Result of the ExperimentIn the othe

Result of the Experiment

In the other two divisions, by contrast, the programme called for modifying the supervision so as to increase the closeness of supervision and move the decision levels upwards. This will be labelled the ‘hierarchically controlled programme’. These changes were accomplished by a further extension of the scientific management approach. For example, one of the major changes made was to have the jobs timed and to have standard times computed. This showed that these divisions were overstaffed by about 30%. The general manager then ordered the managers of these two divisions to cut staff by 25%. This was done by transfers without replacing the persons who left; no one was to be dismissed.

Changes in Productivity
Figure 1 shows the changes in salary costs per unit of work, which reflect the change in productivity that occurred in the divisions. As will be observed, the hierarchically controlled programmes increased productivity by about 25%. This was a result of the direct orders from the general manager to reduce staff by that amount. Direct pressure produced a substantial increase in production.

A significant increase in productivity of 2O°/o was also achieved in the participative programme, but this was not as great an increase as in the hierarchically controlled programme. To bring about this improvement, the clerks themselves participated in the decision to reduce the size of the work group. (They were aware of course that productivity increases were sought by management in conducting these experiments.) Obviously, deciding to reduce the size of a work group by eliminating some of its members is probably one of the most difficult decisions for a work group to make. Yet the clerks made it. In fact, one division in the participative programme increased its productivity by about the same amount as each of the two divisions in the hierarchically controlled programme. The other participative division, which historically had been the poorest of all the divisions, did not do so well and increased productivity by only 15%.

Changes in Attitude
Although both programmes had similar effects on productivity, they had significantly different results in other respects. The productivity increases in the hierarchically controlled programme were accompanied by shifts in an adverse direction in such factors as loyalty, attitudes, interest, and involvement in the work. But just the opposite was true in the participative programme.

For example, Figure 2 shows that when more general supervision and increased participation were provided, the employees’ feeling of responsibility to see that the work got done increased. Again, when the supervisor was away, they kept on working. In the hierarchically controlled programme, however, the feeling of responsibility decreased, and when the supervisor was absent, work tended to stop.

As Figure 3 shows, the employees in the participative programme at the end of the year felt that their manager and assistant manager were ‘closer to them’ than at the beginning of the year. The opposite was true in the hierarchical programme. Moreover, as Figure 4 shows, employees in the participative programme felt that their supervisors were more likely to ‘pull’ for them, or for the company and them, and not be solely interested in the company, while in the hierarchically controlled programme, the opposite trend occurred.

Results (Vietnamese) 1:

Kết quả của thử nghiệmPhân trên, ngược lại, các chương trình kêu sửa đổi giám sát để tăng sự gần gũi của giám sát và di chuyển các quyết định cấp lên trên. Điều này sẽ được gắn nhãn 'chương trình kiểm soát hierarchically'. Những thay đổi đã được thực hiện bởi một phần mở rộng hơn nữa của các phương pháp khoa học quản lý. Ví dụ, một trong những thay đổi lớn đã có việc làm hẹn giờ và có thời gian tiêu chuẩn tính toán. Điều này cho thấy rằng các đơn vị này đã được overstaffed bởi khoảng 30%. Tổng Giám đốc sau đó ra lệnh cho các nhà quản lý của hai đơn vị để cắt giảm nhân viên 25%. Điều này được thực hiện bởi chuyển mà không có thay thế những người còn lại; không có ai đã được miễn nhiệm.Thay đổi trong sản xuấtHình 1 cho thấy những thay đổi trong chi phí lương cho các đơn vị của công việc, trong đó phản ánh sự thay đổi trong sản xuất đã xảy ra trong các đơn vị. Như sẽ được quan sát, các chương trình kiểm soát hierarchically làm tăng năng suất khoảng 25%. Đây là kết quả của lệnh trực tiếp từ người quản lý chung giảm nhân viên bằng số tiền đó. Áp lực trực tiếp sản xuất một sự gia tăng đáng kể trong sản xuất.Một gia tăng đáng kể năng suất của 2O ° /o cũng đã đạt được trong sự tham gia chương trình, nhưng điều này không phải là tuyệt vời tăng như trong chương trình kiểm soát hierarchically. Để mang lại cải tiến này, các nhân viên mình tham gia vào quyết định để giảm kích thước của nhóm làm việc. (Họ đã nhận thức được tất nhiên làm tăng năng suất đã được tìm kiếm bằng cách quản lý trong việc điều hành các thí nghiệm.) Rõ ràng, quyết định để giảm kích thước của một nhóm làm việc bằng cách loại bỏ một số thành viên của nó có lẽ là một trong những quyết định khó khăn nhất cho một nhóm làm việc để thực hiện. Được các nhân viên đã làm cho nó. Trong thực tế, một bộ phận trong sự tham gia chương trình làm tăng năng suất của nó bởi về cùng một số tiền như mỗi hai đơn vị trên chương trình hierarchically kiểm soát. Sự tham gia bộ phận khác, mà trong lịch sử đã là những người nghèo nhất của tất cả các đơn vị, đã không làm như vậy tốt và tăng năng suất chỉ 15%.Những thay đổi trong Thái độMặc dù cả hai chương trình có tác dụng tương tự về năng suất, họ đã có kết quả đáng kể khác nhau bằng các cách khác. Tăng năng suất trong chương trình hierarchically kiểm soát đã được đi kèm với thay đổi trong một hướng bất lợi trong các yếu tố như lòng trung thành, Thái độ, lãi suất, và tham gia trong công việc. Nhưng chỉ là đối diện là đúng sự thật trong sự tham gia chương trình.Ví dụ, hình 2 cho thấy rằng khi giám sát tổng quát hơn và gia tăng sự tham gia được cung cấp, cảm giác của nhân viên của trách nhiệm để xem các công việc có được thực hiện tăng lên. Một lần nữa, khi người quản lý đã đi, họ giữ ngày làm việc. Trong chương trình kiểm soát hierarchically, Tuy nhiên, cảm giác của trách nhiệm giảm, và khi người quản lý đã vắng mặt, công việc có xu hướng để ngăn chặn.Như hình 3 cho thấy, các nhân viên trong chương trình sự tham gia vào giữa năm cảm thấy rằng người quản lý và trợ lý của họ đã 'gần gũi hơn với họ' hơn lúc khởi đầu của năm. Các đối diện là đúng trong chương trình phân cấp. Hơn nữa, như hình 4 cho thấy, các nhân viên trong chương trình sự tham gia cảm thấy rằng người giám sát của họ đã nhiều khả năng 'kéo' cho họ, hoặc cho công ty và họ, và không chỉ quan tâm đến công ty, trong khi trong các chương trình kiểm soát hierarchically, xu hướng ngược lại xảy ra.

