V. Oltra and J. Alegre HR practices

V. Oltra and J. Alegre HR practices, innovation and learning – OLKC 2011
2
1. INTRODUCTION
Abundant research shows substantial evidence on the positive link between human
resource (HR) practices and organizational performance (e.g. Datta et al., 2005; Delery
and Doty 1996; Huselid 1995). Hence, it seems natural to assume that the impact of
(high-commitment, contingent, strategic…) HR practices on innovation performance
ought to be also positive. Such a specific link has also been explored (e.g. Beugelsdijk,
2008; Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle, 2008; Shipton et al., 2006a; Walsworth and
Verma, 2007): innovation-triggering HR practices would include employee
empowerment, task rotation, employment security or the use of participative decision
making systems, among others. However, satisfactory consensus and insight have not
been reached on: (i) the choice of innovation-triggering HR practices, (ii) their ultimate
impact on innovation outcomes, and (iii) the underlying processes and mediating
variables that would help explain how such a link is developed – similar to what
happens with the broader HR-performance literature (cf. Boselie et al., 2005; Wall and
Wood, 2005; Wood, 1999).
The aim of this theoretical paper is twofold: (i) to deepen into the connections between
HR practices and innovation performance, and (ii) to shed light on the underlying
processes and mediating variables that explain these connections. Having these
concerns in mind, organizational learning (OL) can be easily linked to innovation
outcomes and, more specifically, to the process dynamics that foster them. Innovation,
as the culmination of the complex interplay between multiple – individual and
collective – learning processes aimed at finding new ways of solving problems, depends
on the company’s capability to learn – i.e. to develop, distribute and use new knowledge
(McKee, 1992; Wheelwright and Clark, 1992).
Furthermore, Hult et al. (2004) observed that, if a firm is to be innovative, management
must devise organizational features that embody a clear learning orientation. Some
cultural factors, such as decentralization in decision making, error tolerance, or social
relations, have been shown to affect knowledge and innovation outcomes through OL
(Chang, 2003; Lemon and Sahota, 2004). Interestingly, Chiva et al. (2007) measured
OL capability (OLC) by understanding it as a multidimensional concept, including
experimentation, risk taking, interaction with the external environment, dialogue and
participative decision making – essential enablers of the OL dynamics. Indeed, research
evidence places OLC as a relevant predictor of innovation performance (Alegre and
Chiva, 2008). Moreover, Scarbrough (2003) explored how connections between HR
management (HRM) and knowledge management (KM) processes, if neglected, pose
strong barriers to successful innovation. Jiménez-Jiménez and Sanz-Valle (2007)
studied the complex relationships among HR practices, KM and technical innovation.
More recently, Chen and Huang (2009) have highlighted the role of ‘KM capacity’ in
linking strategic HR practices with innovation performance.
In this paper, a number of related concepts such as learning orientation, OLC or KM
(capacity) inspire our proposal of ‘OL processes’ as the fundamental mediating variable
between HR practices and innovation performance. We emphasize in purpose the
distinction between (HR) practices and (OL) processes: the former are formal business
policies, whereas the latter are resulting (middle) outcomes, more behavioural in nature
and not so directly controlled by management. This distinction is often blurry in the
literature, considering that HRM and OL(C)/KM constructs frequently include some
elements (even questionnaire items) that are very similar. But this distinction is, to our
view, essential to clearly differentiate between policy/intentional variables and

Results (Arabic) 2:

