The final illustration shows how th

The final illustration shows how the HR function itself is becoming a project management activity. This was the case of a London borough employing 10,000 staff with a long history of problems. The borough was being regenerated from a 'failing' council to an authority capable of tackling and solving the considerable problems of deprivation and under-achievement which had characterised the borough in the past. A new chief executive having been appointed, the entire management structure was overhauled, with a new directorate, new roles, an internal market for services, reduced bureaucracy and a new committee structure, so that decision making could occur closer to the people through neighbourhood committees. The new structure grouped services more according to value and customer point of contact. The executive directors were now responsible for corporate themes, and reporting to them were service directors, strategic core units and commissioning teams. This had reduced in-fighting over the budgets, removed corporate 'islands', improved co-ordination, given the executive board the broad remit of collectively managing the council and given strategic direction to the borough's activity. The old personnel function was therefore disbanded, and instead a strategic core unit was formed, with a separate trading arm.

The old structure had given HR a largely administrative role, allowing scapegoating by line management, who avoided responsibility. The personnel team had all reported to the centre, which was feared for its 'policing' role rather than being seen as a source of assistance. Under the new structure, the strategic core HR team aimed to move the organisation on, through the strategic themes. The trading unit operated by providing services which managers 'bought' (through internal pricing) as required. They had the option which they sometimes exercised of purchasing external services. HR standards had been developed (not detailed policies and procedures) which were a basic framework, and which provided a minimum standard. Line managers could buy any amount of service, as well as hot line advice. The service could be for any amount of time, eg one year in advance. The demand for the services was, therefore, variable. The strategic centre concentrated on new initiatives, and audited the 'trading' unit.

Both parts of the function were therefore concerned with the management of projects, and in a sense behaved like separate businesses, in internal consultancy mode. This replicates the approach now becoming more common in commercial organisations. The knowledge requirements shifted away from the HR function as guardian of the rules to a project-driven function with customers and agreed levels of service. Key knowledge requirements included those particular policies and techniques which would deliver business benefits. All these activities needed to fit into the overall people strategy, so HR staff were co-ordinators and 'influencers' rather than executives. Techniques and ideas had to be 'packaged' and sold to line management. There was constant evaluation of the HR function against organisational objectives under this structure. There are obvious risks and problems here - while there may be benefits in achieving greater line management accountability, producing a coherent HR approach is made more difficult, as is the day-byday management of the projects and the function. These difficulties call for new HR skills, for example, in entrepreneurship, marketing and consultancy.

The cases have been drawn from the public and private sector, from manufacturing and the service sector. No claim is made as to how representative they are, but they do illustrate how HRM knowledge derives from organisational concerns. Managers' normative perceptions and propaganda within organisations, their business needs, strategies and structures, and the all-embracing changes experienced seem to be the drivers which currently affect HRM knowledge. Such knowledge is likely to change in tune with the way organisational concerns change: new organisational facts of life require a new set of responses. For example, we are not here trying to establish whether or not the values adumbrated are in any sense 'correct'; disagreement about values could not be resolved by an appeal to an external arbitrator. What is significant is the extent to which senior managers are being more explicit about the values they wish the whole workforce to internalise. This serves the function of gaining compliance and acceptance of the managerial view=point, a task to which fIRM is always committed.

Results (Thai) 1:

