The widening of HR knowledge is a r

The widening of HR knowledge is a result of the need to connect with business strategy, and to be clear about how HR activities support operational requirements. From the 'fit' between HR and business strategy, programmes (sometimes of only one or two vears' duration) are designed to meet the strategic needs of the organisation. These programmes provide the managerial agenda, the criteria for deciding what is appropriate knowledge. Line management's heavy involvement in these programmes, and the integration of HR into their concerns, puts the business and operational activities to the fore.

Rajagophan and Spreitzer (1996) show how managerial interventions in response to similar environmental and organisational factors are variable: managers do not respond in a programmed or predictable manner to changes and the differences, it is suggested, are attributable to managers` different cognitions and to different organisational learning processes. One example of how this happens in HR work can be found in the field of organisation development and change management (Dunphy and Stace, 1993). A number of commentators argue that HR's contribution is not in 'technical svstems and techni.ques' but in the management of a social process, because successful change management requires working at a deeper level than that of systems:

Neither management nor employees realise that part of strategic HRM's value lav not only in changed structures and systems, but in engaging in a learning agenda, connected to the barriers and their underlying assumptions about management.

Results (Thai) 1:

การขยับขยายของความรู้ทรัพยากรบุคคลเป็นผลมาจากความต้องการที่จะเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการกิจกรรมชั่วโมงรองรับความต้องการในการดำเนินงาน จาก 'พอดี' ระหว่าง HR และธุรกิจโปรแกรมกลยุทธ์ (บางครั้งในระยะเวลาเพียงหนึ่งหรือสอง vears ') ถูกออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โปรแกรมเหล่านี้ให้วาระการประชุมในการบริหารจัดการเกณฑ์ในการตัดสินใจเลือกสิ่งที่เป็นความรู้ที่เหมาะสม การมีส่วนร่วมหนักเส้นการจัดการในโปรแกรมเหล่านี้และบูรณาการทรัพยากรบุคคลเป็นความกังวลของพวกเขาจะทำให้กิจกรรมทางธุรกิจและการดำเนินงานไปข้างหน้า

rajagophan และ spreitzer (1996) แสดงให้เห็นว่าการแทรกแซงการบริหารจัดการในการตอบสนองต่อปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและองค์กรที่คล้ายกันเป็นตัวแปร:ผู้จัดการไม่ตอบสนองในลักษณะที่โปรแกรมหรือคาดเดาไปสู่​​การเปลี่ยนแปลงและความแตกต่างมันเป็นข้อเสนอแนะที่มีส่วนที่เป็นผู้จัดการ `cognitions แตกต่างกันและแตกต่างกันในกระบวนการเรียนรู้ขององค์กร หนึ่งตัวอย่างของวิธีการนี​​้เกิดขึ้นในการทำงานของ HR สามารถพบได้ในด้านการพัฒนาองค์กรและการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Dunphy และ stace, 1993)จำนวนของการแสดงความเห็นโต้แย้งว่างาน HR คือไม่ได้อยู่ใน 'svstems ทางเทคนิคและ techni.ques แต่ในการจัดการกระบวนการทางสังคมเพราะการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีการทำงานในระดับที่ลึกลงไปกว่านั้นระบบ:

การจัดการมิได้พนักงานตระหนักถึง ที่เป็นส่วนหนึ่งของ Lav มูลค่าเชิงกลยุทธ์หนั่นไม่เพียง แต่ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและระบบแต่ในการมีส่วนร่วมในวาระการเรียนรู้ที่เชื่อมต่อกับอุปสรรคและข้อสมมติฐานของพวกเขาเกี่ยวกับการจัดการ

Results (Thai) 2:

ขยับขยายความรู้ HR เป็นผลต้อง สามารถเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และมีความชัดเจนเกี่ยวกับวิธี HR กิจกรรมสนับสนุนความต้องการการดำเนินงาน จากพอ 'ดี' ระหว่าง HR และกลยุทธ์ทางธุรกิจ โปรแกรม (บางช่วงเวลาเพียงหนึ่ง หรือสอง vears') ถูกออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โปรแกรมเหล่านี้มีวาระการบริหารจัดการ เกณฑ์สำหรับตัดสินใจว่า อะไรคือความรู้ที่เหมาะสม บรรทัดการมีส่วนร่วมผู้บริหารหนักในโปรแกรมเหล่านี้ และการรวมของ HR เป็นความกังวลของพวกเขา ทำให้กิจกรรมทางธุรกิจ และการดำเนินงานเพื่อการลำเลียงสา

