Decision making in international bu

Decision making in international business
Another area of international business in which large cultural differences exist concerns the way in which decisions are made. Decision making is the process of choosing one alternative from a set of alternatives to promote the decision maker's objectives. Models is decision making There are two very different views on how managers go about making decisions
The normative model of decision making suggests that managers apply logic and rationality in making the best decisions.
In contrast,the descriptive model of decision making argues that behavioural process limit a manager's ability to be always logical and rational The normative model suggests that decision making involves six steps:
l. Recognise that a problem exist and a decision has to be made. For example, a Shell refinery manager recently noticed that turnover of staff among a certain group of workers had increased substantially.
2. Identify potential alternative solutions. The Shell manager determined that high staff turnover could be caused by low wages, poor working conditions or poor sup Therefore, the alternative solutions were raising wages, improving working condition or changing the group's supervisor.
3.Evaluate each altẻnative in light of the original problem. The Shell manager knew that the wages were comparable to what others in the refinery were making .The manager also knew that the group's work erea had been refurbished recently so worconditiona were probably not a problem. However, a new supervisor had been appoined for the group. and lie brir al rmativ The Shell manager felt the problem was one of poor supervision so looked more closely arthar panicular par of thr siruation After cruiniting the new supervisor's records, the manager saw that the supervisor had been promotrd during very becoc penod and had not gone through the refinery snormal upervisory training program Implement the chosen alter The Shell manager arranged for the new supervisos to complete the full training program Follow-top and evaluate Afuer six months the Shell manager did a follow-up and eval- tion group had dropped the chosen course of action was the one y, and the manager sure that The descriptive model acknowledges that the normative model is perhaps how managers hould make their decisions However, the descriptive model i than anagers are affected by rwo important behavioural procesec Bounded razionaliry suggests that decision makers are constrained in their abiliry to be objective and rational by limitations of the human mind Therefore managen ohen uie e and imperfect information Notice that the Shell manager did not consult
with the members of the group co find out why staff turnover had increased Had done so, he might have gained additional information Sari firing suggeri that managers sometimes adopt rhe first minimally ac alternative they identify, aldhough a further search might suggest an even bet alternative For example, the Shell supervisor had gained some experience on the new job Therefore, the supervisor's skills may have been improved from an abbreviate n accelerated training program, rather than completion of the full program The normative model across cultures A number of implications can be drawn from applying a basic understanding of the normative and dercriptive models to decision making in other cultures explore those implications, let us examine the steps in the normative model step Problem recognition. People from different cultures are likely to recognise and define problem situations in very erent ways. In individualistic cultures problems are likely to be defined in terms of individual scenarios and In of decisions being be more on group related and siruarions- this being the resul to note that in made by group with if any, personal recognition interesting in decision Japan outsiders must be accepted into the group before they can panicipais ri la in making In an uncertainty accepting culnire managers are more likely to tuke be solving prol lems and making decisions in uncerrainry avoiding culrure they may a much more cautious and strive to reduce uncertainry as much as possible before making decision As a result. they may fall bark on firm policies and niles to provide a acoon We can't do that because it's against company policy
step 21 identifying alternatives. The processes through which alterna identified will also vary berween cultures In power respecting cultures, managers may much less willing to consider an alternative rhat potentially threatens the hierarchy-for example that a suggestion from a subordinate might be valid, or thar a problem might a higher level in the organisation However, in power tolerant cultures, suggestions exist a from subordinates are more likely to be considered as possible remedies to organisational problems. In colectivur socieries, the desire for group harmony and conflict avoidance may be so strong that decision making is approached in unique ways

Results (Vietnamese) 1:

Ra quyết định trong kinh doanh quốc tế Các khu vực khác của kinh doanh quốc tế trong đó sự khác biệt văn hóa lớn tồn tại mối quan tâm theo cách mà quyết định được thực hiện. Quyết định là quá trình lựa chọn một trong những lựa chọn từ một lựa chọn thay thế để thúc đẩy các nhà sản xuất quyết định mục tiêu. Mô hình là ra quyết định có hai quan điểm rất khác nhau về cách quản lý đi về việc ra quyết địnhMẫu quyết định, quy chuẩn cho thấy rằng quản lý áp dụng logic và hợp lý trong việc đưa ra những quyết định tốt nhất.Ngược lại, các mô hình mô tả quyết định lập luận rằng quá trình hành vi hạn chế khả năng của người quản lý luôn luôn hợp lý và hợp lý các mô hình quy chuẩn cho thấy rằng quyết định bao gồm sáu bước sau: l. Recognise tồn tại vấn đề và ra quyết định đã được thực hiện. Ví dụ, một người quản lý nhà máy lọc dầu Shell gần đây nhận thấy rằng doanh thu của các nhân viên trong một số nhóm công nhân đã tăng lên đáng kể. 2. xác định các giải pháp thay thế tiềm năng. Người quản lý vỏ xác định nhân viên cao doanh thu có thể được gây ra bởi mức lương thấp, điều kiện làm việc nghèo hay nghèo sup do đó, giải pháp thay thế đã được tăng lương, cải thiện điều kiện làm việc hoặc thay đổi người giám sát của nhóm.3. đánh giá mỗi altẻnative trong ánh sáng của các vấn đề ban đầu. Người quản lý vỏ biết tiền lương đã được so sánh với những gì những người khác trong nhà máy lọc dầu đã thực hiện. Người quản lý cũng cho biết rằng các nhóm làm việc erea đã được tân trang lại gần đây do đó, worconditiona có thể không là một vấn đề. Tuy nhiên, một giám sát viên mới đã là appoined cho nhóm. và nói dối brir al rmativ The Shell quản lý cảm thấy vấn đề là một trong số người nghèo giám sát như vậy nhìn chặt chẽ hơn mệnh panicular arthar of thr siruation sau khi cruiniting hồ sơ giám sát mới, người quản lý thấy rằng người quản lý đã là promotrd trong thời gian becoc rất penod và đã không đi qua nhà máy lọc dầu snormal upervisory chương trình đào tạo thực hiện các lựa chọn thay đổi The Shell quản lý sắp xếp supervisos mới để hoàn thành chương trình đào tạo đầy đủ hàng đầu theo dõi và đánh giá Afuer sáu tháng người quản lý vỏ đã theo dõi và eval-tion nhóm đã giảm được lựa chọn khóa học của hành động là một y, và quản lý đảm bảo rằng các mô hình mô tả thừa nhận rằng các mô hình quy chuẩn là có lẽ cách quản lý hould làm cho quyết định của họ Tuy nhiên, các mô hình mô tả tôi hơn anagers bị ảnh hưởng bởi rwo quan trọng hành vi procesec Bounded razionaliry gợi ý rằng quyết định được cố định trong abiliry của họ để là khách quan và hợp lý bởi hạn chế của tâm trí con người vì vậy managen ohen uie e và nghĩa thông tin thông báo quản lý vỏ không tham khảo ý kiếnvới các thành viên của nhóm co tìm hiểu tại sao tăng kim ngạch nhân viên đã làm như vậy, ông có thể có được thông tin bổ sung Sari bắn suggeri rằng quản lý đôi khi áp dụng rhe đầu tiên tối thiểu ac thay thế họ xác định, aldhough tiếp tục tìm kiếm có thể đề nghị một thậm chí đặt cược thay thế ví dụ, người quản lý vỏ đã đạt được một số kinh nghiệm trong công việc mới vì vậy , kỹ năng của người quản lý có thể được cải thiện từ một chương trình đào tạo tăng tốc n abbreviate, chứ không phải hoàn thành chương trình đầy đủ các mô hình quy chuẩn trên khắp các nền văn hóa một số ý nghĩa có thể được rút ra từ việc áp dụng sự hiểu biết cơ bản về các quy chuẩn và dercriptive các mô hình để đưa ra quyết định trong nền văn hóa khác khám phá những ý nghĩa, hãy để chúng tôi kiểm tra các bước theo quy chuẩn mẫu bước vấn đề công nhận. Người đến từ nền văn hóa khác nhau có khả năng nhận biết và xác định các vấn đề tình huống theo những cách rất tiểu. Trong nền văn hóa cá nhân vấn đề có khả năng được định nghĩa trong điều kiện tình huống cá nhân và trong các quyết định đang thêm vào nhóm liên quan và siruarions-đây là resul cần lưu ý rằng trong thực hiện bởi nhóm với nếu có, sự công nhận cá nhân thú vị ở bên ngoài Nhật bản quyết định phải được chấp nhận vào nhóm trước khi họ có thể panicipais ri la trong thực hiện trong một sự không chắc chắn việc chấp nhận culnire quản lý là nhiều hơn nữa khả năng để tuke giải quyết prol lems và đưa ra quyết định trong uncerrainry tránh culrure họ có nhiều thận trọng và cố gắng để giảm uncertainry càng nhiều càng tốt trước khi đưa ra quyết định kết quả. họ có thể sụp đổ vỏ cây vững chính sách và niles để cung cấp một acoon chúng tôi không thể làm điều đó bởi vì nó là chống lại chính sách công tybước 21 xác định lựa chọn thay thế. Các quá trình thông qua đó alterna xác định cũng sẽ thay đổi berween nền văn hóa quyền lực, tôn trọng các nền văn hóa, quản lý có thể nhiều hơn sẵn sàng để xem xét một rhat thay thế có khả năng đe dọa các hierarchy-ví dụ như một gợi ý từ một đơn vị hành chính có thể được hợp lệ, hoặc nguyệt một vấn đề có thể mức độ cao hơn trong tổ chức, Tuy nhiên, trong nền văn hóa quyền lực, khoan dung, gợi ý tồn tại một từ cấp dưới có nhiều khả năng được coi là biện pháp có thể để tổ chức các vấn đề. Colectivur socieries, mong muốn để tránh xung đột và hòa hợp nhóm có thể là rất mạnh mẽ rằng quyết định tiếp cận theo cách độc đáo