ภาพสุดท้ายที่แสดงให้เห็นว่าฟังก์ชั่นของตัวเองได้กลายเป็นกิจกรรมการบริหารจัดการโครงการ นี้เป็นกรณีของกรุงลอนดอนเมืองจ้าง 10,000 พนักงานที่มีประวัติยาวนานของปัญหาเขตเลือกตั้งที่ถูกสร้างใหม่จาก 'ล้มเหลว' สภาผู้มีอำนาจมีความสามารถในการแก้ปัญหาและการแก้ปัญหาที่สำคัญของการกีดกันและอยู่ภายใต้ความสำเร็จซึ่งโดดเด่นในการเลือกตั้งในอดีตที่ผ่านมา หัวหน้าผู้บริหารใหม่ที่ได้รับการแต่งตั้งโครงสร้างการบริหารจัดการทั้งหมดถูกซ่อมแซมด้วยคณะกรรมการใหม่บทบาทใหม่ตลาดภายในสำหรับการให้บริการ,ลดลงราชการและโครงสร้างคณะกรรมการใหม่เพื่อการตัดสินใจที่อาจเกิดขึ้นอย่างใกล้ชิดกับผู้คนผ่านทางคณะกรรมการบ้านใกล้เรือนเคียง โครงสร้างใหม่จัดกลุ่มบริการมากขึ้นตามมูลค่าและจุดของลูกค้าจากรายชื่อผู้ติดต่อ กรรมการบริหารตอนนี้รับผิดชอบในรูปแบบขององค์กรและการรายงานให้กับพวกเขากรรมการบริการหน่วยงานหลักเชิงกลยุทธ์และการว่าจ้างทีมได้นี้ได้ลดลงในการต่อสู้งบประมาณออกองค์กร 'เกาะ' การปรับปรุงการประสานงานให้คณะกรรมการบริหารส่งเงินในวงกว้างของการจัดการรวมสภาและให้ทิศทางกลยุทธ์กิจกรรมการเลือกตั้ง ฟังก์ชั่นบุคลากรเก่าจึงถูกยกเลิกและแทนที่จะหน่วยหลักเชิงกลยุทธ์ที่ถูกสร้างขึ้นด้วยแขนซื้อขายแยกต่างหาก

โครงสร้างเก่าได้รับทรัพยากรบุคคลที่มีบทบาทการบริหารส่วนใหญ่ให้แพะรับบาปโดยสายการจัดการที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ทีมบุคลากรที่มีรายงานทั้งหมดไปยังศูนย์ซึ่งเป็นที่หวั่นเกรงสำหรับบทบาทของ 'รักษา' แทนที่จะถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของความช่วยเหลือ ภายใต้โครงสร้างใหม่, แกนทีมกลยุทธ์ HR มีวัตถุประสงค์เพื่อย้ายองค์กรที่เกี่ยวกับผ่านรูปแบบเชิงกลยุทธ์หน่วยการซื้อขายที่ดำเนินการโดยการให้บริการซึ่งผู้จัดการ 'ซื้อ' (ผ่านการกำหนดราคาภายใน) ตามที่ต้องการ พวกเขามีทางเลือกที่พวกเขาใช้สิทธิบางครั้งของการจัดซื้อบริการจากภายนอก ชั่วโมงมาตรฐานได้รับการพัฒนา (ไม่ได้รายละเอียดนโยบายและขั้นตอน) ซึ่งเป็นกรอบพื้นฐานและซึ่งเป็นมาตรฐานขั้นต่ำ ผู้จัดการสายงานสามารถซื้อปริมาณของบริการใด ๆแนะนำสายเช่นเดียวกับที่ร้อน บริการอาจจะเป็นสำหรับระยะเวลาใดเช่นหนึ่งปีล่วงหน้า ความต้องการสำหรับการบริการที่เป็นดังนั้นตัวแปร ศูนย์ยุทธศาสตร์จดจ่ออยู่กับความคิดริเริ่มใหม่และตรวจสอบ 'ซื้อขาย' หน่วย

ทั้งสองส่วนของการทำงานจึงกังวลเกี่ยวกับการจัดการของโครงการและในความรู้สึกทำตัวเหมือนธุรกิจที่แยกจากกันในโหมดการให้คำปรึกษาภายใน นี้การลอกเลียนแบบวิธีการที่ขณะนี้กลายเป็นเรื่องปกติมากขึ้นในองค์กรธุรกิจ ความต้องการความรู้ขยับตัวออกห่างจากฟังก์ชั่นเป็นผู้ปกครองของกฎในการทำงานโครงการที่ขับเคลื่อนด้วยกับลูกค้าและตกลงระดับการให้บริการ ความต้องการความรู้ที่สำคัญรวมถึงนโยบายโดยเฉพาะอย่างยิ่งเหล่านั้นและเทคนิคซึ่งจะส่งผลประโยชน์ทางธุรกิจกิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้พอดีกับกลยุทธ์โดยรวมของผู้คนดังนั้น HR staff were ประสานงานและผู้มีอิทธิพลมากกว่าผู้บริหารระดับสูง เทคนิคและความคิดที่จะต้องมี 'แพคเกจ' และขายให้กับการจัดการสาย มีการประเมินผลอย่างต่อเนื่องของฟังก์ชันชั่วโมงต่อต้านวัตถุประสงค์ขององค์กรภายใต้โครงสร้างนี้มีความเสี่ยงที่เห็นได้ชัดและปัญหาที่นี่ - ในขณะที่อาจจะมีประโยชน์ในการบรรลุความรับผิดชอบมากขึ้นสายการจัดการการผลิตวิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกันทำยากเช่นเดียวกับการจัดการวัน byday ของโครงการและการทำงาน ปัญหาเหล​​่านี้เรียกร้องให้มีทักษะในการบริหารทรัพยากรบุคคลใหม่สำหรับตัวอย่างเช่นในการเป็นผู้ประกอบการตลาดและการให้คำปรึกษา