Rajagophan และ Spreitzer (1996) แสดงการแทรกแซงการบริหารจัดการในการตอบสนองคล้ายสิ่งแวดล้อม และปัจจัย organisational คือ ตัวแปร: ไม่ตอบในลักษณะที่คาดเดาได้ หรือช่องโปรแกรมผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงและความแตกต่าง แนะนำ อย่าง cognitions แตกต่างกันของผู้บริหาร และกระบวนการเรียนรู้ organisational แตกต่างกัน ตัวอย่างหนึ่งของวิธีนี้เกิดขึ้นในการทำงาน HR สามารถพบได้ในด้านการพัฒนาองค์กร และจัดการ (Dunphy และ Stace, 1993) การเปลี่ยนแปลง แสดงจำนวนโต้เถียงว่า สัดส่วนของ HR ไม่อยู่ ใน "เทคนิค svstems และ techni.ques" แต่ ในการจัดการกระบวนการทางสังคม เนื่องจากทำงานในระดับลึกกว่าที่ระบบต้องการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ:

ไม่จัดการ หรือพนักงานตระหนักถึงการเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของ HRM lav ค่าไม่เพียงแต่ในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและระบบ แต่ในห้องในวาระการเรียนรู้ การเชื่อมต่อกับอุปสรรคและสมมติฐานพื้นฐานของพวกเขาเกี่ยวกับการจัดการ

Results (Thai) 3:

แนวโน้มของความรู้เฉพาะรุ่น HR เป็นผลมาจากความต้องการที่จะเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและให้ชัดเจนเกี่ยวกับการจัดกิจกรรมชม.รองรับความต้องการในการทำงาน จาก''ความกระชับพอดีที่ระหว่างทางธุรกิจและเฉพาะรุ่น HR กลยุทธ์โปรแกรม(บางครั้งในช่วงระยะเวลาเพียงหนึ่งหรือสอง vears )ได้รับการออกแบบเพื่อตอบสนองความต้องการทางด้านยุทธศาสตร์ขององค์กรได้ โปรแกรมต่างๆเหล่านี้ซึ่งมีวาระการบริหารจัดการได้เงื่อนไขสำหรับการตัดสินใจว่าอะไรคือความรู้ความสามารถที่เหมาะสม. การมีส่วนร่วมอย่างหนักในการจัดการสายในโครงการเหล่านี้และการทำงานร่วมกับ HR เข้าไปในความห่วงใยของพวกเขาจะทำให้กิจกรรมทางธุรกิจและการดำเนินงานเพื่อหน้าที่

rajagophan และ spreitzer ( 1996 )แสดงให้เห็นว่าการแทรกแซงการบริหารจัดการในการตอบสนองกับปัจจัยทาง สภาพแวดล้อม และผู้ใช้ในองค์กรเดียวกันได้ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะไม่สามารถตอบในลักษณะตั้งโปรแกรมหรือสามารถคาดเดาได้การเปลี่ยนแปลงและความแตกต่างที่มีผลสืบเนื่องมาจากการที่แนะนำจะ cognitions แตกต่างกันของผู้จัดการและกระบวนการเรียนรู้ขององค์กรอื่น ตัวอย่างหนึ่งของวิธีนี้จะเกิดขึ้นในงานชม.สามารถพบได้ในฟิลด์การบริหารจัดการขององค์กรการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง( dunphy และ stace 1993 )จำนวนของผู้สันทัดกรณีให้เหตุผลว่าสนับสนุนของชม.ไม่ได้อยู่ใน' svstems ทางด้านเทคนิคและสดใสอย่างใน ภาพยนตร์ . ques แต่ในการจัดการกระบวนการทางสังคมเพราะการจัดการเปลี่ยนความสำเร็จต้องมีการทำงานที่ระดับที่ลึกกว่าที่สูงกว่าระบบที่

พนักงานหรือการจัดการไม่ได้ทำความเข้าใจว่าเป็นส่วนหนึ่งของความคุ้มค่าของ hrm ทางยุทธศาสตร์ lav ไม่เฉพาะในระบบและโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงแต่ในการทำธุรกรรมเกี่ยวกับการเรียนการสอนในวาระที่เชื่อมต่อกับอุปสรรคและสมมุติฐานพื้นฐานของพวกเขาเกี่ยวกับการจัดการ.