THE CHALLENGE It is a great deal ea

THE CHALLENGE
It is a great deal easier to motivate employees in a growing organisation than a declining one. When organisations are expanding and adding personnel, promotional opportunities, pay rises, and the excitement of being associated with a dynamic organisation create Slings of optimism. Management is able ta use the growth to entice and encourage employees. When an organisation is shrinking, the best and most mobile workers are prone to leave voluntarily. Unfortunately, they are the ones the organisation can least afford to lose- those with me highest skills and experience. The minor employees remain because their job options are limited.
Morale also surfers during decline. People fear they may be the next to be made redundant. Productivity often suffers, as employees spend their time sharing rumours and providing one another with moral support rather than focusing on their jobs. For those whose jobs are secure, pay increases are rarely possible. Pay cuts, unheard of during times of growth, may even be imposed. The challenge to management is how to motivate employees under such retrenchment conditions. The ways of meeting this challenge can be broadly divided into six Key Points, which are outlined below.

KEY POINT ONE
There is an abundance of evidence to support the motivational benefits that result from carefully matching people to jobs. For example, if the job is running a small business or an autonomous unit within a larger business, high achievers should be sought. However, if the job to be filled is a managerial post in a large bureaucratic organisation, a candidate who has a high need for power and a low need for affiliation should be selected. Accordingly, high achievers should not be put into jobs that are inconsistent with their needs. High achievers will do best when the job provides moderately challenging goals and where there is independence and feedback. However, it should be remembered that not everybody is motivated by jobs that are high in independence, variety and responsibility.

KEY POINT TWO
The literature on goal-setting theory suggests that managers should ensure that all employees have specific goals and receive comments on how well they are doing in those goals. For those with high achievement needs, typically a minority in any organisation, the existence of external goals is less important because high achievers are already internally motivated. The next factor to be determined is whether the goals should be assigned by a manager or collectively set in conjunction with the employees. The answer to that depends on perceptions the culture, however, goals should be assigned. If participation and the culture are incongruous, employees are likely to perceive the participation process as manipulative and be negatively affected by it.

KEY POINT THREE
Regardless of whether goals are achievable or well within management's perceptions of the employee's ability, if employees see them as unachievable they will reduce their effort. Managers must be sure, therefore, that employees feel confident that their efforts can lead to performance goals. For managers, this means that employees must have the capability of doing the job and must regard the appraisal process as valid.

KEY POINT FOUR
Since employees have different needs, what acts as a reinforcement far one may not for another. Managers could use their knowledge of each employee to personalise the rewards over which they have control. Some of the more obvious rewards that managers allocate include pay, promotions, autonomy, job scope and depth, and the opportunity lo participate in goal-setting and decision-making.

KEY POINT FIVE
Managers need to make rewards contingent on performance. To reward factors other than performance will only reinforce those other factors. Key rewards such as pay increases and promotions or advancements should be allocated for the attainment of the employee's specific goals. Consistent with maximising the impact of rewards, managers should look for ways to increase their visibility. Eliminating the secrecy surrounding pay by openly communicating everyone's remuneration, publicising performance bonuses and allocating annual salary increases in a lump sum rather than spreading them out over an entire year are examples of actions that will make rewards more visible and potentially more motivating.

KEY POINT SIX
The way rewards ore distributed should be transparent so that employees perceive that rewards or outcomes are equitable and equal to the inputs given. On a simplistic level, experience, abilities, effort and other obvious inputs should explain differences in pay, responsibility and other obvious outcomes. The problem, however, is complicated by the existence of dozens of inputs and outcomes ana by the Fact that employee groups place different degrees of importance on them. For instance, a study comparing clerical and production workers identified nearly twenty inputs and outcomes. The clerical workers considered factors such as quality of work performed and job knowledge near the top of their list, but these were at the bottom of the production workers' list. Similarly, production workers thought that the most important inputs were intelligence and personal involvement with task accomplishment, two factors that were quite low in the importance ratings of the clerks. There were also important, though less dramatic, differences on the outcome side. For example, production workers rated advancement very highly, whereas clerical workers rated advancement in the lower third of their list. Such findings suggest that one person's equity is another's inequity, so an ideal should probably weigh different inputs and outcomes according to employee group.