กรณีได้รับมาจากภาครัฐและภาคเอกชนจากการผลิตและภาคบริการ เรียกร้องไม่ได้ทำตามวิธีการที่พวกเขาเป็นตัวแทน แต่พวกเขาจะแสดงให้เห็นว่า HRM ความรู้ที่เกิดขึ้นจากความกังวลขององค์กร ผู้บริหารรับรู้กฎเกณฑ์และการโฆษณาชวนเชื่อภายในองค์กรความต้องการทางธุรกิจของพวกเขากลยุทธ์และโครงสร้างและการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดกอดประสบการณ์ดูเหมือนจะเป็นคนขับรถซึ่งขณะนี้ส่งผลกระทบต่อความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ความรู้ดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงในสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางความกังวลขององค์กร: ข้อเท็จจริงขององค์กรใหม่ของชีวิตจำเป็นต้องมีชุดใหม่ของการตอบสนอง ตัวอย่างเช่นเราจะไม่อยู่ที่นี่พยายามที่จะสร้างหรือไม่ค่า adumbrated อยู่ในความรู้สึกที่ 'ถูกต้อง' ใด ๆความขัดแย้งเกี่ยวกับค่าที่ไม่สามารถแก้ไขได้โดยการอุทธรณ์ต่ออนุญาโตตุลาการภายนอก สิ่งที่สำคัญคือขอบเขตที่ผู้บริหารระดับสูงที่มีการเพิ่มเติมที่ชัดเจนเกี่ยวกับค่าที่พวกเขาต้องการแรงงานทั้งหมดเพื่อ internalize แห่งนี้ให้บริการฟังก์ชั่นในการดึงดูดการปฏิบัติตามและได้รับการยอมรับในมุมมองของการบริหารจัดการที่จุด = งานที่ บริษัท มีความมุ่งมั่นเสมอ

Results (Thai) 2:

ภาพสุดท้ายแสดงวิธีการทำงาน HR เองเป็น กิจกรรมการบริหารโครงการ นี้เป็นกรณีของ borough ลอนดอนที่ใช้พนักงาน 10000 มีประวัติยาวนานของปัญหา Borough ได้ถูกสร้างจากสภาที่ 'ล้มเหลว' จะเป็นผู้ที่สามารถแก้ปัญหา และการแก้ไขปัญหามากมาและสำเร็จน้อยซึ่งมีประสบการ์ borough ในอดีต ผู้บริหารแบบใหม่ระดับสูงมีการแต่งตั้ง โครงสร้างการจัดการทั้งหมดถูก overhauled ฝ่ายใหม่ บทบาทใหม่ การตลาด บริการภายใน ลดระบบราชการและโครงสร้างคณะกรรมการใหม่ เพื่อให้ตัดสินใจอาจเกิดขึ้นใกล้กับคนผ่านคณะกรรมการอาสา โครงสร้างใหม่จัดบริการเพิ่มเติมตามจุดและลูกค้าของผู้ติดต่อ กรรมการได้ตอนนี้ชอบรูปแบบของบริษัท และรายงานให้มีกรรมการบริการ หน่วยกลยุทธ์หลัก และทีม commissioning นี้ได้ลดลงต่อสู้ในช่วงงบประมาณ องค์กร 'เกาะ' ประสานการปรับปรุง กำหนดชำระสิ่งของโดยรวมการบริหารคณะกรรมการบริหาร และกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ของ borough กิจกรรมไว้ การทำงานบุคลากรเก่าจึงถูกปลดออก และแทน หน่วยกลยุทธ์หลัก ก่อ มีแขนการค้าแยกต่างหาก

