A seasoned systems thinker might ar

A seasoned systems thinker might argue that ideally the work would be cleaned at the front end—in central claims. But first, everyone in the business had to unlearn the old thinking and methods and learn to think and work in the new way. The intervention was designed so that branch staff should participate in the learning experience and act their way into the new way of thinking. This made it easier to implement subsequent improvements. Having made a step-change improvement across the organization, work began to identify causes of variation (things that make time go longer in this case) within and across branches, as well as in the centre. As they were identified and acted on and as people and the organization learned, time shortened, productivity improved and morale rose. The eventual result was a fourfold increase in productivity from the same resources. None of this could have happened without the initial process of discovery. The previous management approach would never have specified the eventual outcome as a target. Their mental model, of 95% targets achieved, everyone working to procedures and so on, could never conceive of such a significant improvement without extra staff. Managers first had to learn how to ‘see’ their presenting problem (unhappy administrators) in a systems framework. Then managers and staff had to learn together how the current system worked (or did not work), and how to replace it with a better one, using the feedback it generated in a continuous process of improvement

Results (Arabic) 1:

مفكر نظم محنك قد يجادل بأن تنظيف العمل مثالي في النهاية الأمامية – في المطالبات المركزية. ولكن المبادأة، وكان الجميع في الأعمال التجارية نبذ الأفكار القديمة والأساليب، وتعلم كيفية التفكير والعمل بطريقة جديدة. تم تصميم التدخل حيث أن موظفي فرع ينبغي المشاركة في تجربة التعلم والعمل طريقها إلى طريقة جديدة في التفكير. وهذا يجعل من السهل لتنفيذ التحسينات اللاحقة. بعد أن أدلى تحسن تغير خطوة عبر المنظمة، بدأ العمل لتحديد أسباب التباين (الأشياء التي تجعل الوقت تذهب يعد في هذه الحالة) داخل وعبر الفروع، وكذلك في المركز. كما أنهم identified وتصرف على والشعب والمنظمة المستفادة، وتقصير الوقت، لتحسين الإنتاجية وارتفعت معنويات. وكانت النتيجة في نهاية المطاف زيادة بأربعة إضعاف في الإنتاجية من نفس الموارد. لا شيء من هذا يمكن أن يحدث دون العملية الأولية للاكتشاف. نهج الإدارة السابقة لن يكون specified النتيجة النهائية كهدف. يمكن أن نتصور نموذجهم العقلية، 95% الأهداف تحقق، الجميع العمل على الإجراءات وهلم جرا، ابدأ هذا التحسين significant دون موظفين إضافيين. وكان المبادأة المديرين لمعرفة كيفية 'رؤية' مشكلتهم عرض (التعيس للمسؤولين) في إطار نظم. ثم أن المديرين والموظفين نتعلم معا كيف النظام الحالي يعمل (أو لا يعمل)، وكيف أنها ولدت لاستبداله بأفضل واحد، باستخدام التغذية المرتدة في عملية متواصلة من التحسين

Results (Arabic) 2:

قد يجادل أنظمة المفكر محنك التي مثالي للعمل سيتم تنظيفها في نهاية في الجبهة الادعاءات المركزية. لكن RST فاي وكان الجميع في الأعمال التجارية لتكف عن التفكير القديم والأساليب، وتعلم كيفية التفكير والعمل في الطريق الجديدة. وقد تم تصميم هذا التدخل حتى أن موظفي فرع ينبغي أن تشارك في تجربة التعلم والعمل طريقها إلى طريقة جديدة في التفكير. وهذا جعل من الأسهل لتنفيذ التحسينات اللاحقة. بعدما حقق تحسنا خطوة التغيير في المنظمة، وبدأ العمل لتحديد أسباب الاختلاف (الأشياء التي تجعل الوقت يمر وقتا أطول في هذه الحالة) داخل وعبر الفروع، وكذلك في الوسط. كما كانت تحديد الهوية إد فاي وتصرف على ومن الناس وعلمت المنظمة، وقتا طويلا تقصير، وارتفعت إنتاجية محسنة والروح المعنوية. وكانت النتيجة النهائية زيادة قدرها أربعة أضعاف في الإنتاجية من نفس الموارد. لا شيء من هذا يمكن أن يحدث من دون العملية الأولية من الاكتشاف. نهج الإدارة السابقة لن يكون فاي SPECI إد النتيجة النهائية كهدف. على النموذج العقلي، من الأهداف 95٪ التي تحققت، والجميع يعمل على الإجراءات وهلم جرا، لا يمكن أبدا أن يتصور مثل هذا جوهري تحسين فاي غير قادر دون موظفين إضافيين. وكان مديرو rst فاي لمعرفة كيفية 'رؤية المشكلة الحالية الخاصة بهم (الإداريين تعيس) في إطار النظم. ثم كان المديرين والموظفين لنتعلم معا كيفية عمل النظام الحالي (أو لم يعمل)، وكيف ليحل محله مع أفضل واحد، وذلك باستخدام ردود الفعل أنها ولدت في عملية مستمرة لتحسين

Results (Arabic) 3:

نظم محنك مفكر يمكن ان نقول أن الحل الأمثل هو العمل سيتم تنظيفها في نهاية الأمامي في وسط مطالبات.ولكن fi راست، الجميع في الأعمال التجارية قد ينسي التفكير القديم و طرق تعلم التفكير والعمل بالطريقة الجديدة.وكان التدخل بحيث أن يشارك موظفو فرع في التعلم والعمل في طريقهم إلى طريقة جديدة في التفكير.هذا يجعل من الأسهل لتنفيذ التحسينات اللاحقة.وقد خطونا خطوة تغيير وتحسين على نطاق المنظمة، بدأ العمل من أجل تحديد أسباب التباين (الأشياء التي تجعل من الوقت الذهاب تعد في هذه الحالة) داخل الفروع وفيما بينها، وكذلك في الوسط.كما كانت أيدنتكا fi اد وتصرف على الناس ومنظمة المستفادة، واختصار الوقت، وتحسين الإنتاجية ارتفعت الروح المعنوية.وكانت النتيجة في نهاية المطاف أربعة أضعاف زيادة في الإنتاجية من الموارد ذاتها.لا شيء من هذا يمكن أن يحدث دون عملية الاكتشاف الأولي.نهج الإدارة السابقة لم تكن SPECI fi اد النتيجة النهائية على النحو المستهدف.النموذج العقلي، 95 ٪ في بلوغ الأهداف، كل من يعمل على الإجراءات، وما إلى ذلك، لا يمكن أبدا أن يتصور هذا signi fi قادر على التحسن دون مزيد من الموظفين.المديرين fi راست لتعلم كيفية 'انظر' عرض المشكلة (مديري التعيس) في إطار النظم.ثم المديرين والموظفين أن نتعلم معا كيف النظام الحالي يعمل او لا يعمل)، وكيفية استبداله افضل واحد، وذلك باستخدام التغذية المرتدة التي ولدت في عملية مستمرة من التحسين