Every magazine has an ideal, or an

Every magazine has an ideal, or an idealized, reader. For Harvard Business Review, he or she is an executive of uncommon intelligence and curiosity: the brightest CEO you know or can imagine, perhaps. We like to pretend that our ideal reader has chartered us to prepare a briefing every month. On the agenda, we’ve been told, should be three kinds of items.
First, our reader says, bring me important new ideas, research, or insights: “Boss, here’s something you should know.”
Second, bring me important eternal truths, rediscovered and refreshed: “Boss, here’s something you shouldn’t forget.”
Third, bring me into the picture about important issues and arguments: “Boss, here’s something you will want to know about.”
New ideas, truths, and disputes: When we do our job well, HBR is a forum where you get some of each, and all of it is important. Nicholas G. Carr’s “IT Doesn’t Matter,” published in the May 2003 issue, falls into the third category. It takes one side of an argument that’s undeniably urgent and important to business leaders.
In 2000, nearly half of U.S. corporate capital spending went to information
technology. Then the spending col- lapsed and the Nasdaq with it, and in every boardroom – and in every technology company – people began to wonder: What happened? What was that spend- ing about? What’s changed? What has not? And what do we do now? What is our technology strategy, and how does it affect our corporate strategy?
Forcefully, Carr argues that investments in IT, while profoundly important, are less and less likely to deliver a competitive edge to an individual company. “No one would dispute that information technology has become the backbone of commerce,” Carr says. “The point is, however, that the technology’s potential for differentiating one company from the pack its strategic potential – inexorably diminishes as it becomes accessible and affordable to all.”
Unsurprisingly, “IT Doesn’t Matter” has generated an enormous amount of controversy. Our ideal reader wants that give-and-take, argument and counter- argument, the better to understand the issues. Always in such cases, people are more likely to write to us when they disagree with an article’s point of view than when they agree with it. Always
in such cases, a few people mistake the argument. (In this instance, the most common misperception is that the article says that IT is dead and that it will not continue to be a source of dramatic, even transformational change. It doesn’t say that. Instead, it says the odds are that the benefits of such changes will inure to whole industries rather than any one competitor. Instead of seeking advantage through technology, Carr argues, companies should manage IT defensively – watching costs and avoiding risks.)
And always in such cases, some very smart, thoughtful people present urgent, cogent, and forceful challenges to the article’s conclusions.
We have received so many thoughtful letters that we have decided to publish them here, together with Carr’s reply. That decision reflects – among other things – one way in which the ubiquity of IT has created new opportunities for us and for all publishers to interact with readers. It also reflects HBR’s continuing commitment to offer readers a forum full of thoughtful voices, bringing you what’s newly learned, what’s fiercely argued, and what truly matters.