โครงสร้างเก่ามีให้ HR มีบทบาทส่วนใหญ่ดูแล ให้ scapegoating จัดการบรรทัด ที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ทีมบุคลากรมีทั้งรายงานศูนย์ ซึ่งถูกกลัวสำหรับบทบาทของ 'มากกว่าการรักษา' แทนที่ถูกมองว่าเป็นแหล่งที่มาของความช่วยเหลือ ภายใต้โครงสร้างใหม่ ทีมงาน HR เชิงกลยุทธ์หลักมุ่งเพื่อย้ายองค์กรใน รูปแบบเชิงกลยุทธ์ หน่วยการซื้อขายที่ดำเนินการ โดยให้บริการจัดการที่ 'ซื้อ' (ผ่านการกำหนดราคาภายใน) ตามความจำเป็น พวกเขาเลือกที่จะใช้บางครั้งของการซื้อบริการภายนอก มีการพัฒนามาตรฐาน HR (นโยบายไม่รายละเอียดและขั้นตอน) ซึ่งมีกรอบการทำงานพื้นฐาน และซึ่งมีมาตรฐานขั้นต่ำ ผู้จัดการรายการสามารถซื้อบริการ จำนวนเท่าใดก็ได้ คำแนะนำบรรทัดเช่นร้อน บริการอาจจะมีระยะเวลา เช่นหนึ่งปี ความต้องการบริการได้ ดังนั้น ตัวแปร ศูนย์ยุทธศาสตร์เข้มข้นในการริเริ่มใหม่ และตรวจสอบหน่วย 'ค้า'

ทั้งสองส่วนของฟังก์ชันดังนั้นเกี่ยวข้องกับการบริหารโครงการ และในการทำงานต้องแยกธุรกิจ ในโหมดภายในให้คำปรึกษา นี้เหมือนกับวิธีที่ตอนนี้ เป็นทั่วไปในองค์กรธุรกิจ ความต้องการความรู้จากการทำงาน HR เปลี่ยนเป็นกฎที่ผู้ปกครองทำงานขับเคลื่อนโครงการกับลูกค้า และตกลงระดับบริการ ความรู้สำคัญอยู่ที่นโยบายเฉพาะและเทคนิคซึ่งจะส่งผลประโยชน์ทางธุรกิจ ทุกกิจกรรมเหล่านี้จำเป็นต้องใช้ให้พอดีกับกลยุทธ์โดยรวมของคน ดังนั้น HR พนักงานบริษัท ordinators และ 'influencers' แทนผู้บริหาร เทคนิคและความคิดมี 'บรรจุ' และจัดการรายการขาย มีการประเมินการทำงาน HR กับเป้าหมาย organisational ภายใต้โครงสร้างนี้คงที่ มีความเสี่ยงที่ชัดเจน และที่นี่ - ในขณะที่อาจมีประโยชน์ในการบรรลุเป้าหมายการตรวจสอบมากกว่าบรรทัดจัดการได้ ผลิตวิธี HR coherent เป็นทำยาก เป็นวัน byday จัดการโครงการและการทำงาน ปัญหาเหล่านี้โทรใหม่ทักษะ HR ตัวอย่าง ผู้ประกอบการ การตลาด และการให้คำปรึกษา

กรณีที่ได้ออกจากรัฐและภาคเอกชน จากการผลิตและภาคการบริการ ทำกับพนักงานว่าพวกเขาจะไม่เรียกร้อง แต่พวกเขาแสดงว่า HRM ความรู้มาจากความกังวล organisational ผู้จัดการแนว normative และโฆษณาชวนเชื่อภายในองค์กร ธุรกิจต้อง กลยุทธ์และโครงสร้าง และทั้งหมดนั้นมีประสบการณ์ดูเหมือน จะควบคุมซึ่งส่งผลต่อความรู้ HRM อยู่ ความรู้ดังกล่าวมีแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในการปรับแต่งด้วยวิธีเปลี่ยนความกังวล organisational: ชีวิตใหม่ organisational ของมนุษย์ต้องการคำตอบชุดใหม่ ตัวอย่าง เราไม่ที่นี่พยายามที่จะสร้างหรือไม่ค่า adumbrated อยู่ในความรู้สึกใด ๆ 'ถูก' ไม่สามารถแก้ไขกันเกี่ยวกับค่า โดยมีอ้อนเป็น arbitrator ภายนอก สิ่งสำคัญคือ ขอบเขตที่ผู้จัดการอาวุโสกำลังชัดเจนมากขึ้นเกี่ยวกับค่าที่พวกเขาต้องการแรงงานทั้งหมดเพื่อ internalise นี้รองรับการทำงานของสามารถปฏิบัติตามกฎระเบียบและการยอมรับของการบริหารจัดการ =จุด งานจะยืนยันที่จะผูกมัด

