Human resource management plays a k

Human resource management plays a key role in control and coordination processes, particularly where less-hierarchical structures we discussed above are concerned:
• Ghoshal and Bartlett argue that the key means for vital knowledge generation and diffusion is through personal contact. This means that networked organizations need processes to facilitate contacts. Training and development programs, held in regional centers or at headquarters, become an important forum for the development of personal networks that foster informal communication channels, as well as for building corporate culture. However, recent research suggests that the ability to participate in such forums depends on fluency in the common corporate language
• Network relationships are built and maintained through personal contact. Therefore, staffing decisions are crucial to the effective management of the linkages that the various subsidiaries have established. Nevertheless, staffing decisions may be made, and often are, without regard to their effect on network relationships.
• As with the heterarchy, the management processes in a networked multinational rely heavily on the ability of key staff to integrate operations to provide the internal company environment that fosters the required level of cooperation, commitment, and communication flows between funtions and subsidiary units.
• Staff transfers are also an importan part of the required management processes, particularly that of control. Despite the cost and challenges involved, which we shall discuss in the next chapter, multinationals continue to rely on the movement of key staff to assist in coordination and control. In fact, the literature suggest that staff transfers become an important element in the soft control mechanism described above. The case of GE in Hungary ( Exhibit 2-1) is a good example of how staff transfers were an important part of GE’s attempts to integrate it’s new acquisition into it’s “ global family.” Transfers of HCNs to headquarters were a useful way of exposing Hungarians from Tungsram to GE’s corporate culture. Training and development programs played a role here, too.
• Expatriates are used to instill a sense of corporate identity in subsidiary operations, and to assist in the transfer of corporate norms and values as part of corporate culture ( or normative) control.

Thus, proponents of less-hierarchical configurations argue there is greater reliance on informal control mechanisms than on the formal, bureaucratic control mechanisms that accompanied the traditional hierarchy. As seen from the above list, the informal control mechanisms highlighted in Exhibit 2-10 are assisted by HR practices.
It is also important to remember that international growth affects the firm's approach to HRM. For this reason, we have attempted to draw out the HRM implications at each stage of internationalization. As mentioned at the beginning of this chapter, firm vary from one another as they go through the stages of international development, and react in different ways to the circumstances they encounter in the various foreign markets. Therefore, we find a wide variety of matches between IHRM approaches, organizational structure and stage of internationalization.
for example almost half the U.S. firms surveyed by Dowling reported that the operations of the human resource function were unrelated to the nature of the firm's international operations. A recent study by Monks of nine subsidiaries of multinationals operating in Ireland found that the majority adopted a local approach to the HR function, with headquarters involvement often limited to monitoring the financial implications of HR decisions.

Results (Indonesian) 1:

Manajemen sumber daya manusia memainkan peran kunci dalam proses kontrol dan koordinasi, terutama di mana struktur hirarkis kurang yang kita bahas di atas yang bersangkutan:• Ghoshal dan Bartlett berpendapat bahwa kunci berarti untuk pengetahuan penting generasi dan difusi melalui kontak pribadi. Ini berarti bahwa jaringan organisasi perlu proses untuk memfasilitasi kontak. Program pelatihan dan pengembangan, diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor, menjadi sebuah forum penting untuk perkembangan jaringan-jaringan pribadi yang mendorong saluran komunikasi informal, serta untuk membangun budaya perusahaan. Namun, penelitian terbaru menunjukkan bahwa kemampuan untuk berpartisipasi dalam forum tersebut tergantung pada kefasihan dalam bahasa perusahaan umum• Jaringan hubungan dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi. Oleh karena itu, staf keputusan sangat penting untuk manajemen yang efektif dari hubungan yang berbagai anak perusahaan telah didirikan. Namun demikian, staf keputusan dapat dilakukan, dan sering, tanpa efeknya pada hubungan jaringan.• Sebagai dengan heterarchy, proses manajemen dalam multinasional jaringan sangat bergantung pada kemampuan staf kunci untuk mengintegrasikan operasi untuk menyediakan lingkungan internal perusahaan yang menumbuhkan tingkat yang diperlukan kerjasama, komitmen, dan aliran komunikasi antara fungsi dan anak perusahaan unit.• Staf transfer juga importan bagian dari sebuah manajemen yang diperlukan proses, khususnya yang kontrol. Meskipun biaya dan tantangan yang terlibat, yang akan kita bahas dalam bab selanjutnya, perusahaan multinasional terus bergantung pada pergerakan staf kunci untuk membantu koordinasi dan kontrol. Bahkan, literatur menyarankan bahwa staf transfer menjadi unsur penting dalam mekanisme kontrol lembut yang dijelaskan di atas. Kasus GE di Hongaria (Pameran 2 - 1) adalah contoh yang baik bagaimana staf transfer adalah bagian penting dari GE upaya untuk mengintegrasikan akuisisi baru ke itu "keluarga global." Transfer dari HCNs ke markas besar adalah cara yang berguna untuk mengekspos Hongaria dari Tungsram untuk GE budaya perusahaan. Program pelatihan dan pengembangan memainkan peran di sini, terlalu.• Ekspatriat digunakan untuk menanamkan rasa identitas perusahaan subsidiari operasi, dan untuk membantu dalam transfer perusahaan norma dan nilai-nilai sebagai bagian dari budaya perusahaan (atau normatif) kontrol.Dengan demikian, pendukung kurang-hirarkis konfigurasi berpendapat ada ketergantungan yang lebih besar pada informal mekanisme daripada pada mekanisme kontrol formal, birokrasi yang menyertai hirarki tradisional. Dilihat dari daftar di atas, mekanisme informal yang disorot dalam pameran 2-10 dibantu oleh praktek-praktek HR.Hal ini juga penting untuk diingat bahwa pertumbuhan internasional mempengaruhi pendekatan perusahaan HRM. Untuk alasan ini, kami telah berusaha untuk menarik keluar implikasi HRM pada setiap tahap internasionalisasi. Seperti disebutkan di awal bab ini, perusahaan bervariasi dari satu sama lain ketika mereka pergi melalui tahap-tahap pembangunan internasional, dan bereaksi dengan cara yang berbeda untuk situasi yang mereka temui di berbagai pasar luar negeri. Oleh karena itu, kita menemukan berbagai pertandingan antara IHRM pendekatan, struktur organisasi dan tahap internasionalisasi.misalnya hampir setengah US perusahaan yang disurvei oleh Dowling melaporkan bahwa operasi fungsi sumber daya manusia yang berhubungan dengan sifat operasi perusahaan internasional. Sebuah studi terbaru oleh para biarawan dari sembilan anak perusahaan multinasional beroperasi di Irlandia ditemukan bahwa mayoritas mengadopsi pendekatan lokal fungsi HR, dengan keterlibatan markas sering terbatas untuk pemantauan implikasi keuangan dari HR keputusan.