Thomas A. Stewart Editor

Results (Thai) 1:

นิตยสารทุกได้เหมาะ หรือการ idealized อ่าน ตรวจ สอบธุรกิจฮาร์วาร์ด เขา หรือเธอเป็น ผู้บริหารของปัญญาใช่และอยากรู้: ซีอีโอที่สว่างมากที่สุดคุณรู้ หรือสามารถ จินตนาการ ที เราอยากทำเป็นว่า ผู้อ่านของเราเหมาะมีดชาร์เราเตรียมการรายงานทุกเดือน ในวาระการประชุม เราได้บอก ควรได้สามชนิดของรายการก่อน อ่านของเรากล่าวว่า กุญแจสำคัญใหม่ ๆ งานวิจัย หรือข้อมูลเชิงลึก: "บอส นี่คือสิ่งที่คุณควรรู้"สอง กุญแจสำคัญจริงนิรันดร์ rediscovered และฟื้นฟู: "บอส นี่คือสิ่งที่คุณไม่ควรลืม"ที่สาม ฉันนำเข้ารูปภาพเกี่ยวกับประเด็นสำคัญและอาร์กิวเมนต์: "บอส นี่คือสิ่งที่คุณอยากรู้"ใหม่ ๆ เว็บ และความขัดแย้ง: เมื่อเราทำงานดี HBR คือ เวทีที่คุณได้รับของแต่ละ และทั้งหมดก็ นิโคลัสกรัมคาร์ "มันไม่เรื่อง ตีพิมพ์ในฉบับ 2003 may ตกอยู่ในประเภทที่สาม ใช้ด้านใดด้านหนึ่งของอาร์กิวเมนต์ที่อยู่ดี ๆ ผู้นำธุรกิจสำคัญ และเร่งด่วนใน 2000 เกือบครึ่งหนึ่งของสหรัฐอเมริกาบริษัทเงินทุนใช้จ่ายไปกับข้อมูลเทคโนโลยี แล้วใช้คอลัมน์ - โธดอก และแนสแด็ก นั้น และ ในทุกห้อง ประชุม – และ ในทุกเทคโนโลยี บริษัท – คนเริ่มที่จะสงสัย: เกิดอะไรขึ้น อะไรกำลังที่ใช้-ing หรือไม่ สิ่งที่เปลี่ยนแปลงหรือไม่ อะไรไม่ได้ และเราทำอะไรขณะนี้ กลยุทธ์เทคโนโลยีของเราคืออะไร และวิธีไม่มันมีผลต่อกลยุทธ์ขององค์กรของเราประ คาร์จนลงทุนใน สำคัญและลึกซึ้ง ในขณะน้อยน่าจะส่งการแข่งขันไปยังแต่ละบริษัท คาร์กล่าวว่า "ไม่มีใครจะปฏิเสธว่า เทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็น แกนหลักของพาณิชย์ "จุด คือ อย่างไรก็ตาม ว่า เทคโนโลยีของอาจขึ้นต้นบริษัทหนึ่งจากชุดศักยภาพเชิงกลยุทธ์ – inexorably ค่อย ๆ หายไปเมื่อนั้นเข้าถึงได้ง่าย และราคาไม่แพงทั้งหมด"ประกอบ "มันไม่เรื่อง" ได้สร้างขึ้นจำนวนมหาศาลของการถกเถียง ผู้อ่านของเราเหมาะต้องที่ give-and-take อาร์กิวเมนต์ และนับอาร์กิวเมนต์ ดีกว่าเพื่อให้เข้าใจปัญหา เสมอในกรณี คนมีแนวโน้มที่จะเขียนถึงเราเมื่อพวกเขาไม่เห็นด้วยกับบทความมองกว่าเมื่อพวกเขาเห็นด้วย เสมอบางคนผิดพลาดอาร์กิวเมนต์ในกรณีดังกล่าว (ในกรณีเช่นนี้ misperception ทั่วได้ที่บทความบอกว่า จะตาย และว่า จะไม่ดำเนินต่อไปเป็นแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก แม้ภาวะ มันไม่บอกว่า แทน มันกล่าวว่า ราคาถูกว่า ประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะ inure การอุตสาหกรรมทั้งหมดแทนที่เป็นคู่แข่งใด ๆ หนึ่ง แทน ของการแสวงหาประโยชน์ทางเทคโนโลยี คาร์จน บริษัทควรจัดการ defensively – ดูต้นทุน และความเสี่ยงที่หลีกเลี่ยง)และเสมอในกรณี เด่น สมาร์ทมากบางคนนำเสนอความท้าทายเร่งด่วน cogent และพลังกับบทสรุปของบทความเราได้รับจดหมายเด่นมากว่า เราได้ตัดสินใจที่จะเผยแพร่ได้ที่นี่ พร้อมกับตอบของคาร์ ตัดสินใจที่สะท้อนถึง –ในหมู่สิ่งอื่น ๆ – ทางหนึ่งซึ่ง ubiquity ของมันได้สร้างโอกาสใหม่ สำหรับเรา และ สำหรับผู้เผยแพร่ทั้งหมดเพื่อโต้ตอบกับผู้อ่าน มันยังสะท้อนถึงการเรียนรู้ของ HBR มั่นต่อให้อ่านเวทีเต็มไปด้วยเสียงเด่น การนำสิ่งใหม่ อะไรจะโต้เถียงถึงพริกถึงขิง และสิ่งสำคัญอย่างแท้จริงThomas A. สจ๊วตแก้ไข

Results (Thai) 2:

นิตยสารทุกคนมีอุดมคติหรือความเงียบสงบอ่าน สำหรับฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจเขาหรือเธอเป็นผู้บริหารระดับสูงของหน่วยสืบราชการลับเรื่องผิดปกติและความอยากรู้: ซีอีโอที่มีความสว่างที่คุณรู้หรือสามารถจินตนาการบางที เราชอบที่จะแกล้งทำเป็นว่าผู้อ่านในอุดมคติของเราได้รัฐธรรมนูญเราเพื่อเตรียมความพร้อมการบรรยายสรุปทุกเดือน ในวาระการประชุมเราได้รับการบอกว่าควรจะมีสามชนิดของรายการ.