Results (Thai) 3:

ภาพ สุดท้ายจะแสดงวิธีการใช้งานเฉพาะรุ่น HR ที่ตัวเองเป็นกิจกรรมการบริหารโครงการที่ โรงแรมแห่งนี้เป็นกรณีที่มี Borough Market London พร้อมด้วยพนักงาน 10 , 000 พร้อมด้วยประวัติศาสตร์ที่ยาวนานของปัญหาBorough ซึ่งหมายถึงมาสก์เป็นจาก'ไม่'ที่คณะมนตรีความสามารถของผู้มีอำนาจสามารถบรรเทาและการแก้ปัญหาอย่างมากและความขาดแคลนของตามแบบความสำเร็จซึ่งก็คือความโดดเด่น Borough ซึ่งในอดีต หัวหน้าผู้บริหารใหม่ที่ได้รับการตกแต่งเป็นอย่างดีโครงสร้างการจัดการทั้งหมดได้รับปรับปรุงใหม่พร้อมด้วยกรมใหม่ที่หน้าตลาดใหม่ ภายใน สำหรับบริการระบบราชการลดลงและโครงสร้างคณะกรรมการใหม่เพื่อทำให้การตัดสินใจที่จะเกิดขึ้นใกล้กับผู้คนที่ผ่านทางคณะกรรมการเขตพื้นที่. โครงสร้างใหม่ที่จัดกลุ่มบริการที่มากขึ้นตามจุดของลูกค้าและความคุ้มค่าของการติดต่อ บริษัทที่มีความรับผิดชอบในขณะนี้สำหรับโครงสร้างของบริษัทและการรายงานไปยังคนเป็นกรรมการบริการชุดหลักยุทธศาสตร์และทีมงานทดสอบการเริ่มระบบโรงแรมแห่งนี้ได้ลดลงในการต่อสู้มากกว่างบประมาณที่ถูกลบออกของบริษัท'เกาะ'ดีขึ้นการประสานงานให้บอร์ดผู้บริหารส่งกว้างรวมเรียกว่าการจัดการคณะมนตรีและให้ไปในทิศทางตรงกันข้ามกับแนวยุทธศาสตร์ในการทำงานของ Borough Market ได้ ฟังก์ชันพนักงานเก่าที่ถูกยุบและแทนเครื่องหลักทางยุทธศาสตร์ที่มาพร้อมด้วยแขนการซื้อขายแบบแยกพื้นที่

โครงสร้างเก่าที่ได้รับชม.ส่วนใหญ่เป็นบทบาทที่จะช่วยให้ผู้ดูแลระบบ scapegoating โดยการจัดการสายที่หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ ทีมงานพนักงานที่มีรายงานทั้งหมดเพื่อไปยังศูนย์กลางที่กลัวสำหรับบทบาทของ"ตำรวจมากกว่าที่จะมองว่าเป็นแหล่งที่มาของการให้ความช่วยเหลือ ภายใต้ โครงสร้างใหม่ที่ทีม HR Core ทางยุทธศาสตร์ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อย้ายหน่วยงานที่ผ่านโครงสร้างทางด้านยุทธศาสตร์หน่วยการซื้อขายที่ดำเนินการโดยการให้บริการซึ่งผู้จัดการ'ซื้อ'(ผ่านทางการตั้งราคา ภายใน )ตามที่ต้องการ พวกเขามีตัวเลือกที่เขาบางครั้งใช้สิทธิของการซื้อบริการจาก ภายนอก มาตรฐานชั่วโมงได้รับการพัฒนา(นโยบายและขั้นตอนต่างๆอย่างละเอียดที่ไม่)ซึ่งเป็นกรอบพื้นฐานและที่จัดให้บริการตามมาตรฐานขั้นต่ำที่ ผู้จัดการสายไม่สามารถซื้อได้ไม่จำกัดจำนวนของการให้บริการและคำแนะนำสายร้อน. บริการที่ไม่สามารถเป็นจำนวนเงินใดๆของเช่นช่วงเวลาหนึ่งปีในการล่วงหน้า ความต้องการสำหรับบริการต่างๆที่ได้รับจึงปรับเปลี่ยน ศูนย์กลางทางด้านยุทธศาสตร์ที่กระจุกตัวอยู่ในความคิดริเริ่มใหม่และตรวจสอบชุด''การซื้อขาย

