The following year went extremely b

The following year went extremely badly and produced a $25m loss. After visiting a Honda factory, executives realized they could only survive by adopting Japanese total quality management practices. Ironically, these had largely been based on the work of an American, W Adwards Deming. H-D introduced three key changes. The first, “Just in Time” delivery of parts, meant that stock and storage were reduced and that two assembly plants could operate without stockrooms. Next, H-D worked hard to break down the differences between levels: for example, top managers and line workers worked side by side to redesign the factory floor. Finally, employees were encouraged to measure 24 quality scientifically and to think constantly about how production could be improved.

Results (Vietnamese) 1:

Năm sau đó đã đi rất nặng và sản xuất một mất $25m. Sau khi quý khách có thể đến thăm một nhà máy Honda, giám đốc điều hành nhận ra họ chỉ có thể tồn tại bằng cách áp dụng thực tiễn quản lý chất lượng toàn Nhật bản. Trớ trêu thay, những đã chủ yếu được dựa trên công việc của một người Mỹ, W Adwards Deming. H-D giới thiệu ba thay đổi quan trọng. Đầu tiên, "Chỉ trong thời gian" giao hàng của các bộ phận, có nghĩa là chứng khoán và lưu trữ được giảm xuống và hai nhà máy lắp ráp có thể hoạt động mà không có stockrooms. Tiếp theo, H-D làm việc chăm chỉ để phá vỡ sự khác biệt giữa các cấp: ví dụ, đầu nhà quản lý và dòng người lao động đã làm việc bên cạnh thiết kế lại tầng nhà máy. Cuối cùng, nhân viên được khuyến khích để đo lường chất lượng 24 khoa học và không ngừng suy nghĩ về cách thức sản xuất có thể được cải thiện.

Results (Vietnamese) 2:

Năm sau đi rất nặng và sản xuất một $ 25m mất. Sau khi tham quan một nhà máy Honda, giám đốc điều hành nhận ra rằng họ chỉ có thể tồn tại bằng cách áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản. Trớ trêu thay, những đã phần lớn được dựa trên công việc của một người Mỹ, W Adwards Deming. HD giới thiệu ba thay đổi quan trọng. Việc đầu tiên, "Chỉ trong thời gian" giao hàng của các bộ phận, có nghĩa là chứng khoán và lưu trữ đã được giảm và hai nhà máy lắp ráp có thể hoạt động mà không stockrooms. Tiếp theo, HD làm việc chăm chỉ để phá vỡ sự khác biệt giữa các cấp: ví dụ, các nhà quản lý hàng đầu và công nhân dây chuyền làm việc bên cạnh để thiết kế lại nhà máy. Cuối cùng, nhân viên được khuyến khích để đo 24 chất lượng khoa học và suy nghĩ liên tục về cách sản xuất có thể được cải thiện.

Results (Vietnamese) 3:

Năm sau lại cực kỳ nghiêm trọng, đã tạo ra 25 triệu đôla.Sau khi các Giám đốc Nhà máy truy cập Honda, nhận ra rằng họ chỉ có thể bằng cách sử dụng chất lượng toàn diện quản lý của Nhật Bản. Để tồn tại.Trớ trêu là, những largely là dựa trên một người Mỹ làm việc, W Adwards Deming.H-D giới thiệu ba thay đổi lớn.Phần đầu tiên, "chỉ trong thời gian đi giao hàng, có nghĩa là cổ phiếu và trữ lượng giảm, hai nhà máy lắp ráp có thể mở cửa nhà kho.Tiếp theo, H-D cố gắng phá ngang giữa sự khác biệt: ví dụ, quản lý cao cấp và hàng công nhân làm việc bên cạnh nhà máy tái thiết kế.Cuối cùng, khích lệ nhân viên một cách khoa học đo lường chất lượng 24, và luôn suy nghĩ làm thế nào tăng sản xuất.