Results (Indonesian) 2:

Manajemen sumber daya manusia memainkan peran kunci dalam kontrol dan koordinasi proses, terutama di mana struktur kurang hirarkis kita bahas di atas prihatin:
• Ghoshal dan Bartlett berpendapat bahwa sarana utama bagi generasi pengetahuan penting dan difusi adalah melalui kontak pribadi. Ini berarti bahwa organisasi jaringan memerlukan proses untuk memfasilitasi kontak. Pelatihan dan pengembangan program, yang diselenggarakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting untuk pengembangan jaringan pribadi yang mendorong saluran komunikasi informal, serta untuk membangun budaya perusahaan. Namun, penelitian terbaru menunjukkan bahwa kemampuan untuk berpartisipasi dalam forum tersebut tergantung pada kelancaran dalam bahasa umum perusahaan
hubungan • Jaringan yang dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi. Oleh karena itu, keputusan staf sangat penting untuk manajemen yang efektif dari hubungan yang berbagai anak perusahaan telah membentuk. Namun demikian, keputusan kepegawaian dapat dilakukan, dan sering, tanpa mempedulikan dampaknya terhadap hubungan jaringan.
• Seperti heterarchy, proses manajemen dalam jaringan multinasional sangat bergantung pada kemampuan staf kunci untuk mengintegrasikan operasi untuk menyediakan internal perusahaan lingkungan yang mendorong tingkat yang diperlukan kerjasama, komitmen, dan komunikasi mengalir di antara FUNGSI dan unit anak perusahaan.
• transfer Staf juga merupakan bagian importan dari proses manajemen yang diperlukan, terutama yang dari kontrol. Meskipun biaya dan tantangan yang terlibat, yang akan kita bahas dalam bab berikutnya, perusahaan multinasional terus bergantung pada pergerakan staf kunci untuk membantu koordinasi dan kontrol. Bahkan, literatur menunjukkan bahwa pemindahan staf menjadi elemen penting dalam mekanisme kontrol lembut yang dijelaskan di atas. Kasus GE di Hungaria (Bukti 2-1) adalah contoh yang baik tentang bagaimana transfer staf yang merupakan bagian penting dari upaya GE untuk mengintegrasikan itu akuisisi baru ke itu "keluarga global." Transfer HCNs ke markas adalah cara yang berguna untuk mengekspos Hongaria dari Tungsram ke budaya perusahaan GE. Program pelatihan dan pengembangan memainkan peran di sini, juga.
• Ekspatriat digunakan untuk menanamkan rasa identitas perusahaan dalam operasi anak perusahaan, dan untuk membantu dalam transfer norma-norma dan nilai-nilai perusahaan sebagai bagian dari budaya perusahaan (atau normatif) kontrol. Dengan demikian, pendukung konfigurasi kurang hirarkis berpendapat ada lebih mengandalkan mekanisme kontrol informal daripada di, mekanisme kontrol birokrasi formal yang disertai hirarki tradisional. Seperti yang terlihat dari daftar di atas, mekanisme pengawasan informal disorot dalam Exhibit 2-10 dibantu oleh praktik HR. Hal ini juga penting untuk diingat bahwa pertumbuhan internasional mempengaruhi pendekatan perusahaan untuk HRM. Untuk alasan ini, kami telah berusaha untuk menarik keluar implikasi HRM pada setiap tahap internasionalisasi. Seperti disebutkan di awal bab ini, perusahaan bervariasi dari satu sama lain saat mereka pergi melalui tahapan pembangunan internasional, dan bereaksi dengan cara yang berbeda dengan keadaan yang mereka hadapi di berbagai pasar luar negeri. Oleh karena itu, kita menemukan berbagai pertandingan antara pendekatan IHRM, struktur organisasi dan tahap internasionalisasi. misalnya hampir separuh perusahaan AS yang disurvei oleh Dowling melaporkan bahwa operasi dari fungsi sumber daya manusia yang berhubungan dengan sifat operasi internasional perusahaan. Sebuah studi terbaru oleh Monks dari sembilan anak perusahaan dari perusahaan multinasional yang beroperasi di Irlandia menemukan bahwa mayoritas mengadopsi pendekatan lokal untuk fungsi SDM, dengan keterlibatan markas sering terbatas pada pemantauan implikasi keuangan dari keputusan HR.