ทั้งสองส่วนของฟังก์ชันที่มีที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโครงการและในความรู้สึกที่ความประพฤติดีเช่นเดียวกับธุรกิจแบบแยกพื้นที่ในโหมดการให้คำปรึกษา ภายใน . โรงแรมแห่งนี้หาดจอมเทียนซึ่งแนวทางนี้จะกลายเป็นเรื่องธรรมดาในองค์กรการค้า ความต้องการด้านความรู้อยู่ห่างออกไปในระยะทางที่หันไปจากหน้า HR ที่เป็นผู้ดูแลกฎระเบียบของการทำงานโครงการ - ขับรถกับลูกค้าและระดับของการให้บริการได้ตกลงกันไว้ ความต้องการด้านความรู้สำคัญรวมถึงเทคนิคและนโยบายโดยเฉพาะที่จะให้สิทธิประโยชน์ทางธุรกิจกิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมดที่จำเป็นต่อการเข้ากับกลยุทธ์ประชาชนโดยรวมดังนั้นพนักงาน HR ร่วมมือกับ ordinators และ"รู้จักของบริษัทชั้นแนวหน้าต่างๆในมากกว่าผู้บริหารระดับสูง แนวคิดและเทคนิคการได้เป็น"แพ็คเกจ'และขายให้กับการจัดการสาย มีการประเมินผลอย่างต่อเนื่องของฟังก์ชัน HR ต่อเป้าหมายขององค์กรตามโครงสร้างแห่งนี้มีปัญหาและเห็นได้ชัดว่าความเสี่ยงนี้ - ในขณะที่อาจมีสิทธิประโยชน์ในการบรรลุถึงความรับผิดชอบในการบริหารมากกว่าสายการผลิตการชม.ต่อเนื่องที่จะทำให้เป็นไปได้ยากยิ่งขึ้นคือการจัดการวัน - byday ของโครงการและการทำงานได้ ปัญหาเหล่านี้มีทักษะการโทรสำหรับ HR ใหม่ตัวอย่างเช่นในการให้คำปรึกษาและการตลาดเป็นเลิศ

กรณีที่ได้รับมาจาก ภาค รัฐและ ภาค เอกชนจากการผลิตและ ภาค บริการ อ้างไม่มีจะเป็นไปได้อย่างไรตัวแทนที่มีแต่จะแสดงให้เห็นว่าความรู้ hrm สืบเนื่องมาจากความกังวลขององค์กร รับรู้เป็นบรรทัดฐานของผู้จัดการและการโฆษณาชวนเชื่อ ภายใน องค์กรความต้องการทางธุรกิจของโครงสร้างและยุทธศาสตร์และการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่โอบล้อมไปด้วยประสบการณ์ก็ดูเหมือนจะเป็นไดรเวอร์ซึ่งในขณะนี้มีผลกระทบต่อความรู้ hrm ความรู้นั้นน่าจะเป็นการเปลี่ยนแปลงในการปรับด้วยปัญหาขององค์กรการเปลี่ยนแปลงข้อเท็จจริงขององค์กรใหม่ของชีวิตต้องตั้งค่าใหม่ของการตอบกลับ ตัวอย่างเช่นเราไม่ได้กำลังพยายามจะสร้างหรือไม่ค่า adumbrated อยู่ในความรู้สึกใดๆ'ที่ถูกต้องที่นี่'ความไม่ลงรอยกันเกี่ยวกับค่าไม่สามารถแก้ไขได้โดยความดึงดูดใจที่จะแต่งตั้งอนุญาโตตุลาการคน ภายนอก อะไรคือสิ่งสำคัญคือการที่ผู้จัดการอาวุโสมีการเพิ่มเติมอย่างชัดเจนเกี่ยวกับค่าที่ต้องการแรงงานทั้งหมดที่จะเก็บกัก โรงแรมแห่งนี้จัดให้บริการงานจะได้รับการปฏิบัติตามกฎระเบียบและการยอมรับของดูการบริหารจัดการที่=จุดงานที่บริษัทมีความมุ่งมั่นเสมอ