Customer centricity has been an imp

Customer centricity has been an important part of the culture at Cisco Systems since its inception. While part of this is attributable to values put in place by the founders and retained by subsequent management, it is also closely interwoven with its organizational architecture that reaffirmed those values. Until 2001, Cisco had a decentralized organizational structure with three business units organized around each of its three main customer types: Service Provider, Enterprise, and Commercial. Each unit developed and marketed a complete product line for its specific customer group further reaffirming its belief in the centrality of distinct customers. A number of other systems, structures, and behavioral mechanisms reaffirmed the importance of customer centricity. The 2001 market downturn, however, brought new challenges as Cisco was forced to lay off 18% of its workforce and reexamine its organizational structure that was costly due to duplication of activities across each of the three customer-facing business units. Ultimately, Cisco Systems decided to transform the company from a decentralized to centralized organization. While recognizing that a centralized, functional structure was necessary to avoid product and resource redundancies, it also threatened Cisco's customer-centricity in that the centralization of R & D and marketing made them more distant from Cisco's customers. To overcome the perceived misalignment between its structure and culture, Cisco introduced a number of initiatives like the Customer Focus Initiative (CFI) to ensure that while the structure was turning away from customer centricity, the beliefs and actions of its employees maintained that focus. In doing so, management accepted the likely misalignment between its structure and culture and sought ways to compensate for this perceived gap.

Results (Thai) 1:

Centricity ลูกค้าได้รับส่วนสำคัญของวัฒนธรรมในระบบ Cisco ตั้งแต่ ขณะส่วนนี้รวมกับค่าที่เก็บไว้ โดยผู้ก่อตั้ง และรักษาจัดการต่อมา มันก็กรองอย่างใกล้ชิดกับสถาปัตยกรรมขององค์กรที่ยืนยันค่าเหล่านั้น จนกระทั่งปีค.ศ. 2001, Cisco มีโครงสร้างองค์กรแบบกระจายศูนย์กับหน่วยธุรกิจ 3 เป็นสถานที่แต่ละชนิดของลูกค้าหลักสาม: ผู้ ให้บริการ องค์กร และค้าขาย แต่ละหน่วยพัฒนา และตลาดบรรทัดผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบสำหรับกลุ่มลูกค้าเฉพาะของ reaffirming ความเชื่อในการเอกภาพของลูกค้าที่แตกต่างเพิ่มเติม การอื่น ๆ ระบบ โครงสร้าง กลไกพฤติกรรมยืนยันความสำคัญของลูกค้า centricity 2001 ตลาดชะลอตัว ไร นำความท้าทายใหม่เป็น Cisco ถูกบังคับให้ลอย 18% ของแรงงาน และโครงสร้างองค์กรที่มีค่าใช้จ่ายเนื่องจากซ้ำซ้อนของกิจกรรมในแต่ละหน่วยธุรกิจลูกค้าสาม reexamine ที่สุด ระบบ Cisco ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนบริษัทเป็นแบบกระจายศูนย์จากองค์กรส่วนกลาง ในขณะที่ตระหนักว่า โครงสร้างส่วนกลาง ทำงานจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการ redundancies สินค้าและทรัพยากร มันยังขู่ลูกค้าของซิสโก้-centricity ที่ชอบรวมศูนย์ R & D และการตลาดทำให้พวกเขาห่างไกลมากขึ้นจากลูกค้าของซิสโก้ นาน ๆ รับรู้ระหว่างโครงสร้างและวัฒนธรรมของการเอาชนะ Cisco แนะนำหลายโครงการเช่นโครงการเน้นลูกค้า (CFI) มั่นใจได้ว่าในขณะที่โครงสร้างเปิดอยู่ลูกค้า centricity ความเชื่อและการกระทำของพนักงานรักษาโฟกัส ในการทำเช่นนั้น จัดการนาน ๆ โอกาสระหว่างโครงสร้างและวัฒนธรรมของการยอมรับ และค้นหาวิธีการชดเชยช่องว่างรับรู้

Results (Thai) 3:

Centricity ลูกค้ามีส่วนสําคัญของวัฒนธรรมที่ Cisco Systems นับตั้งแต่ก่อตั้ง ในขณะที่ส่วนหนึ่งนี้คือค่าระวางในสถานที่โดยผู้ก่อตั้งและเก็บรักษาโดยการจัดการที่ตามมามันยังใกล้เคียง ผสมผสานกับสถาปัตยกรรมขององค์กรที่ยืนยันค่าเหล่านั้น จนถึงปี 2001ซิสโก้มีการกระจายโครงสร้าง 3 หน่วยธุรกิจจัดรอบแต่ละของลูกค้าหลักสามประเภท : ผู้ให้บริการ องค์กร และเชิงพาณิชย์ แต่ละหน่วยพัฒนาและการตลาดสายผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์สำหรับกลุ่มลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมยืนยันความเชื่อในความสำคัญของลูกค้าที่แตกต่างกัน หมายเลขของระบบโครงสร้างอื่น ๆพฤติกรรมและกลไกการยืนยันความสำคัญของ Centricity ลูกค้า 2001 ตลาดชะลอตัว อย่างไรก็ตาม ได้นำความท้าทายใหม่ของซิสโก้ถูกเลิกจ้าง 18 % ของพนักงาน และตรวจสอบโครงสร้างองค์กรที่แพงเนื่องจากความซ้ำซ้อนของกิจกรรมในแต่ละสามลูกค้าซึ่งหน่วยธุรกิจ ในที่สุดระบบซิสโก้ ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนบริษัทจากส่วนกลางกระจายอำนาจให้องค์กร ในขณะที่การรับรู้ที่ส่วนกลาง โครงสร้างการทำงานที่จำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์และทรัพยากรซ้อน มันก็ขู่ลูกค้าของซิสโก้ Centricity ในที่ศูนย์กลางของ R & D และการตลาดทำให้พวกเขาห่างไกลจากเครือข่ายลูกค้าเพื่อเอาชนะการบิดระหว่างวัฒนธรรมและโครงสร้างของซิสโก้เปิดตัวจำนวนของความคิดริเริ่มเช่นโฟกัสลูกค้า Initiative ( CFI ) เพื่อให้แน่ใจว่าในขณะที่โครงสร้างเปลี่ยนไปจาก Centricity ลูกค้า ความเชื่อและการกระทำของพนักงานรักษาที่มุ่งเน้น ในการทำเช่นนั้นการจัดการการยอมรับแนวแนวโน้มระหว่างโครงสร้างและวัฒนธรรม และแสวงหาวิธีที่จะชดเชยนี้รับรู้ช่องว่าง