The structural response, at at this

The structural response, at at this stage of internationalization, can be either a product – or service – based global structure (if the growth strategy is through product or service diversification) or an area-based structure (if the growth strategy is trought geographical expansion). (see exhibits 2-6a and 2-6b).
As part of the process of accommodating subsidiary concerns through decentralization, the MNE strives to adapt its HRM activities to each host-country’s specific requirements. This naturally impacts on the corporate HRM function. (the dotted arrows in both exhibits denote other functions than HRM and marketing). As indicated by the dashed arrows, there is an increasing devolution of responsibility for local employee decisions to each subsidiary, with corporate HR staff performing a monitoring role, intervening in local affairs only in extreme circumtances. For example, In the late – 1980s, ford Australia had a on its HRM decisions, and any decision that involved an amount above that ceiling (such aspromotions above a certyain salary grade) had to be referred to its regional HQ for corporate approval. Expatriate management remained the responsibility of corporate HR staff.
This HRM monitoring role reflects management’s desire for central control of strategic planning-formulating, implementing, and coordinating strategies for its worldwide markets. As well, the growth in foreign exposure combined with changes in theorganizational structure of international operations results in an increase in the number of employees needed to oversee the activities between the parent firm and its foreign affliates. Within the human resource function, the developments becomes a new imperative.
As the multinational grows and the trend toward a global perspective accelerates, it increasingly complex international environment-characterized by global competitors, global customers, universal products, rapid tehnological change, and world scale factories pushes the multinational toward global integration while, at the same time, host governments and other stakeholder ( customers, suppliers, and employees ) push for local responsiveness.

Results (Indonesian) 1:

Respon struktural, pada pada tahap internasionalisasi, dapat global produk- atau layanan – berdasarkan struktur (jika strategi pertumbuhan melalui diversifikasi produk atau layanan) atau wilayah berbasis struktur (jika strategi pertumbuhan trought ekspansi geografis). (Lihat pameran 2-6a dan 2-6b). Sebagai bagian dari proses menampung subsidiari keprihatinan desentralisasi, MNE berusaha beradaptasi kegiatannya HRM untuk kebutuhan spesifik setiap warga negara. Ini tentu saja berdampak pada fungsi HRM perusahaan. (dihiasi panah di pameran kedua menunjukkan fungsi lain daripada HRM dan pemasaran). Seperti yang ditunjukkan oleh panah putus-putus, ada devolusi peningkatan tanggung jawab karyawan lokal keputusan untuk setiap anak perusahaan, dengan staff HR perusahaan melakukan peran pemantauan, campur tangan dalam urusan lokal hanya dalam keadaan ekstrem. Sebagai contoh, pada akhir – 1980-an, ford Australia memiliki keputusan HRM, dan setiap keputusan bahwa terlibat jumlah di atas langit-langit (seperti aspromotions di atas nilai gaji certyain) telah dirujuk ke HQ nya regional untuk perusahaan persetujuan. Manajemen ekspatriat tetap tanggung jawab korporat staff HR. Peran pemantauan HRM ini mencerminkan keinginan manajemen untuk kontrol pusat strategis perencanaan-menyusun, mengimplementasikan dan mengkoordinasikan strategi untuk pasar di seluruh dunia dengan. Juga, pertumbuhan asing paparan dikombinasikan dengan perubahan dalam struktur theorganizational hasil operasi internasional peningkatan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk mengawasi kegiatan antara perusahaan induk dan affliates yang asing. Dalam fungsi SDM, perkembangan menjadi keharusan baru. Sebagai multinasional tumbuh dan mempercepat kecenderungan perspektif global, itu semakin kompleks internasional lingkungan dicirikan oleh global pesaing, pelanggan global, produk universal, perubahan cepat tehnological dan dunia skala pabrik mendorong multinasional menuju integrasi global sementara, pada saat yang sama, pemerintahan dan pemangku kepentingan lainnya (pelanggan, pemasok, dan karyawan) mendorong lokal responsif.

Results (Indonesian) 2:

Tanggapan struktural, pada pada tahap internasionalisasi, dapat berupa produk - atau jasa - struktur global yang berbasis (jika strategi pertumbuhan melalui diversifikasi produk atau jasa) atau struktur berbasis wilayah (jika strategi pertumbuhan ekspansi geografis trought ). (Lihat pameran 2-6a dan 2-6b).
Sebagai bagian dari proses menampung kekhawatiran anak perusahaan melalui desentralisasi, MNE berusaha untuk beradaptasi kegiatan HRM untuk kebutuhan spesifik masing-masing host-negara. Hal ini tentu berdampak pada fungsi HRM perusahaan. (Panah putus-putus di kedua pameran menunjukkan fungsi selain HRM dan pemasaran). Seperti yang ditunjukkan oleh panah putus-putus, ada pelimpahan meningkatnya tanggung jawab atas keputusan karyawan lokal untuk setiap anak, dengan staf SDM perusahaan melakukan peran pengawasan, intervensi dalam urusan lokal hanya dalam circumtances ekstrim. Misalnya, Pada akhir - 1980, ford Australia memiliki keputusan HRM, dan setiap keputusan yang melibatkan sejumlah di atas langit-langit yang (aspromotions seperti di atas kelas certyain gaji) harus dirujuk ke markas regional untuk persetujuan perusahaan. Manajemen ekspatriat tetap tanggung jawab staf SDM perusahaan.
Peran monitoring HRM ini mencerminkan keinginan manajemen untuk kontrol pusat dari perencanaan strategis-merumuskan, melaksanakan, dan strategi untuk pasar di seluruh dunia koordinasi. Selain itu, pertumbuhan eksposur asing dikombinasikan dengan perubahan struktur theorganizational hasil operasi internasional dalam peningkatan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk mengawasi kegiatan antara perusahaan induk dan affliates asing. Dalam fungsi sumber daya manusia, perkembangan menjadi keharusan baru.
Sebagai multinasional tumbuh dan kecenderungan menuju perspektif global mempercepat, semakin kompleks internasional lingkungan ditandai dengan pesaing global, pelanggan global, produk universal, perubahan tehnological cepat, dan skala dunia pabrik mendorong multinasional menuju integrasi sementara global, pada saat yang sama, pemerintah tuan rumah dan pemangku kepentingan lainnya (pelanggan, pemasok, dan karyawan) dorongan untuk tanggap lokal.