถูกต้องความรู้สึกของสไตล์และซีอีโอที่โดดเด่นที่ช่วยปิดช่องว่างของปุ่มลงเสื้อและ khakis เป็นธุรกิจของอเมริกาสบาย
เครื่องแบบ นำทางทีม เดร็กซ์เลอร์ มีจุดบนรสชาติตลอดทศวรรษ 1990 แต่เมื่อยอดขายลดลงในช่วงต้นของทศวรรษต่อไปนี้ เดร็กซ์เลอร์ก็เหลือเดาวิธีฟื้นฟูแบรนด์ และเขาเดาไม่ถูกยับผิด ไล่ตามตลาดเยาวชน เดร็กซ์เลอร์เติมเต็มช่องว่างร้านค้ากับกระโปรงสั้น , กางเกงยีนส์ที่เพิ่มขึ้นต่ำ และมากถูกสายของกางเกงหนังสีม่วงthrongs ของวัยรุ่น เขาพยายามที่จะดึงดูดไม่เคยโผล่มา และเปลี่ยนช่องว่างเป็นแกนนำเสนอส่งลูกค้าที่ร้านค้าปลีกที่สามารถคัดลอกรูปแบบช่องว่างนั้นทรงคลาสสิก

สินค้ามันฝรั่งร้อน เดร็กซ์เลอร์เป็นซ้ายทับด้วยบริษัท ช่องว่างคือขายร้านเดียวกันลดลงเป็นเวลา 29 เดือนตรง กำไรหายไป ผู้ก่อตั้งและประธานแดน ฟิชเชอร์ ช่องว่าง คร่ำครวญ" เราใช้เวลา 30 ปีจะได้รับ $ 1 พันล้านดอลลาร์ในผลกำไรและสองปีได้อะไร " ของ บริษัท ได้ลดระดับหนี้ขยะสถานะ เดรกซ์เลอร์ออกไป และหัวของคณะกรรมการเลือกพอลเพรสเลอร์ , ดิสนีย์สวนสนุกและผู้บริหารที่วิ่งช่วยกู้ภัยของบริษัทเมื่อเจ็บป่วย ปลีก ความพยายาม เพรสเลอร์ปิดหลายร้อยร้านค้าแต่เลือดออกอย่างต่อเนื่องส่วนใหญ่เนื่องจากการเดิมพันที่ไม่ดีเกี่ยวกับสีและรูปแบบ ระหว่างวันหยุดฤดูเสื้อผ้าช่องว่างก็ถือว่า ดังนั้น จากเป้าหมายที่บริษัทหยุดแคมเปญโฆษณาและเขียนปิดมากของสินค้าคงคลัง การตลาดแบบใช้ช่องว่างเพื่อดึงลูกค้าในทางส่งเสริมโทรทัศน์งบประมาณใหญ่ล้มหมดสติเพรสเลอร์ครองเห็นขายร้านเดียวกันลดลงในสิบแปดยี่สิบสี่เดือน บทความภาวะผู้นำของฟอร์จูนเพรสเลอร์เรื่อง " เหยื่อแฟชั่น " สัปดาห์ธุรกิจอธิบายเวลาของเขาเป็นซีอีโอเป็น " ความล้มเหลวของระบบทั้งหมด และ Wall Street เริ่มพูดถึงเค้าเป็น dmw สำหรับคนตายที่เดินได้ ในเดือนมกราคม 2007 , เพรสเลอร์ลาออกมีช่องว่างให้ผู้บริหารระดับสูงของ 3 ทศวรรษได้ถูกจาย
ยักษ์ .