The form of the original WLB that a

The form of the original WLB that about the number of work hours less. Now WLB not only about fewer working hours, but it has a more diverse perspective that it includes:ระยะเวลาการทำงานของคน (ความยืดหยุ่นในจำนวนชั่วโมงทำงาน);เมื่อไหร่ที่คนทำงาน (ความยืดหยุ่นในการจัดเรียงของชั่วโมงทำงาน);ที่คนทำงาน (ความยืดหยุ่นเลิศงาน);
•
พัฒนาคนผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการสมดุลดีกว่า
•
ให้สำรองสนับสนุน และ
•
หยุดพักจากการทำงาน

•
how long people work (flexibility in the number of hours worked);
•
when people work (flexibility in the arrangement of hours);
•
where people work (flexibility in the place of work);
•
developing people through training so that they can manage the balance better;
•
providing back-up support; and
•
breaks from work.
Moreover, the Department of Trade and Industry (www.dti.gov.uk/work-lifebalance/what.html) identify—and indeed promote—a range of flexible work patterns. These patterns include the following forms of working hours: full time, part time, flexi-time, staggered hours, compressed working hours, shift swapping, annualised hours, job sharing, term time working, breaks from work, flexible and cafeteria benefits and temporarily reduced hours (V time working). The increasing amount of employment law, with extending rights for part time employees, adds reinforcement to the development of flexible work patterns that are the core of WLB.

4. Management issues in work–life balance policies and practices
For managers who can be reluctant to assume an increasing responsibility for HRM activities, the prospect of assimilating a role in managing WLB that has a range of facets and forms may be less than attractive (Glynn et al., 2002). Managers’ views on and inclinations towards WLB may be influenced by their typically working long hours themselves, particularly men (Hogarth et al., 2001) and in the retail sector (Broadbridge, 1999). The gender differences in roles discussed earlier may be a significant reason for men working longer hours than women. Gender role differentials may assume a heightened significance where there is a disproportionate ratio of male managers and female non-managers, for example in the retailing, tourism and finance sectors of the UK service industry (Labour Force Survey, 2001; Broadbridge, 1996; Maxwell, 1997). Further, the increasing number of employee requests for flexibility (Kropf, 1999; Thomas, 2000) may conceivably be seen by already stretched managers as an additional pressure point (Glynn et al., 2002), not least as WLB needs careful planning (Thomas, 2000). Thus there may be a potential tension between employees and their managers in WLB. Glynn et al. (2002, p. 32) level that “for managers to enable work–life balance for themselves and others, a three-way relationship between the organisation, the manager and the employee base must be obtained”.

With some justification then, managers might query the value of organisations developing WLB. Substantial amounts of commentary pointing to a host of organisational benefits inherent in, or at least attached to, WLB can be used to address such queries. Hogarth et al. (2001) conclude that easier service delivery is one benefit and Lasch (1999) notes that enhanced service delivery is another. Improved employee retention is identified as a benefit (CIPD, 2000; Management Services, 2002), together with reduced absence (Glynn et al., 2002) and improved morale (Kropf, 1999). Tombari and Spinks (1999) cite the benefit of enhanced employee capability, while Vincola (1999) flags up increased employee flexibility and skills, all-important in markets that can change rapidly. For Osterman (1995), WLB can be instrumental in building employee commitment. In addition, over-arching the advantages of WLB, are the disadvantages to organisations of employee work–life imbalance (Worrall and Cooper, 1999). Poor performance and increased stress with its associated negative effects are high on the disadvantage list. Where “work is increasingly changing into a short-term culture, with long hours, intrinsic job insecurity and declining loyalty by employees to their employer…the costs. ..to employee health, the family and ultimately the “bottom line” are great” (Cooper, 1999, p. 569). Thus the case for WLB can be made in contrasting terms: the benefits of WLB and the disbenefits of work–life balance imbalance. It seems managers cannot therefore ignore WLB.