Results (Vietnamese) 2:

THE CHALLENGE
Nó là rất dễ dàng hơn để tạo động lực cho nhân viên trong một tổ chức phát triển hơn một giảm một. Khi tổ chức đang mở rộng và bổ sung nhân sự, cơ hội khuyến mãi, trả tăng, và sự phấn khích của đang được liên kết với một tổ chức năng động tạo ra treo lạc quan. Quản lý có thể sử dụng sự tăng trưởng ta để lôi kéo và khuyến khích nhân viên. Khi một tổ chức đang thu hẹp lại, các công nhân tốt nhất và điện thoại di động nhất là dễ bị bỏ tự nguyện. Thật không may, họ là những người tổ chức ít nhất có thể đủ khả năng để lose- những người có kỹ năng cao nhất cho tôi và kinh nghiệm. Các nhân viên nhỏ vẫn vì lựa chọn công việc của họ rất hạn chế.
Tinh thần cũng lướt trong suy giảm. Người ta sợ họ có thể là người tiếp theo được thực hiện không cần thiết. Năng suất thường phải gánh chịu, như nhân viên dành thời gian chia sẻ những tin đồn của họ và cung cấp một số khác với hỗ trợ tinh thần chứ không phải tập trung vào công việc của họ. Đối với những người có công việc được an toàn, tăng lương là hiếm khi có thể. Cắt giảm lương, chưa từng có trong suốt thời gian phát triển, thậm chí có thể được áp dụng. Thách thức đối với quản lý là làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên thôi việc trong điều kiện như vậy. Những cách đáp ứng thách thức này có thể được phân chia thành sáu điểm chính, được trình bày dưới đây. KEY POINT ONE Có một sự phong phú của các bằng chứng để hỗ trợ những lợi ích tạo động lực cho kết quả phù hợp với từ cẩn thận người với công việc. Ví dụ, nếu công việc đang chạy một doanh nghiệp nhỏ hoặc một đơn vị tự trị trong một doanh nghiệp lớn, có thành tích cao nên được tìm kiếm. Tuy nhiên, nếu công việc phải điền là một danh quản lý trong một tổ chức quan liêu lớn, một ứng cử viên nào có nhu cầu lớn về lao động và nhu cầu thấp cho liên kết nên được lựa chọn. Theo đó, có thành tích cao không nên được đưa vào công việc không phù hợp với nhu cầu của họ. Có thành tích cao sẽ làm tốt nhất khi công việc cung cấp những mục tiêu vừa phải thách thức và khi có sự độc lập và ý kiến phản hồi. Tuy nhiên, nên nhớ rằng không phải tất cả mọi người đều được thúc đẩy bởi việc có nhiều chất độc lập, đa dạng và trách nhiệm. KEY POINT HAI Các tài liệu về lý thuyết thiết lập mục tiêu cho thấy rằng các nhà quản lý phải đảm bảo rằng tất cả các nhân viên có những mục tiêu cụ thể và nhận được ý kiến trên như thế nào họ đang làm trong những mục tiêu đó. Đối với những người có nhu cầu thành tích cao, thường là một thiểu số trong bất kỳ tổ chức, sự tồn tại của các mục tiêu bên ngoài không quan trọng vì có thành tích cao đã thúc đẩy nội bộ. Yếu tố tiếp theo được xác định là liệu các mục tiêu phải được chỉ định bởi người quản lý hay tập thể thiết lập kết hợp với các nhân viên. Câu trả lời cho điều đó phụ thuộc vào nhận thức của các nền văn hóa, tuy nhiên, mục tiêu này cần được giao. Nếu tham gia và các nền văn hóa là phi lý, nhân viên có khả năng cảm nhận được quá trình tham gia như lôi cuốn và bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nó. KEY POINT BA