Given the deleterious effect of tas

Given the deleterious effect of task conflict on information exchange and interpretation/implementation, we propose that managers can curtail task conflict through the appropriate selection and training of team members. For example, design- ing the sales team around individuals who are compatible in terms of work related issues and personalities can help reduce task conflict from hampering team learning. Team members with personalities that are incompatible with one another can trigger relationship conflict, which, in turn, can spill over into task conflict and create a more severe problem than if relationship conflict was kept in check. Educating and creating awareness regarding how relationship conflict can aggravate task conflict should be on the agenda of managers who supervise sales teams. Further, tracking task conflict over time can be used to understand when to intervene and manage task conflict so as to minimize its adverse effect
Also, managers may not achieve harmony by adopting a collaborative conflict handling style despite its goal as an integrative win-win tactic. Even when this style is used to combat team conflict, managers may only find it useful in limiting a widespread negative impact on information exchange and interpretation/implementation. In fact, enforcing a high collaborative conflict handling style had no impact in neutralizing task conflict’s deleterious influence on team information exchange. Collectively, these results paint a picture that underscores for managers the importance of proactive management and the containment of conflict rather than passive involvement as in a recovery mode. Although it was beyond the scope of this study, the timing of team conflict intervention may be critical. If conflict is addressed in the early stages of development compared to later stages when it has done its damage, a collaborative conflict handling style may be much more effective than what our study has shown. This approach requires managers to observe conflict over time as it evolves and develops.
Institutionalizing a forum in which disagreements can be openly expressed without retribution is essential for minimizing the effect of team conflict. Cultivating a psychologically safe climate can be effective in keeping conflicts in check. Also, providing training and workshops on a regular basis that underscore negotiation, listening, and communication skills can go a long way towards deterring the spread of conflict.

Results (Vietnamese) 1:

Cho tác dụng bại hoại phong tục của nhiệm vụ xung đột trên trao đổi thông tin và giải thích/thực hiện, chúng tôi đề xuất rằng nhà quản lý có thể curtail nhiệm vụ xung đột thông qua các lựa chọn thích hợp và đào tạo thành viên trong đội. Ví dụ, thiết kế-ing bán hàng đội xung quanh thành phố cá nhân tương thích về công việc liên quan đến vấn đề và cá tính có thể giúp giảm bớt nhiệm vụ xung đột từ ngăn trở việc học nhóm. Thành viên trong nhóm với cá tính mà không tương thích với nhau có thể gây ra mối quan hệ xung đột, trong đó, lần lượt, có thể tràn qua vào nhiệm vụ xung đột và tạo ra một vấn đề nghiêm trọng hơn hơn nếu mối quan hệ xung đột đã được giữ trong kiểm tra. Giáo dục và tạo nâng cao nhận thức về làm thế nào mối quan hệ xung đột có thể làm trầm trọng thêm tác vụ xung đột nên trên các chương trình nghị sự của quản lý những người giám sát đội bán hàng. Hơn nữa, theo dõi nhiệm vụ xung đột theo thời gian có thể được sử dụng để hiểu khi can thiệp và quản lý tác vụ xung đột để giảm thiểu ảnh hưởng của nóNgoài ra, quản lý có thể không đạt được sự hài hòa bằng việc áp dụng một cuộc xung đột cộng tác xử lý phong cách mặc dù mục tiêu của nó như là một chiến thuật tích hợp giành chiến thắng-thắng. Ngay cả khi phong cách này được sử dụng để chống lại đội xung đột, quản lý có thể chỉ tìm thấy nó hữu ích trong giới hạn một tác động tiêu cực phổ biến rộng rãi trên trao đổi thông tin và giải thích/thực hiện. Trong thực tế, thực thi một cuộc xung đột cộng tác cao xử lý phong cách đã không có tác động trong cách vô hiệu hóa ảnh hưởng đến bại hoại phong tục trao đổi thông tin nhóm nhiệm vụ xung đột. Nói chung, những kết quả này vẽ một bức tranh gạch cho nhà quản lý, tầm quan trọng của quản lý chủ động và ngăn chặn xung đột chứ không phải là sự tham gia của thụ động như trong chế độ phục hồi. Mặc dù nó đã vượt quá phạm vi của nghiên cứu này, thời gian của nhóm xung đột can thiệp có thể là quan trọng. Nếu xung đột là địa chỉ trong giai đoạn đầu của phát triển so với giai đoạn sau khi nó đã làm thiệt hại của nó, một cuộc xung đột cộng tác xử lý phong cách có thể nhiều hơn nữa hiệu quả hơn những gì chúng tôi nghiên cứu đã chỉ ra. Cách tiếp cận này đòi hỏi người quản lý để quan sát xung đột theo thời gian khi nó tiến hóa và phát triển.Thể chế một diễn đàn trong đó bất đồng có thể được công khai thể hiện mà không có sự trừng phạt là rất cần thiết để giảm thiểu tác động của nhóm xung đột. Nuôi trồng một khí hậu tâm lý an toàn có thể được hiệu quả trong việc giữ cuộc xung đột trong kiểm tra. Ngoài ra, cung cấp đào tạo và hội thảo một cách thường xuyên mà gạch dưới đàm phán, nghe, và kỹ năng giao tiếp có thể đi một chặng đường dài hướng tới deterring sự lây lan của cuộc xung đột.