Managers’ roles in WLB can centre on involvement in policy development and, critically, on policy implementation, as indicated earlier (Renwick, 2003; MacNeil, 2003). Tombari and Spinks (1999) identify from their research that management support is crucial to WLB initiatives. Similarly Kropf (1999) comments that poor supervisor skills and behaviours can inhibit WLB in practice. Where there is resistance from managers on WLB, Watkins (1995) proposes ways of overcoming defensive reasoning on WLB, emphasising the role of organisational culture in supporting WLB. Several researchers comment on the significance of organisational culture in WLB (Kramar, 1997; Gonyea and Googins 1992; Tombari and Spinks, 1999; Kropf, 1999; Shabi, 2002). Glynn et al. (2002, p. 8) highlight the significance of managers in this respect:

•
how long people work (flexibility in the number of hours worked);
•
when people work (flexibility in the arrangement of hours);
•
where people work (flexibility in the place of work);
•
developing people through training so that they can manage the balance better;
•
providing back-up support; and
•
breaks from work.
Moreover, the Department of Trade and Industry (www.dti.gov.uk/work-lifebalance/what.html) identify—and indeed promote—a range of flexible work patterns. These patterns include the following forms of working hours: full time, part time, flexi-time, staggered hours, compressed working hours, shift swapping, annualised hours, job sharing, term time working, breaks from work, flexible and cafeteria benefits and temporarily reduced hours (V time working). The increasing amount of employment law, with extending rights for part time employees, adds reinforcement to the development of flexible work patterns that are the core of WLB.

4. Management issues in work–life balance policies and practices
For managers who can be reluctant to assume an increasing responsibility for HRM activities, the prospect of assimilating a role in managing WLB that has a range of facets and forms may be less than attractive (Glynn et al., 2002). Managers’ views on and inclinations towards WLB may be influenced by their typically working long hours themselves, particularly men (Hogarth et al., 2001) and in the retail sector (Broadbridge, 1999). The gender differences in roles discussed earlier may be a significant reason for men working longer hours than women. Gender role differentials may assume a heightened significance where there is a disproportionate ratio of male managers and female non-managers, for example in the retailing, tourism and finance sectors of the UK service industry (Labour Force Survey, 2001; Broadbridge, 1996; Maxwell, 1997). Further, the increasing number of employee requests for flexibility (Kropf, 1999; Thomas, 2000) may conceivably be seen by already stretched managers as an additional pressure point (Glynn et al., 2002), not least as WLB needs careful planning (Thomas, 2000). Thus there may be a potential tension between employees and their managers in WLB. Glynn et al. (2002, p. 32) level that “for managers to enable work–life balance for themselves and others, a three-way relationship between the organisation, the manager and the employee base must be obtained”.

With some justification then, managers might query the value of organisations developing WLB. Substantial amounts of commentary pointing to a host of organisational benefits inherent in, or at least attached to, WLB can be used to address such queries. Hogarth et al. (2001) conclude that easier service delivery is one benefit and Lasch (1999) notes that enhanced service delivery is another. Improved employee retention is identified as a benefit (CIPD, 2000; Management Services, 2002), together with reduced absence (Glynn et al., 2002) and improved morale (Kropf, 1999). Tombari and Spinks (1999) cite the benefit of enhanced employee capability, while Vincola (1999) flags up increased employee flexibility and skills, all-important in markets that can change rapidly. For Osterman (1995), WLB can be instrumental in building employee commitment. In addition, over-arching the advantages of WLB, are the disadvantages to organisations of employee work–life imbalance (Worrall and Cooper, 1999). Poor performance and increased stress with its associated negative effects are high on the disadvantage list. Where “work is increasingly changing into a short-term culture, with long hours, intrinsic job insecurity and declining loyalty by employees to their employer…the costs. ..to employee health, the family and ultimately the “bottom line” are great” (Cooper, 1999, p. 569). Thus the case for WLB can be made in contrasting terms: the benefits of WLB and the disbenefits of work–life balance imbalance. It seems managers cannot therefore ignore WLB.