الممارسات خامسا Oltra وجيه أليغري الموارد البشرية والابتكار والتعلم - OLKC 2011
2
1. مقدمة
البحث وفرة يظهر أدلة قوية على صلة إيجابية بين البشر
. (HR) ممارسات الموارد والأداء التنظيمي (على سبيل المثال داتا وآخرون، 2005؛ Delery
و دوتي 1996؛ Huselid 1995). ومن هنا، يبدو من الطبيعي أن نفترض أن تأثير
(ارتفاع الالتزام، الطارئة، الاستراتيجية ...) ممارسات الموارد البشرية على أداء الابتكار
يجب أن يكون أيضا إيجابية. كما تم بحث هذا رابط معين (على سبيل المثال Beugelsdijk،
2008؛ خيمينيز-خيمينيز وسانز-فالي، 2008؛ شيبتون وآخرون، 2006a، Walsworth و.
فيرما، 2007): الممارسات اثار الابتكار الموارد البشرية وتشمل الموظف
والتمكين، وتناوب مهمة والأمن الوظيفي أو استخدام قرار تشاركي
أنظمة تبذل، من بين أمور أخرى. ومع ذلك، لم توافق مرضية والبصيرة
تم التوصل إلى ما يلي: (أ) اختيار الممارسات اثار الابتكار الموارد البشرية، (ب) في نهاية المطاف على
التأثير على نتائج الابتكار، و (ج) العمليات الأساسية والتوسط
المتغيرات التي من شأنها أن تساعد في تفسير كيف يمكن لهذا - وضعت وصلة على غرار ما
(. راجع Boselie وآخرون، 2005؛ ستريت ويحدث مع الأدب أوسع HR-أداء
الخشب، 2005؛ الخشب، 1999).
والهدف من هذه الورقة النظرية ذو شقين: (ط) ل تعميق في الاتصالات بين
ممارسات الموارد البشرية والأداء والابتكار، و (ب) لتسليط الضوء على الكامنة وراء
عمليات وساطة المتغيرات التي تفسر هذه الاتصالات. وجود هذه
المخاوف في الاعتبار، والتعلم التنظيمي (ر أ) يمكن أن تكون مرتبطة بسهولة إلى الابتكار
النتائج، وبشكل أكثر تحديدا، لديناميات العملية التي تعزز لهم. الابتكار، و
تتويجا للتفاعل معقد بين متعددة - الفردية و
الجماعية - عمليات التعلم التي تهدف إلى إيجاد طرق جديدة لحل المشاكل، يعتمد
على قدرة الشركة على التعلم - أي إلى تطوير وتوزيع واستخدام المعارف الجديدة
(ماكي، 1992؛ صانع العجلات وكلارك، 1992).
وعلاوة على ذلك، هولت وآخرون. (2004) لاحظ أنه إذا كان الثابت هو أن تكون مبتكرة، وإدارة
يجب أن يضع ملامح التنظيمية التي تجسد التوجه التعلم واضح. بعض
العوامل الثقافية، مثل اللامركزية في اتخاذ القرارات، والتسامح الخطأ، أو الاجتماعية
العلاقات قد أظهرت، أن تؤثر على المعرفة والابتكار النتائج من خلال OL
(تشانغ، 2003؛ الليمون وSahota، 2004). ومن المثير للاهتمام، شيفا وآخرون. (2007) بقياس
قدرة OL (مكتب المستشار القانوني) من خلال فهم على أنه مفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلك
التجريب، المخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية والحوار و
صنع القرار التشاركي - العوامل المساعدة الأساسية لديناميات OL. في الواقع، والبحث
دليل يضع مكتب المستشار القانوني باعتباره مؤشرا ذات الصلة من أداء الابتكار (أليغري و
شيفا، 2008). وعلاوة على ذلك، Scarbrough (2003) استكشاف كيفية الربط بين الموارد البشرية
إدارة (إدارة الموارد البشرية) وعمليات إدارة المعرفة (KM)، إذا أهملت، تشكل
حواجز قوية إلى ابتكار ناجح. خيمينيز-خيمينيز وسانز-فالي (2007)
درس العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية، المعرفة والابتكار التقني.
وفي الآونة الأخيرة، وتشن هوانغ (2009) سلطت الضوء على دور 'قدرة KM "في
ربط ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع أداء الابتكار.
في هذه الورقة، عددا من المفاهيم ذات الصلة مثل تعلم التوجه، مكتب المستشار القانوني أو KM
(القدرات) يلهم اقتراحنا من "العمليات OL" كمتغير الوسيط الأساسي
بين ممارسات الموارد البشرية والأداء والابتكار. ونحن نؤكد في غرض
التمييز بين (HR) الممارسات والعمليات (ر): فالأول هي الأعمال الرسمية
السياسات، في حين أن هذه الأخيرة هي الناتجة (وسط) النتائج، وأكثر السلوكية في الطبيعة
وليس ذلك يسيطر عليها بشكل مباشر من قبل الإدارة. هذا التمييز في كثير من الأحيان غير واضحة في
الأدب، وبالنظر إلى أن إدارة الموارد البشرية والرتب الأخرى (C) / كم يبني كثيرا ما تتضمن بعض
العناصر (حتى استبيان العناصر) التي هي مشابهة جدا. ولكن هذا التمييز هو، لدينا
رأي، التفريق بشكل واضح بين السياسة / المتغيرات المتعمدة و

Results (Arabic) 3:

v. oltra and J. أليغري ممارسات الموارد البشرية والابتكار والتعلم – olkc 201121.مقدمةوتبين البحوث وفيرة دليل قوي على العلاقة الإيجابية بين الإنسانالموارد (الموارد البشرية) الممارسات والأداء التنظيمي (مثل داتا et al., 2005; deleryدوتی ١٩٩٦؛ هيوزلد 1995).وبالتالي، يبدو من الطبيعي أن نفترض أن تأثير(التزامات كبيرة، الوحدات الاستراتيجية) ممارسات الموارد البشرية على الابتكار والأداءيجب ان تكون إيجابية أيضا.كما تم استكشاف هذه وصلة خاصة (مثل beugelsdijkعام 2008، خيمينيز خيمينيز و سانز فالي، 2008؛ شيبتون وآخرون، 2006؛ walsworthفيرما، 2007): الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية سوف تدرج الموظفالتمكين المهمة التناوب، الأمن الوظيفي أو استخدام قرار المشاركةجعل النظم، من بين أمور أخرى.ومع ذلك، مرضية الآراء والرؤى لمتم التوصل إلى: ` 1 ` اختيار الابتكار اثار ممارسات الموارد البشرية، ` 2 ` النهائيالتأثير على نتائج الابتكار، و ` 3 ` العمليات اﻷساسية والتوسطالمتغيرات التي من شأنها أن تساعد في تفسير كيف يكون هذا الرابط وضعت -- على غرار ماما يحدث مع عموم الأدب أداء الموارد البشرية (انظر boselie وآخرون، 2005؛ الجدارالخشب، 2005؛ الخشب، 1999).تهدف هذه الورقة النظرية ذو شقين: (أ) أن يعمق في الربط بينممارسات الموارد البشرية والابتكار والأداء، و (2) أن يسلط الضوء على وراءالعمليات و المتغيرات الوسيطة التي تفسر هذه الاتصالات.وبعد هذهالشواغل في اﻻعتبار، والتعلم التنظيمي (رأ) يمكن بسهولة ربط الإبداعوعلى نحو أكثر تحديدا، إلى النتائج العملية الديناميكية التي تشجع عليها.الابتكاروالتي هي نتاج التفاعل المعقد بين عدة – فرديةجماعية – عمليات التعلم تهدف إلى إيجاد سبل جديدة لحل المشاكل، يعتمدعلى الشركة القدرة على التعلم – أي وضع وتوزيع واستخدام المعارف الجديدة(ماكي، 1992؛ العجلات و كلارك، 1992).وعلاوة على ذلك، هولت et al.(2004): لاحظ أنه إذا كانت الشركة هو الابتكار، إدارةيجب وضع الخصائص التنظيمية التي تجسد توجه واضح نحو التعلم.بعضالعوامل الثقافية، مثل الﻻمركزية في صنع القرار، التسامح مع الخطأ، أو الاجتماعيالعلاقات، وقد ثبت أن تؤثر على نتائج المعرفة والابتكار من خلال رأ(تشين)، 2003؛ sahota والليمون، 2004).ومن المثير للاهتمام، شيفا et al.قياس (2007)رأ القدرة (المستشار القانوني) تفهم على أنها مفهوم متعدد الأبعاد، بما في ذلكالتجريب و المخاطرة، والتفاعل مع البيئة الخارجية والحوارالمشاركة في صنع القرار – عوامل التمكين الأساسية ديناميات رأ.والواقع أن البحوثدليل أماكن المستشار القانوني باعتبارها ذات الصلة للتنبؤ أداء الإبداع (أليغريشيفا، 2008).وعلاوة على ذلك، scarbrough (2003) استكشاف لكيفية الربط بين الموارد البشريةإدارة الموارد البشرية) و (كم) عمليات إدارة المعرفة، وإذا أهملت تشكلحواجز منيعة الابتكارات الناجحة.خيمينيز خيمينيز و سانز فالي (2007)درس العلاقات المعقدة بين ممارسات الموارد البشرية، كم و الابتكار التقني.وفي الآونة الأخيرة، تشن وهوانغ (2009) قد أبرز دور 'كم' بصفةربط ممارسات الموارد البشرية الاستراتيجية مع إبداع الأداء.في هذه الورقة، عدد من المفاهيم ذات الصلة مثل التوجه للتعلم، المستشار القانوني أو كم(قدرة) تلهم اقتراحنا 'رأ' عمليات الوساطة الأساسية متغيربين ممارسات الموارد البشرية والابتكار والأداء.ونحن نؤكد في الغرضالفرق بين (ممارسات الموارد البشرية) و (أ) العمليات: الأولى العمل الرسميالسياسات، في حين أن هذا الأخير أدى إلى (الشرق) نتائج سلوكية أكثر في الطبيعةوليس ذلك للرقابة المباشرة من قبل الإدارة.هذا التمييز هو ضبابية في كثير من الأحيانالأدب، على اعتبار أن الموارد البشرية و الرتب الأخرى (ج) / كم يبني كثيرا ما تتضمن بعضالعناصر (حتى بنود الاستبيان) التي هي مشابهة جدا.ولكن هذا التمييز، لديناترى من الضروري التمييز بوضوح بين السياسات / مقصود المتغيرات و