ครั้งแรกที่ผู้อ่านของเรากล่าวว่านำมาให้ฉันความคิดใหม่ที่สำคัญการวิจัยหรือข้อมูลเชิงลึก: ". บอสนี่เป็นสิ่งที่คุณควรรู้"
ประการที่สองนำมาให้ฉันที่สำคัญนิรันดร์ ความจริงการค้นพบและสดชื่น "บอสนี่เป็นสิ่งที่คุณไม่ควรลืม."
ประการที่สามนำมาให้ฉันเป็นภาพเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญและข้อโต้แย้ง: ". บอสนี่คือสิ่งที่คุณจะต้องการทราบเกี่ยวกับ"
ความคิดใหม่ความจริงและ ข้อพิพาทเมื่อเราทำหน้าที่ของเราอย่างดี HBR เป็นฟอรั่มที่คุณได้รับบางส่วนของแต่ละคนและทั้งหมดของมันเป็นสิ่งที่สำคัญ นิโคลัสกรัมคาร์ "มันไม่สำคัญว่า" ตีพิมพ์ในพฤษภาคม 2003 ปัญหาตกอยู่ในประเภทที่สาม มันต้องใช้เวลาอีกด้านหนึ่งของการโต้แย้งที่ปฏิเสธไม่ได้เร่งด่วนและสำคัญที่จะเป็นผู้นำทางธุรกิจ.
ในปี 2000 เกือบครึ่งหนึ่งของสหรัฐใช้จ่ายเงินทุนของ บริษัท ไปข้อมูล
เทคโนโลยี จากนั้นการใช้จ่ายของเพื่อนร่วมผ่านพ้นไปและ Nasdaq กับมันและในห้องประชุมทุก - และในทุก บริษัท เทคโนโลยี - คนเริ่มสงสัย: เกิดอะไรขึ้น? อะไรคือสิ่งที่ไอเอ็นจี spend- เกี่ยวกับ? สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป ไม่ได้อะไร? และสิ่งที่เราจะทำตอนนี้หรือไม่ อะไรคือสิ่งที่กลยุทธ์เทคโนโลยีของเราและวิธีการที่ไม่ได้ส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ขององค์กรของเราหรือไม่
เฉียบพลันคาร์ระบุว่าการลงทุนในด้านไอทีในขณะที่มีความสำคัญอย่างสุดซึ้งมีน้อยลงและมีโอกาสน้อยที่จะส่งมอบเปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท ของแต่ละบุคคล "ไม่มีใครจะโต้แย้งเทคโนโลยีสารสนเทศที่ได้กลายเป็นแกนหลักของการค้า" คาร์กล่าวว่า "จุดคืออย่างไรว่าศักยภาพของเทคโนโลยีสำหรับความแตกต่างของ บริษัท หนึ่งจากแพ็คที่มีศักยภาพเชิงกลยุทธ์ -. ไม่ยอมลดลงมันจะกลายเป็นเข้าถึงได้และราคาไม่แพงเพื่อทุกคน"
แปลกใจ "มันไม่สำคัญว่า" ได้สร้างจำนวนมหาศาลของความขัดแย้ง . ผู้อ่านในอุดมคติของเราต้องการที่ให้และใช้ข้อโต้แย้งและข้อโต้แย้งที่เคาน์เตอร์ที่ดีกว่าที่จะเข้าใจปัญหา เสมอในกรณีดังกล่าวผู้คนมีแนวโน้มที่จะเขียนถึงเราเมื่อพวกเขาไม่เห็นด้วยกับบทความจุดของมุมมองกว่าเมื่อพวกเขาเห็นด้วยกับมัน เสมอ