Managers’ roles in WLB can centre on involvement in policy development and, critically, on policy implementation, as indicated earlier (Renwick, 2003; MacNeil, 2003). Tombari and Spinks (1999) identify from their research that management support is crucial to WLB initiatives. Similarly Kropf (1999) comments that poor supervisor skills and behaviours can inhibit WLB in practice. Where there is resistance from managers on WLB, Watkins (1995) proposes ways of overcoming defensive reasoning on WLB, emphasising the role of organisational culture in supporting WLB. Several researchers comment on the significance of organisational culture in WLB (Kramar, 1997; Gonyea and Googins 1992; Tombari and Spinks, 1999; Kropf, 1999; Shabi, 2002). Glynn et al. (2002, p. 8) highlight the significance of managers in this respect:

0/5000

From: -

To: -

Results (Thai) 1: [Copy]

Copied!

The form of the original WLB that about the number of work hours less. Now WLB not only about fewer working hours, but it has a more diverse perspective that it includes:ระยะเวลาการทำงานของคน (ความยืดหยุ่นในจำนวนชั่วโมงทำงาน);เมื่อไหร่ที่คนทำงาน (ความยืดหยุ่นในการจัดเรียงของชั่วโมงทำงาน);ที่คนทำงาน (ความยืดหยุ่นเลิศงาน);•พัฒนาคนผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการสมดุลดีกว่า•ให้สำรองสนับสนุน และ•หยุดพักจากการทำงาน•how long people work (flexibility in the number of hours worked);•when people work (flexibility in the arrangement of hours);•where people work (flexibility in the place of work);•developing people through training so that they can manage the balance better;•providing back-up support; and•breaks from work.Moreover, the Department of Trade and Industry (www.dti.gov.uk/work-lifebalance/what.html) identify—and indeed promote—a range of flexible work patterns. These patterns include the following forms of working hours: full time, part time, flexi-time, staggered hours, compressed working hours, shift swapping, annualised hours, job sharing, term time working, breaks from work, flexible and cafeteria benefits and temporarily reduced hours (V time working). The increasing amount of employment law, with extending rights for part time employees, adds reinforcement to the development of flexible work patterns that are the core of WLB.4. Management issues in work–life balance policies and practicesFor managers who can be reluctant to assume an increasing responsibility for HRM activities, the prospect of assimilating a role in managing WLB that has a range of facets and forms may be less than attractive (Glynn et al., 2002). Managers’ views on and inclinations towards WLB may be influenced by their typically working long hours themselves, particularly men (Hogarth et al., 2001) and in the retail sector (Broadbridge, 1999). The gender differences in roles discussed earlier may be a significant reason for men working longer hours than women. Gender role differentials may assume a heightened significance where there is a disproportionate ratio of male managers and female non-managers, for example in the retailing, tourism and finance sectors of the UK service industry (Labour Force Survey, 2001; Broadbridge, 1996; Maxwell, 1997). Further, the increasing number of employee requests for flexibility (Kropf, 1999; Thomas, 2000) may conceivably be seen by already stretched managers as an additional pressure point (Glynn et al., 2002), not least as WLB needs careful planning (Thomas, 2000). Thus there may be a potential tension between employees and their managers in WLB. Glynn et al. (2002, p. 32) level that “for managers to enable work–life balance for themselves and others, a three-way relationship between the organisation, the manager and the employee base must be obtained”.With some justification then, managers might query the value of organisations developing WLB. Substantial amounts of commentary pointing to a host of organisational benefits inherent in, or at least attached to, WLB can be used to address such queries. Hogarth et al. (2001) conclude that easier service delivery is one benefit and Lasch (1999) notes that enhanced service delivery is another. Improved employee retention is identified as a benefit (CIPD, 2000; Management Services, 2002), together with reduced absence (Glynn et al., 2002) and improved morale (Kropf, 1999). Tombari and Spinks (1999) cite the benefit of enhanced employee capability, while Vincola (1999) flags up increased employee flexibility and skills, all-important in markets that can change rapidly. For Osterman (1995), WLB can be instrumental in building employee commitment. In addition, over-arching the advantages of WLB, are the disadvantages to organisations of employee work–life imbalance (Worrall and Cooper, 1999). Poor performance and increased stress with its associated negative effects are high on the disadvantage list. Where “work is increasingly changing into a short-term culture, with long hours, intrinsic job insecurity and declining loyalty by employees to their employer…the costs. ..to employee health, the family and ultimately the “bottom line” are great” (Cooper, 1999, p. 569). Thus the case for WLB can be made in contrasting terms: the benefits of WLB and the disbenefits of work–life balance imbalance. It seems managers cannot therefore ignore WLB.
Managers’ roles in WLB can centre on involvement in policy development and, critically, on policy implementation, as indicated earlier (Renwick, 2003; MacNeil, 2003). Tombari and Spinks (1999) identify from their research that management support is crucial to WLB initiatives. Similarly Kropf (1999) comments that poor supervisor skills and behaviours can inhibit WLB in practice. Where there is resistance from managers on WLB, Watkins (1995) proposes ways of overcoming defensive reasoning on WLB, emphasising the role of organisational culture in supporting WLB. Several researchers comment on the significance of organisational culture in WLB (Kramar, 1997; Gonyea and Googins 1992; Tombari and Spinks, 1999; Kropf, 1999; Shabi, 2002). Glynn et al. (2002, p. 8) highlight the significance of managers in this respect:

Being translated, please wait..

Results (Thai) 2:[Copy]

Copied!

รูปแบบของการ WLB เดิมที่เกี่ยวกับจำนวนชั่วโมงการทำงานน้อยลง ตอนนี้ WLB ไม่เพียง แต่เกี่ยวกับชั่วโมงการทำงานน้อยลง แต่ก็มีมุมมองที่หลากหลายมากขึ้นว่ามันรวมถึงระยะเวลาการทำงานของคน และ•หยุดพักจากเนชั่หัวเรื่อง: การทำงาน•วิธีการที่คนยาวทำงาน(ความยืดหยุ่นในการจำนวนชั่วโมงการทำงาน); •เมื่อมีคนทำงาน (ความยืดหยุ่นในการจัดชั่วโมง); •ที่คนทำงาน (ความยืดหยุ่นในสถานที่ทำงาน) •การพัฒนาคนที่ผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการความสมดุลที่ดีกว่า•ให้การสนับสนุนสำรอง; และ•แบ่งจากการทำงาน. นอกจากนี้กรมการค้าและอุตสาหกรรม (www.dti.gov.uk/work-lifebalance/what.html) ระบุและแน่นอนส่งเสริม-ช่วงของรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น รูปแบบเหล่านี้รวมถึงรูปแบบต่อไปนี้ของชั่วโมงการทำงาน: เต็มเวลาเวลาส่วนหนึ่งยืดหยุ่นเวลาชั่วโมงเซอัดชั่วโมงการทำงานแลกกะชั่วโมงต่อปีร่วมกันงานระยะเวลาการทำงานแบ่งจากการทำงานที่มีความยืดหยุ่นและผลประโยชน์ที่โรงอาหารและชั่วคราว ชั่วโมงลดลง (เวลาทำงาน V) จำนวนเงินที่เพิ่มขึ้นของกฎหมายการจ้างงานที่มีการขยายสิทธิสำหรับพนักงานนอกเวลาเพิ่มการสนับสนุนการพัฒนารูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นที่เป็นหลักของ WLB ได้. 4 ปัญหาการบริหารจัดการในนโยบายสมดุลชีวิตการทำงานและการปฏิบัติสำหรับผู้บริหารที่สามารถจะลังเลที่จะถือว่าความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้นสำหรับกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์, โอกาสของการปรับบทบาทในการจัดการ WLB ที่มีช่วงของแง่มุมและรูปแบบอาจจะน้อยกว่าที่น่าสนใจ (กลีนน์เอต al., 2002) ผู้จัดการมุมมอง 'และความโน้มเอียงไปทาง WLB อาจจะได้รับอิทธิพลจากพวกเขามักจะทำงานเป็นเวลานานตัวเองโดยเฉพาะอย่างยิ่งคน (โฮการ์ ธ et al., 2001) และในภาคการค้าปลีก (Broadbridge, 1999) ความแตกต่างทางเพศในบทบาทกล่าวก่อนหน้านี้อาจจะเป็นเหตุผลที่สำคัญสำหรับคนทำงานเวลานานกว่าผู้หญิง ความแตกต่างของบทบาทเพศอาจคิดอย่างมีนัยสำคัญมีความคิดริเริ่มที่มีอัตราสัดส่วนของผู้บริหารชายและหญิงที่ไม่ใช่ผู้จัดการตัวอย่างเช่นในธุรกิจค้าปลีกการท่องเที่ยวและภาคการเงินของอุตสาหกรรมบริการในสหราชอาณาจักร (การสำรวจแรงงาน 2001; Broadbridge 1996; แมกซ์เวล , 1997) นอกจากนี้การเพิ่มจำนวนของการร้องขอของพนักงานให้มีความยืดหยุ่น (Kropf 1999; โทมัส, 2000) น่ากลัวอาจจะเห็นโดยผู้จัดการยืดแล้วเป็นจุดความดันที่เพิ่มขึ้นไม่น้อยเป็น WLB ต้องการการวางแผนอย่างระมัดระวัง (โทมัส (กลีนน์, et al, 2002). , 2000) ดังนั้นอาจจะมีความตึงเครียดที่อาจเกิดขึ้นระหว่างพนักงานและผู้จัดการของพวกเขาใน WLB กลีนน์เอตอัล (2002, น. 32) ระดับที่ "สำหรับผู้บริหารเพื่อเปิดใช้งานสมดุลชีวิตการทำงานสำหรับตัวเองและคนอื่น ๆ ความสัมพันธ์ที่สามทางระหว่างองค์กรผู้จัดการและฐานพนักงานต้องได้รับ". ด้วยเหตุผลบางอย่างจากนั้นผู้จัดการอาจ สอบถามค่าขององค์กรพัฒนา WLB จำนวนมากของความเห็นที่ชี้ไปยังโฮสต์ของผลประโยชน์ขององค์กรอยู่ในตัวหรืออย่างน้อยที่แนบมากับสันนิบาตสามารถนำมาใช้เพื่อรับมือกับคำสั่งดังกล่าว โฮการ์ ธ et al, (2001) สรุปได้ว่าการส่งมอบบริการได้ง่ายขึ้นเป็นหนึ่งในผลประโยชน์และ Lasch (1999) ตั้งข้อสังเกตว่าการให้บริการที่เพิ่มขึ้นเป็นอีกหนึ่ง การเก็บรักษาพนักงานที่ดีขึ้นถูกระบุว่าเป็นผลประโยชน์ (CIPD 2000; บริการการจัดการ, 2002) (. กลีนน์, et al, 2002) ร่วมกับการขาดลดลงและกำลังใจในการทำงานที่ดีขึ้น (Kropf, 1999) Tombari และ Spinks (1999) กล่าวถึงประโยชน์ของความสามารถในการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นในขณะที่ Vincola (1999) ธงขึ้นมีความยืดหยุ่นในการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นและทักษะที่สำคัญทั้งหมดในตลาดที่สามารถเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว สำหรับออสเตอร์แมน (1995), WLB สามารถจะเป็นเครื่องมือในการสร้างความมุ่งมั่นในการทำงานของพนักงาน นอกจากนี้ในช่วงโค้งข้อดีของ WLB ที่มีข้อเสียให้กับองค์กรของความไม่สมดุลชีวิตการทำงานของพนักงาน (Worrall และคูเปอร์, 1999) ประสิทธิภาพที่ดีและความเครียดที่เพิ่มขึ้นมีผลกระทบเชิงลบที่เกี่ยวข้องมีความสูงในรายการข้อเสีย อยู่ที่ไหน "งานจะเพิ่มขึ้นการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมระยะสั้นที่มีเวลานานไม่มั่นคงของงานภายในและการลดลงของความจงรักภักดีของพนักงานให้นายจ้างของพวกเขา ... ค่าใช้จ่าย สุขภาพของพนักงาน ..to ครอบครัวและในท้ายที่สุด "เส้นด้านล่าง" ที่ดี "(คูเปอร์, 1999, น. 569) ดังนั้นกรณีสำหรับ WLB สามารถทำในแง่ตัดกัน: ประโยชน์ของการ WLB และ disbenefits ของชีวิตการทำงานความไม่สมดุลของความสมดุล ดูเหมือนว่าผู้บริหารไม่สามารถจึงไม่สนใจ WLB. บทบาทของผู้จัดการใน WLB สามารถมุ่งเน้นการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายและวิกฤตในการดำเนินนโยบายตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ (Renwick 2003; MacNeil, 2003) Tombari และ Spinks (1999) ระบุจากการวิจัยของพวกเขาที่สนับสนุนการจัดการเป็นสิ่งสำคัญในการริเริ่ม WLB ในทำนองเดียวกัน Kropf (1999) ความเห็นของผู้บังคับบัญชาว่าทักษะและพฤติกรรมที่ไม่ดีสามารถยับยั้ง WLB ในทางปฏิบัติ ในกรณีที่มีการต่อต้านจากผู้บริหารใน WLB วัตคินส์ (1995) เสนอวิธีในการเอาชนะเหตุผลในการป้องกัน WLB เน้นบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการสนับสนุน WLB นักวิจัยหลายความเห็นเกี่ยวกับความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรใน WLB (Kramar, 1997; Gonyea และนายกูกินส์ 1992; Tombari และ Spinks 1999; Kropf 1999; Shabi, 2002) กลีนน์เอตอัล (. 2002, หน้า 8) เน้นความสำคัญของผู้บริหารในส่วนนี้:

Being translated, please wait..

Results (Thai) 3:[Copy]

Copied!

รูปแบบของ wlb เดิมที่เกี่ยวกับจำนวนชั่วโมงทำงานน้อยลง ตอนนี้ wlb ไม่เพียง แต่เกี่ยวกับจำนวนชั่วโมงทำงาน แต่มันมีมุมมองหลากหลายมากขึ้นรวมถึง : ระยะเวลาการทำงานของคน ( ความยืดหยุ่นในจำนวนชั่วโมงทำงาน )เมื่อไหร่ที่คนทำงาน ( ความยืดหยุ่นในการจัดเรียงของชั่วโมงทำงาน ) ; ที่คนทำงาน ( ความยืดหยุ่นเลิศงาน ) ;
-

-
พัฒนาคนผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการสมดุลดีกว่าให้สำรองสนับสนุนและ
-

-

หยุดพักจากการทำงานคนที่ทำงานนาน ( สำหรับจำนวนชั่วโมงทำงาน ) ;
-
คนทำงานเมื่อ ( ความยืดหยุ่นในการจัดชั่วโมง ) ;
-
คน ทำงานที่ไหน ( ความยืดหยุ่นในสถานที่ทํางาน ) ;
-
การพัฒนาคนผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้พวกเขาสามารถจัดการความสมดุลที่ดีขึ้น ;
-
ให้ สนับสนุนการสำรองและ
-

แบ่งจากการทำงาน นอกจากนี้ กระทรวงการค้าและอุตสาหกรรม ( www.dti.gov .

Being translated, please wait..

Other languages

The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.