Bất kể mục tiêu có thể đạt được hoặc tốt trong nhận thức quản lý của các khả năng của nhân viên, nếu nhân viên thấy họ như không thể thực hiện họ sẽ làm giảm nỗ lực của họ. Các nhà quản lý phải chắc chắn, do đó, các nhân viên cảm thấy tự tin rằng những nỗ lực của họ có thể dẫn đến các mục tiêu hiệu. Đối với các nhà quản lý, điều này có nghĩa rằng các nhân viên phải có khả năng làm việc và phải coi quá trình thẩm định là hợp lệ. KEY POINT BỐN Vì người lao động có nhu cầu khác nhau, những gì đóng vai trò như một cố này cách xa có thể không cho người khác. Các nhà quản lý có thể sử dụng kiến thức của họ về mỗi nhân viên để cá nhân hoá những phần thưởng mà họ có quyền kiểm soát. Một số trong những phần thưởng rõ ràng hơn rằng các nhà quản lý phân bổ bao gồm lương, chương trình khuyến mãi, tự chủ, phạm vi công việc và chiều sâu, và lo cơ hội tham gia vào việc lập mục tiêu và ra quyết định. POINT KEY FIVE quản lý cần phải làm phần thưởng ngũ về hiệu suất. Để thưởng cho các yếu tố khác hơn là hiệu suất sẽ chỉ củng cố những yếu tố khác. Thưởng quan trọng như tăng lương và thăng tiến hoặc tiến bộ phải được phân bổ cho việc đạt được các mục tiêu cụ thể của nhân viên. Phù hợp với việc tối đa hóa tác động của phần thưởng, các nhà quản lý nên tìm cách để tăng tầm nhìn của họ. Loại bỏ sự bí mật trả tiền xung quanh bởi một cách cởi mở giao tiếp thù lao của tất cả mọi người, công khai các khoản tiền thưởng hiệu suất và phân bổ tăng lương hàng năm một lần thay vì trải chúng ra trên toàn bộ một năm là các ví dụ của các hành động đó sẽ làm cho phần thưởng rõ ràng hơn và có khả năng thúc đẩy hơn nữa. POINT KEY SIX Các quặng cách thưởng phân phối nên được minh bạch để nhân viên cảm thấy rằng phần thưởng hay kết quả này là công bằng và bình đẳng cho các đầu vào cho trước. Trên một mức độ đơn giản, kinh nghiệm, khả năng, nỗ lực và đầu vào khác rõ ràng nên giải thích sự khác biệt trong việc trả lương, trách nhiệm và kết quả hiển nhiên khác. Vấn đề này, tuy nhiên, là phức tạp bởi sự tồn tại của hàng chục đầu vào và kết quả ana bởi Thực tế là nhóm nhân viên đặt mức độ khác nhau về tầm quan trọng vào chúng. Ví dụ, một nghiên cứu so sánh nhân viên văn phòng và sản xuất được xác định gần hai mươi đầu vào và kết quả. Các nhân viên văn phòng coi các yếu tố như chất lượng công việc đã thực hiện và kiến thức công việc gần đầu danh sách của họ, nhưng đó chỉ là ở dưới cùng của danh sách các công nhân sản xuất '. Tương tự như vậy, công nhân sản xuất nghĩ rằng các yếu tố đầu vào quan trọng nhất là sự thông minh và sự tham gia của cá nhân với nhiệm vụ hoàn thành, hai yếu tố đó là khá thấp trong xếp hạng tầm quan trọng của các nhân viên. Cũng có quan trọng, mặc dù ít kịch tính, sự khác biệt về mặt kết quả. Ví dụ, công nhân sản xuất đánh giá tiến bộ rất cao, trong khi công nhân văn phòng đánh giá tiến bộ trong phần thứ ba dưới danh sách của họ. Các kết quả trên cho thấy vốn chủ sở hữu của một người là sự không công bằng của người khác, do đó, một lý tưởng có lẽ nên cân nhắc yếu tố đầu vào và kết quả khác nhau theo nhóm nhân viên.