Managers’ roles in WLB can centre o

Managers’ roles in WLB can centre on involvement in policy development and, critically, on policy implementation, as indicated earlier (Renwick, 2003; MacNeil, 2003). Tombari and Spinks (1999) identify from their research that management support is crucial to WLB initiatives. Similarly Kropf (1999) comments that poor supervisor skills and behaviours can inhibit WLB in practice. Where there is resistance from managers on WLB, Watkins (1995) proposes ways of overcoming defensive reasoning on WLB, emphasising the role of organisational culture in supporting WLB. Several researchers comment on the significance of organisational culture in WLB (Kramar, 1997; Gonyea and Googins 1992; Tombari and Spinks, 1999; Kropf, 1999; Shabi, 2002). Glynn et al. (2002, p. 8) highlight the significance of managers in this respect:
“…whether an individual feels able to discuss issues outside of work, request different ways of working and believe that the organisation genuinely enables balance will depend considerably on the skills of the manager in creating an open communication culture of trust and respect”.
Maxwell
These negative outcomes reflect an underlying paradigm in which the norm or mainstream mode of
work continued to be full-time (only 15 per cent of men worked on a part-time basis as at August
200822) and an unwritten workplace culture that expected employees to work beyond full-time hours
(the Australia Institute estimated that in 2009 full-time employees worked an additional 70 minutes 1. What is the impetus for flexible work practices and work redesign?
Prior to the GED the burning platform for flexible work practices could be conceptualised as
comprising three elements – all of them employee-centred. The first element focussed on attracting
and retaining women as a critical source of labour, the second on the quality of family life arising
from work/family conflict, and the third on the unmet need for flexibility in relation to employee
groups beyond women with children.
Firstly, in relation to the attraction and retention of women it was argued that flexible work practices
enabled women to integrate their work and caring responsibilities, and in particular that part-time
Top of my list is how workplace flexibility went from something that was employee initiated (and begrudgingly accommodated) to something that was employer initiated and perceived as a win-win. And this is related to a second revelation, human talent is precious.work enabled mothers to care for young children and continue paid work. The force of this
argument is reflected in the significant drop in full-time labour force participation rates for women
aged 25-34 years, corresponding to the years of early child-rearing, and an increase in part-time
work18. However as a result of women accessing part-time work in increasing numbers (as at
November 2008, 45 per cent of employed women worked on a part-time basis19), it became clear
that there were hidden disadvantages. These disadvantages included a lack of quality part-time
work20 and limited access to managerial roles on a part-time basis21.

Results (Thai) 2:

บทบาทของผู้จัดการใน WLB สามารถมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายและวิกฤตในการดำเนินนโยบายตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ (Renwick 2003; MacNeil, 2003) Tombari และ Spinks (1999) ระบุจากการวิจัยของพวกเขาที่สนับสนุนการจัดการเป็นสิ่งสำคัญในการริเริ่ม WLB ในทำนองเดียวกัน Kropf (1999) ความเห็นของผู้บังคับบัญชาว่าทักษะและพฤติกรรมที่ไม่ดีสามารถยับยั้ง WLB ในทางปฏิบัติ ในกรณีที่มีการต่อต้านจากผู้บริหารใน WLB วัตคินส์ (1995) เสนอวิธีในการเอาชนะเหตุผลในการป้องกัน WLB เน้นบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการสนับสนุน WLB นักวิจัยหลายความเห็นเกี่ยวกับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรใน WLB (Kramar, 1997; Gonyea และนายกูกินส์ 1992; Tombari และ Spinks 1999; Kropf 1999; Shabi, 2002) กลีนน์เอตอัล (. 2002, หน้า 8) เน้นความสำคัญของผู้บริหารในส่วนนี้:
"... ไม่ว่าจะเป็นบุคคลที่ให้ความรู้สึกที่สามารถที่จะหารือเกี่ยวกับประเด็นนอกที่ทำงานขอวิธีการที่แตกต่างกันของการทำงานและเชื่อว่าองค์กรอย่างแท้จริงช่วยให้ยอดเงินจะขึ้นอยู่มากในทักษะของ ผู้จัดการในการสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารเปิดของความไว้วางใจและความเคารพ ". แมกซ์เวลผลเชิงลบเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนทัศน์พื้นฐานที่เป็นบรรทัดฐานหรือโหมดหลักของการทำงานยังคงเป็นแบบเต็มเวลา(เพียงร้อยละ 15 ของคนที่ทำงานอยู่นอกเวลา พื้นฐาน ณ เดือนสิงหาคม200,822) และวัฒนธรรมการทำงานไม่ได้เขียนไว้ว่าพนักงานที่คาดว่าจะทำงานเกินชั่วโมงเต็มเวลา(ออสเตรเลียสถาบันที่คาดว่าในปี 2009 พนักงานเต็มเวลาทำงานเพิ่มอีก 70 นาที 1. อะไรคือแรงผลักดันสำหรับการปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานและการทำงาน ออกแบบ? ก่อนที่จะ GED แพลตฟอร์มการเผาไหม้สำหรับการปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานจะได้รับการแนวความคิดเป็นที่ประกอบไปด้วยสามองค์ประกอบ- ทั้งหมดของพวกเขาพนักงานเป็นศูนย์กลางองค์ประกอบแรกเน้นการดึงดูด. และรักษาผู้หญิงที่เป็นแหล่งสำคัญของการใช้แรงงานที่สองที่มีต่อคุณภาพของชีวิตครอบครัวที่เกิดขึ้นจากการทำงาน / ความขัดแย้งในครอบครัวและคนที่สามในความต้องการ unmet ความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์กับพนักงานกลุ่มเกินกว่าผู้หญิงที่มีเด็ก. ประการแรกเกี่ยวกับการดึงดูดความสนใจและการเก็บรักษาของผู้หญิงมันก็เป็นที่ถกเถียงกันว่าการปฏิบัติที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานที่เปิดใช้งานผู้หญิงที่จะบูรณาการการทำงานและความรับผิดชอบดูแลของพวกเขาและโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เป็นส่วนหนึ่งเวลาด้านบนของรายการของฉันเป็นวิธีการที่มีความยืดหยุ่นในการทำงานเดินออกมาจากสิ่งที่ได้รับการริเริ่มของพนักงาน (และรองรับสลับ) กับสิ่งที่นายจ้างริเริ่มและมองว่าเป็น win-win และนี่คือที่เกี่ยวข้องกับการเปิดเผยที่สองความสามารถของมนุษย์ที่จะเปิดใช้งาน precious.work มารดาในการดูแลเด็กเล็กและดำเนินการต่อการทำงานจ่าย แรงนี้อาร์กิวเมนต์สะท้อนให้เห็นในการลดลงอย่างมีนัยสำคัญในเต็มเวลาอัตราการมีส่วนร่วมของกำลังแรงงานสำหรับผู้หญิงอายุระหว่าง25-34 ปีที่ผ่านมาสอดคล้องกับปีที่ผ่านมาเด็กเลี้ยงต้นและการเพิ่มขึ้นในส่วนของเวลาwork18 แต่เป็นผลมาจากการเข้าถึงผู้หญิงทำงานนอกเวลาในตัวเลขที่เพิ่มขึ้น (ณเดือนพฤศจิกายน 2008 ร้อยละ 45 ของผู้หญิงที่ลูกจ้างทำงานใน basis19 นอกเวลา) ก็เป็นที่ชัดเจนว่ามีข้อเสียที่ซ่อน ข้อเสียเหล่านี้รวมถึงการขาดส่วนเวลาที่มีคุณภาพwork20 และการ จำกัด การเข้าถึงบทบาทการบริหารจัดการใน basis21 นอกเวลา

Results (Thai) 3:

บทบาทของผู้จัดการใน wlb สามารถเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบาย และ วิกฤตการดำเนินงานนโยบาย ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ( เรนวิก , 2003 ; แม็คนีล , 2003 ) และ tombari สปิงส์ ( 2542 ) ระบุ จากงานวิจัยที่สนับสนุนการจัดการเป็นสิ่งสำคัญที่จะริเริ่ม wlb . ในทำนองเดียวกัน kropf ( 1999 ) ความคิดเห็นที่ทักษะหัวหน้างานไม่ดี และพฤติกรรมสามารถยับยั้ง wlb ในทางปฏิบัติที่ไหนมีความต้านทานจากผู้จัดการใน wlb วัตกิ้นส์ ( 1995 ) ได้เสนอวิธีการเอาชนะเหตุผลการป้องกันเกี่ยวกับ wlb เน้นบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการส่งเสริม wlb . ความคิดเห็นที่นักวิจัยหลายในความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรใน wlb ( kramar , 1997 ; gonyea และ googins 1992 ; tombari และสปิงส์ , 1999 ; kropf , 1999 ; shabi , 2002 ) กลิน et al . ( 2545 , หน้า8 ) เน้นความสำคัญของผู้จัดการในส่วนนี้ :
" . . . . . . . ไม่ว่าจะเป็นบุคคลรู้สึกสามารถเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหา นอกงาน ขอวิธีที่แตกต่างของการทำงาน และเชื่อว่า องค์กรอย่างแท้จริงช่วยให้สมดุลจะขึ้นอยู่มากในทักษะของผู้จัดการในการเปิดการสื่อสารวัฒนธรรมของความไว้วางใจและการเคารพ "
.
แมกซ์เวลล์