The six retailing chains were organ

The six retailing chains were organized as separate business units within an overall structure
that also included six business support areas (raw materials, manufacturing plants, logistics, real
estate, expansion, and international) and nine corporate departments or areas of responsibility
(see Exhibit 11). In effect, each of the chains operated independently and was responsible for its own
strategy, product design, sourcing and manufacturing, distribution, image, personnel, and financial
results, while group management set the strategic vision of the group, coordinated the activities of
the concepts, and provided them with administrative and various other services.
Coordination across the chains had deliberately been limited but had increased somewhat,
particularly in the areas of real estate and expansion, as Inditex had recently moved toward opening
up some multichain locations. More broadly, the experience of the older, better-established chains,
particularly Zara, had helped accelerate the expansion of the newer ones. Thus Oysho, the lingerie
chain, drew 75% of its human resources from the other chains and had come to operate stores in
seven European markets within six months of its launch in September 2001.
Top corporate managers, who were all Spanish, saw the role of the corporate center as a “strategic
controller” involved in setting the corporate strategy, approving the business strategies of the
individual chains, and controlling their performance rather than as an “operator” functionally
involved in running the chains. Their ability to control performance down to the local store level was
based on standardized reporting systems that focused on (like-for-like) sales growth, earnings before
interest and taxes (EBIT) margin, and return on capital employed. CEO Castellano looked at key
performance metrics once a week, while one of his direct reports monitored them on a daily basis.

Results (Vietnamese) 1:

Các chuỗi bán lẻ sáu đã được tổ chức như là đơn vị kinh doanh riêng biệt trong một cấu trúc tổng thểmà cũng bao gồm sáu lĩnh vực hỗ trợ kinh doanh (nguyên vật liệu, sản xuất cây, hậu cần, bấtbất động sản, mở rộng và quốc tế) và 9 công ty bộ phận hoặc khu vực trách nhiệm(xem triển lãm 11). Trong thực tế, mỗi người trong số các dây chuyền hoạt động một cách độc lập và trách nhiệm riêng của mìnhchiến lược, sản phẩm thiết kế, tìm nguồn cung ứng và sản xuất, phân phối, hình ảnh, thêm nhân sự và tài chínhkết quả, trong khi nhóm quản lý thiết lập tầm nhìn chiến lược của tập đoàn, phối hợp các hoạt động củaCác khái niệm, và cung cấp chúng với hành chính và các dịch vụ khác.Điều phối qua các chuỗi đã cố tình hạn chế, nhưng đã tăng lên một chút,đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản và mở rộng, như Inditex đã mới chuyển hướng mở cửalên một số vị trí multichain. Rộng hơn, những kinh nghiệm của các dây chuyền cũ, better-established,đặc biệt là Zara, đã giúp đẩy nhanh sự phát triển của những cái mới hơn. Do đó Oysho, đồ lót phụ nữChuỗi, vẽ 75% nguồn nhân lực từ các dây chuyền khác và đã đến để hoạt động trong các cửa hàngbảy thị trường châu Âu trong vòng sáu tháng bắt đầu hoạt động vào tháng 9 năm 2001.Top người quản lý công ty, người có tất cả tiếng Tây Ban Nha, thấy vai trò của Trung tâm công ty như là một "chiến lượcbộ điều khiển"tham gia trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh, về việc phê duyệt chiến lược kinh doanh của cáccá nhân dây chuyền, và kiểm soát hiệu suất của họ chứ không phải là một nhà điều hành"" chức năngtham gia trong việc điều hành dây chuyền. Khả năng của mình để kiểm soát hiệu suất xuống cửa hàng địa phương cấp đổiDựa trên tiêu chuẩn hóa các hệ thống báo cáo tập trung vào sự tăng trưởng bán hàng (như cho như thế), các khoản thu nhập trước khilãi suất và thuế (EBIT) lợi nhuận và lợi nhuận trên vốn sử dụng. CEO Castellano nhìn phímsố liệu hiệu suất mỗi tuần một lần, trong khi một số báo cáo trực tiếp của mình theo dõi trên một cơ sở hàng ngày.

Results (Vietnamese) 2:

Sáu chuỗi bán lẻ đã được tổ chức như các đơn vị kinh doanh riêng biệt trong một cấu trúc tổng thể
mà còn bao gồm khu vực sáu hỗ trợ kinh doanh (nguyên liệu, nhà máy sản xuất, hậu cần, thực sự
bất động, mở rộng, và quốc tế) và chín phòng ban của công ty hoặc các khu vực trách nhiệm
(xem Phụ lục 11 ). Trong thực tế, mỗi người trong số các chuỗi hoạt động độc lập và chịu trách nhiệm riêng của mình
chiến lược, thiết kế sản phẩm, tìm nguồn cung ứng và sản xuất, phân phối, hình ảnh, nhân sự, tài chính và
kết quả, trong khi quản lý nhóm thiết lập tầm nhìn chiến lược của nhóm, điều phối các hoạt động của
các khái niệm, và cung cấp cho họ hành chính và nhiều dịch vụ khác.
Điều phối qua các chuỗi đã cố tình bị hạn chế nhưng đã tăng lên một chút,
đặc biệt là trong các lĩnh vực bất động sản và mở rộng, như Inditex gần đây đã chuyển hướng mở
lên một số địa điểm multichain. Nói rộng hơn, kinh nghiệm của các chuỗi lớn hơn, tốt hơn các thiết lập,
đặc biệt là Zara, đã giúp thúc đẩy sự mở rộng của những cái mới hơn. Như vậy Oysho, đồ lót
dây chuyền, đã thu hút 75% nguồn nhân lực từ các chuỗi khác và đã đến hoạt động các cửa hàng trong
bảy thị trường châu Âu trong vòng sáu tháng sau khi khai trương vào tháng Chín năm 2001.
quản lý công ty hàng đầu, đã được tất cả tiếng Tây Ban Nha, đã thấy vai trò của trung tâm của công ty như là một "chiến lược
điều khiển" tham gia vào việc thiết lập chiến lược công ty, phê duyệt chiến lược kinh doanh của
chuỗi cá nhân, và kiểm soát hoạt động của họ chứ không phải là một "điều hành" chức năng
tham gia vào hoạt động dây chuyền. Khả năng của họ để kiểm soát hiệu suất xuống mức lưu trữ địa phương được
dựa trên hệ thống báo cáo chuẩn để có thể tập trung vào (như-cho-thích) tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trước
thuế và lãi (EBIT) lợi nhuận, và lợi nhuận trên vốn sử dụng. Giám đốc điều hành Castellano nhìn chốt
số liệu hiệu suất mỗi tuần một lần, trong khi một trong các báo cáo trực tiếp của ông theo dõi họ trên một cơ sở hàng ngày.