Results (Vietnamese) 2:

Kết quả của các thí nghiệm Trong hai sư đoàn khác, ngược lại, các chương trình kêu gọi sửa đổi các giám sát để tăng sự gần gũi của giám sát và di chuyển các cấp quyết định trở lên. Điều này sẽ được dán nhãn của chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Những thay đổi này được thực hiện bằng một phần mở rộng hơn nữa các phương pháp quản lý khoa học. Ví dụ, một trong những thay đổi lớn làm là để có công ăn việc làm và hẹn giờ để có thời gian chuẩn tính. Điều này cho thấy các bộ phận này được tình trạng thừa khoảng 30%. Các tổng giám đốc sau đó ra lệnh cho các nhà quản lý của hai đơn vị này phải cắt giảm nhân viên bằng 25%. Điều này đã được thực hiện bằng cách chuyển mà không cần thay thế những người còn lại; không ai được bác bỏ. Những thay đổi trong suất Hình 1 cho thấy những thay đổi trong chi phí tiền lương trên đơn vị làm việc, trong đó phản ánh sự thay đổi trong năng suất xảy ra của các sư đoàn. Như sẽ được quan sát thấy, các chương trình kiểm soát hệ thống dọc tăng năng suất khoảng 25%. Đây là một kết quả của các đơn đặt hàng trực tiếp từ tổng giám đốc để giảm nhân viên bằng số tiền đó. Áp lực trực tiếp sản xuất một sự gia tăng đáng kể trong sản xuất. Một gia tăng đáng kể năng suất của 2O ° / o cũng đã đạt được trong các chương trình có sự tham gia, nhưng điều này là không lớn sự gia tăng như trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Để mang lại sự cải thiện này, các nhân viên mình tham gia vào các quyết định để làm giảm kích thước của các nhóm làm việc. (Họ biết tất nhiên là tăng năng suất đã được tìm kiếm bởi các quản lý trong việc thực hiện các thí nghiệm.) Rõ ràng, quyết định để làm giảm kích thước của một nhóm làm việc bằng cách loại bỏ một số thành viên của mình có lẽ là một trong những quyết định khó khăn nhất cho một nhóm làm việc để làm . Tuy nhiên, các nhân viên đã làm cho nó. Trong thực tế, một bộ phận trong chương trình có sự tham gia tăng năng suất của nó khoảng cùng một số tiền như nhau của hai bộ phận trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc. Các bộ phận có sự tham gia khác, mà lịch sử đã được những người nghèo nhất của tất cả các bộ phận, không làm như vậy tốt và tăng năng suất chỉ 15%. Những thay đổi trong thái độ Mặc dù cả hai chương trình đã có tác dụng tương tự đối với năng suất, họ đã có kết quả khác nhau đáng kể ở những khía cạnh khác. Sự gia tăng năng suất trong các chương trình kiểm soát hệ thống dọc được đi kèm với những thay đổi theo hướng bất lợi trong các yếu tố như lòng trung thành, thái độ, quan tâm, và sự tham gia vào hoạt động này. Nhưng điều ngược lại mới đúng trong các chương trình có sự tham gia. Ví dụ, hình 2 cho thấy rằng khi giám sát tổng quát hơn và tăng sự tham gia đã được cung cấp, cảm giác của nhân viên về trách nhiệm để thấy rằng công việc đã thực hiện tăng lên. Một lần nữa, khi người giám sát đã đi, họ tiếp tục làm việc. Tuy nhiên, trong chương trình kiểm soát hệ thống dọc, cảm giác trách nhiệm giảm, và khi người giám sát đã vắng mặt, làm việc có xu hướng dừng lại. Như hình 3 cho thấy, các nhân viên trong chương trình có sự tham gia vào cuối năm nay cảm thấy rằng người quản lý và trợ lý của họ là 'gần gũi hơn với họ' hơn vào đầu năm nay. Sự thật là ngược trong chương trình phân cấp. Hơn nữa, như Hình 4 cho thấy, người lao động trong các chương trình có sự tham gia giám sát của họ cảm thấy rằng có nhiều khả năng 'kéo' cho họ, hoặc cho các công ty và họ, và không phải là người duy nhất quan tâm đến các công ty, trong khi ở các kiểm soát phân cấp chương trình, xu hướng ngược lại xảy ra.