Results (Vietnamese) 2:

Với những ảnh hưởng có hại của cuộc xung đột công việc trao đổi thông tin và giải thích / thực hiện, chúng tôi đề xuất rằng các nhà quản lý có thể ngăn chặn xung đột công việc thông qua việc lựa chọn và đào tạo các thành viên trong nhóm thích hợp. Ví dụ, THIẾT KẾ ing đội ngũ bán hàng xung quanh những cá nhân có tương thích về các vấn đề liên quan đến công việc và tính cách có thể giúp giảm bớt xung đột công việc từ cản trở việc học nhóm. Thành viên trong nhóm với tính cách không tương thích với nhau có thể gây ra xung đột mối quan hệ, trong đó, lần lượt, có thể tràn qua vào cuộc xung đột công việc và tạo ra một vấn đề nghiêm trọng hơn nếu xung đột mối quan hệ đã được giữ trong kiểm tra. Giáo dục và nâng cao nhận thức về mối quan hệ như thế nào xung đột có thể làm trầm trọng thêm cuộc xung đột công việc nên được vào chương trình nghị sự của các nhà quản lý, giám sát đội ngũ bán hàng. Hơn nữa, theo dõi cuộc xung đột công việc theo thời gian có thể được sử dụng để hiểu khi can thiệp và quản lý xung đột công việc như vậy là để giảm thiểu tác động bất lợi của nó
Ngoài ra, các nhà quản lý có thể không đạt được sự hài hòa bằng cách áp dụng một phong cách xử lý xung đột hợp tác mặc dù mục tiêu của nó như là một tích hợp win-win chiến thuật . Ngay cả khi phong cách này được sử dụng để chống xung đột trong nhóm, quản lý chỉ có thể tìm thấy nó hữu ích trong việc hạn chế tác động tiêu cực tràn lan trên trao đổi thông tin và giải thích / thực hiện. Trong thực tế, thực thi một tác phong cách xử lý xung đột cao không có tác động trong việc trung hoà ảnh hưởng có hại nhiệm vụ xung đột về trao đổi thông tin trong nhóm. Nói chung, các kết quả này vẽ nhằm làm cho các nhà quản lý tầm quan trọng của quản lý chủ động và ngăn chặn xung đột hơn là tham gia thụ động như trong một chế độ phục hồi. Mặc dù nó đã vượt quá phạm vi của nghiên cứu này, thời gian của can thiệp xung đột nhóm có thể là rất quan trọng. Nếu xung đột được giải quyết trong giai đoạn đầu của sự phát triển so với các giai đoạn sau khi nó đã làm thiệt hại của nó, một cuộc xung đột xử lý kiểu hợp tác có thể được hiệu quả hơn nhiều so với nghiên cứu của chúng tôi những gì đã thể hiện. Cách tiếp cận này đòi hỏi các nhà quản lý để quan sát xung đột theo thời gian khi nó phát triển và phát triển.
Thể chế hóa một diễn đàn trong đó bất đồng có thể được công khai bày tỏ mà không trả thù là điều cần thiết để giảm thiểu ảnh hưởng của xung đột nhóm. Nuôi trồng một khí hậu tâm lý an toàn có thể có hiệu quả trong việc giữ các cuộc xung đột trong kiểm tra. Ngoài ra, cung cấp đào tạo và hội thảo trên cơ sở thường xuyên nhấn mạnh đàm phán, lắng nghe, và kỹ năng giao tiếp có thể đi một chặng đường dài hướng tới việc ngăn chặn sự lây lan của cuộc xung đột.