ในกรณีดังกล่าวไม่กี่คนที่เข้าใจผิดข้อโต้แย้ง (ในกรณีนี้เข้าใจผิดที่พบมากที่สุดคือการที่บทความบอกว่ามันเป็นที่ตายแล้วและที่จะไม่ยังคงเป็นแหล่งที่มาของละครแม้กระทั่งการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลง. มันไม่ได้บอกว่า. แต่มันบอกว่าราคาถูกว่า ประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะทำให้คุ้นเคยกับอุตสาหกรรมทั้งมากกว่าคู่แข่งคนใดคนหนึ่งแทนของการแสวงหาประโยชน์ผ่านเทคโนโลยีคาร์ระบุว่า บริษัท ควรจะจัดการกับมัน defensively -.. ดูค่าใช้จ่ายและการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง)
และมักจะในกรณีดังกล่าวบางส่วนสมาร์ทมากรอบคอบ คนปัจจุบันเร่งด่วนประเด็นและความท้าทายพลังไปสู่ข้อสรุปของบทความ.
เราได้รับจดหมายคิดมากมายที่เราได้ตัดสินใจที่จะเผยแพร่ได้ที่นี่พร้อมกับการตอบกลับของคาร์ การตัดสินใจที่สะท้อนให้เห็นถึง - เหนือสิ่งอื่นใด - หนึ่งในวิธีการที่แพร่หลายของไอทีได้สร้างโอกาสใหม่ ๆ สำหรับเราและสำหรับผู้เผยแพร่ทั้งหมดในการโต้ตอบกับผู้อ่าน นอกจากนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่อง HBR เพื่อให้ผู้อ่านฟอรั่มที่เต็มไปด้วยเสียงคิดนำคุณสิ่งที่ได้เรียนรู้ใหม่สิ่งที่เป็นที่ถกเถียงกันอย่างรุนแรงและสิ่งที่สำคัญอย่างแท้จริง.
โทมัสเอสจ๊วตบรรณาธิการ

Results (Thai) 3:

ทุกนิตยสาร มีอุดมคติ หรืออุดมคติ , เครื่องอ่าน . สำหรับการทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ด เขาหรือเธอเป็นผู้บริหารของพิสดารสติปัญญาและความอยากรู้ : สว่าง CEO คุณรู้จักหรือจินตนาการได้ บางที เราชอบทำเป็นว่าผู้อ่านในอุดมคติของเราได้เช่าเราเตรียมประชุมทุกเดือน ในวาระการประชุม เราได้บอก น่าจะสามชนิดของรายการ
ครั้งแรก อ่านของเรา ว่านำแนวคิดใหม่ ที่สำคัญงานวิจัยหรือข้อมูลเชิงลึก : " หัวหน้า นี่คือบางสิ่งที่คุณควรรู้ "
2 นำความจริงนิรันดร์ที่สำคัญฉัน ค้นพบ และฟื้นฟู " หัวหน้า , นี่เป็นสิ่งที่คุณไม่ควรลืม "
3 เอาเป็นภาพเกี่ยวกับปัญหาที่สำคัญและอาร์กิวเมนต์ : " เจ้านาย นี่คือบางสิ่งที่คุณจะต้องการทราบเกี่ยวกับ "
ความคิดใหม่ , ความจริง , และข้อพิพาท :เมื่อเราทำหน้าที่ของเราดี ของมีฟอรั่มที่คุณได้รับบางส่วนของแต่ละคนและทุกมันเป็นสิ่งสำคัญ " นิโคลัสกรัม คาร์มันไม่สำคัญ " ตีพิมพ์ในเดือนพฤษภาคม 2003 ปัญหาตกอยู่ในประเภทที่สาม ใช้ด้านหนึ่งของอาร์กิวเมนต์ที่อย่างเร่งด่วนและสำคัญกับผู้นำธุรกิจ
ในปี 2000 เกือบครึ่งหนึ่งของเงินทุนของ บริษัท สหรัฐที่ใช้ไปเพื่อข้อมูล
เทคโนโลยีแล้วใช้คอลัมน์ - หมดอายุและได้รับกับมันและทุกห้องประชุม–และทุกๆคน และ บริษัท เทคโนโลยีเริ่มสงสัยว่าเกิดอะไรขึ้น ? อะไรที่ใช้ - ing ? มีอะไรเปลี่ยนไปบ้าง อะไรไม่ได้ ? แล้วตอนนี้เราจะทำยังไง ? อะไรคือกลยุทธ์เทคโนโลยีของเรา และมันจะส่งผลกระทบต่อกลยุทธ์ขององค์กรของเรา
แรงคาร์ , ระบุว่า การลงทุนใน ในขณะที่ profoundly สำคัญมีน้อยและโอกาสน้อยที่จะส่งแข่งขันกับ บริษัท ของแต่ละบุคคล " ไม่มีใครจะโต้แย้งว่าเทคโนโลยีสารสนเทศได้กลายเป็นแกนหลักของพาณิชย์ " คาร์กล่าว " ประเด็นคือ , อย่างไรก็ตาม , ว่าเป็นเทคโนโลยีที่มีศักยภาพสำหรับการ บริษัท หนึ่งจากฝูงและศักยภาพเชิงกลยุทธ์มาจีบมันกลายเป็นสามารถเข้าถึงได้และราคาไม่แพงสำหรับทุกคน . "
แปลกใจ " มันไม่สำคัญ " ได้สร้างจำนวนมหาศาลของข้อพิพาท ผู้อ่านในอุดมคติของเราต้องการที่ให้และใช้อาร์กิวเมนต์และเคาน์เตอร์ - อาร์กิวเมนต์ ดีกว่าที่จะเข้าใจปัญหา เสมอในบางกรณี คนน่าจะเขียนถึงเราเมื่อพวกเขาไม่เห็นด้วยกับจุดของบทความของมุมมองมากกว่าเมื่อพวกเขาเห็นด้วยกับมัน เสมอ
ในบางกรณี บางคนพลาดการโต้เถียง( ในตัวอย่างนี้ misperception ที่พบมากที่สุดคือ บทความกล่าวว่า มันตายไปแล้ว และจะยังคงเป็นแหล่งที่มาของละคร แม้กระทั่งการเปลี่ยนเปลี่ยนแปลง มันไม่ได้แปลว่าอย่างนั้น แต่มันบอกว่า อัตราต่อรองว่า ประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะคุ้นเคยกับอุตสาหกรรมทั้งหมด มากกว่า คู่แข่งอื่นๆ ด้วย แทนที่จะแสวงหาประโยชน์ผ่านเทคโนโลยี ระบุ คาร์ ,บริษัทควรจัดการ defensively –ดูค่าใช้จ่ายและหลีกเลี่ยงความเสี่ยง )
เสมอและในบางกรณี บางคนฉลาดมาก เกรงใจคนปัจจุบันเร่งด่วน โน้มน้าวจิตใจ และความท้าทายที่รุนแรงกับข้อสรุปของบทความที่เราได้รับเพื่อให้ตัวอักษร
มีน้ำใจมากมายที่เราได้ตัดสินใจที่จะเผยแพร่ที่นี่ ร่วมกับ คาร์มันตอบกลับการตัดสินใจ–ในหมู่อื่น ๆที่สะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่–วิธีหนึ่งที่แพร่หลายของมันได้สร้างโอกาสใหม่สำหรับเราและสำหรับผู้เผยแพร่เพื่อโต้ตอบกับผู้อ่าน มันยังสะท้อนของความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ผู้อ่านกระทู้ เต็มไปด้วยเสียงประชาชน เอาสิ่งที่เพิ่งเรียนรู้ มีอะไรก็แย้ง และความจริงอะไร
โทมัสสจ๊วต บรรณาธิการ .