Transactional vs. transformational

Transactional vs. transformational leadership 21

as separate dimensions, this means a leader can be both transactional and transformational (Bryman, 1992). Bass (1985) argues that transformational leadership builds on transac-tional leadership but not vice versa. Transformational leadership can be viewed as a spe-cial case of transactional leadership, inasmuch as both approaches are linked to the achievement of some goal or objective. The models differ on tht process by which the leader motivates subordinates and on the type of goals set (Hater & Bass, 1988).

Laissez-faire leadership

Both transformational and transactional leaders are active leaders. They actively intervene and try to prevent problems. When researching these two active forms of leadership, they are often contrasted with extremely passive laissez-faire leadership (see, for example, Yammarino & Bass, 1990; Yammarino, Spangler & Bass, 1993). The laissez-faire leader avoids decision making and supervisory responsibility. This type of leader is inactive, rather than reactive or proactive. In a sense this extremely passive type of leadership indi-cates the absence of leadership. Bass (1990^?) reports laissez-faire leadership usually corre-lates negatively ( — .3 to ~.6) with other, more active leadership styles. Bass (1990^7) concludes that there is a negative association between laissez-faire leadership and a vari-ety of subordinate performance, effort and attitudinal indicators. This implies that laissez-faire leadership is always an inappropriate way to lead. When by 'laissez-faire' it is meant that the leader is not sufficiently motivated or adequately skilled to perform super-visory duties, this observation seems correct. However, one could probably define situa-tions in which highly active leadership is not necessary and maybe not even desirable. For instance, in their substitutes for leadership theory Kerr & Jermier (1978) propose several subordinate, task, and, organization characteristics that could reduce the importance of leadership. A less active role of leaders could also lead to 'empowerment' of followers which could even make for a useful component of transformational leadership.

Bass and the MLQ

Bass' framework and programme of research has made an important contribution to the development of the concept of transformational leadership. Central to his research is the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), developed to measure the transformational, transactional and laissez-faire leadership concepts described above. The MLQ has been revised several times and is now widely used. Respondents rate the behaviour of the leader, usually their superior, by filling out the MLQ (see Method). Bass and associates define both transactional and transformational leadership as comprising several dimen-sions. The dimensions vary slightly in different studies. In describing Bass' transforma-tional and transactional leadership the basis will be the eight dimensions the MLQ-8Y form distinguishes, as this is the form used in the current study.

Bass' transformational leadership has four dimensions

The first dimension is charisma. The charismatic leader provides vision and a sense of mis-sion, instills pride, gains respect and trust, and increases optimism (Bass & Avolio, 1989; Bass, 1985). Charismatic leaders excite, arouse and inspire their subordinates (Yammarino

Results (Thai) 1:

ทรานแซคชันเทียบกับภาวะผู้นำ 21เป็นมิติแยก ซึ่งหมายความ เป็นผู้นำสามารถทรานแซคชัน และภาวะ (Bryman, 1992) เบส (1985) จนภาวะผู้นำสร้างผู้นำ transac tional แต่กลับไม่ ภาวะผู้นำสามารถดูเป็นกรณี spe ซึ่งกันและกันของผู้นำธุรกรรม inasmuch เป็นทั้งวิธีเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์บางอย่าง รูปแบบแตกต่าง บน tht กระบวนที่ผู้นำแรงบันดาลใจผู้ใต้บังคับบัญชา และชนิดของการตั้งเป้าหมาย (Hater และเบส 1988)นำ laissez-faireBoth transformational and transactional leaders are active leaders. They actively intervene and try to prevent problems. When researching these two active forms of leadership, they are often contrasted with extremely passive laissez-faire leadership (see, for example, Yammarino & Bass, 1990; Yammarino, Spangler & Bass, 1993). The laissez-faire leader avoids decision making and supervisory responsibility. This type of leader is inactive, rather than reactive or proactive. In a sense this extremely passive type of leadership indi-cates the absence of leadership. Bass (1990^?) reports laissez-faire leadership usually corre-lates negatively ( — .3 to ~.6) with other, more active leadership styles. Bass (1990^7) concludes that there is a negative association between laissez-faire leadership and a vari-ety of subordinate performance, effort and attitudinal indicators. This implies that laissez-faire leadership is always an inappropriate way to lead. When by 'laissez-faire' it is meant that the leader is not sufficiently motivated or adequately skilled to perform super-visory duties, this observation seems correct. However, one could probably define situa-tions in which highly active leadership is not necessary and maybe not even desirable. For instance, in their substitutes for leadership theory Kerr & Jermier (1978) propose several subordinate, task, and, organization characteristics that could reduce the importance of leadership. A less active role of leaders could also lead to 'empowerment' of followers which could even make for a useful component of transformational leadership.Bass and the MLQBass' framework and programme of research has made an important contribution to the development of the concept of transformational leadership. Central to his research is the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), developed to measure the transformational, transactional and laissez-faire leadership concepts described above. The MLQ has been revised several times and is now widely used. Respondents rate the behaviour of the leader, usually their superior, by filling out the MLQ (see Method). Bass and associates define both transactional and transformational leadership as comprising several dimen-sions. The dimensions vary slightly in different studies. In describing Bass' transforma-tional and transactional leadership the basis will be the eight dimensions the MLQ-8Y form distinguishes, as this is the form used in the current study.Bass' transformational leadership has four dimensionsThe first dimension is charisma. The charismatic leader provides vision and a sense of mis-sion, instills pride, gains respect and trust, and increases optimism (Bass & Avolio, 1989; Bass, 1985). Charismatic leaders excite, arouse and inspire their subordinates (Yammarino

Results (Thai) 2:

การทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 21 เป็นขนาดที่แยกจากกันนี้หมายถึงการเป็นผู้นำสามารถเป็นได้ทั้งการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลง (Bryman, 1992) เบส (1985) ระบุว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงในการเป็นผู้นำสร้าง transac-tional แต่ไม่ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถมองได้ว่าเป็นกรณีที่เอสพีอี-ทางการของการเป็นผู้นำการทำธุรกรรมดังนั้นวิธีการทั้งสองจะเชื่อมโยงกับความสำเร็จของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์บางอย่าง รูปแบบที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกระบวนการ tht โดยที่ผู้นำที่กระตุ้นให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและประเภทของเป้าหมายที่กำหนด (เกลียดและเบส, 1988). เป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ทั้งสองผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมเป็นผู้นำที่ใช้งาน พวกเขาแทรกแซงอย่างแข็งขันและพยายามที่จะป้องกันไม่ให้เกิดปัญหา เมื่อค้นคว้าทั้งสองรูปแบบการใช้งานของการเป็นผู้นำที่พวกเขาจะแตกต่างมักจะมีความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้เรื่อย ๆ มาก (ดูตัวอย่างเช่น Yammarino และเบส, 1990; Yammarino, Spangler และเบส, 1993) ผู้นำไม่รู้ไม่ชี้หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและความรับผิดชอบในการกำกับดูแล ประเภทของการเป็นผู้นำนี้ไม่ได้ใช้งานมากกว่าหรือปฏิกิริยาเชิงรุก ในความหมายประเภทนี้เรื่อย ๆ อย่างมากของการเป็นผู้นำ-indi เคทส์กรณีที่ไม่มีความเป็นผู้นำ เบส (? 1990 ^) รายงานความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้มักจะ Corre-ปลากะพงขาวในเชิงลบ (- 0.3 จะ ~ 0.6) กับคนอื่น ๆ รูปแบบการใช้งานมากขึ้นเป็นผู้นำ เบส (1990 ^ 7) สรุปว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้และ Vari-ety ของการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา, ความพยายามและตัวชี้วัดทัศนคติ นี่ก็หมายความว่าเป็นผู้นำที่ไม่รู้ไม่ชี้อยู่เสมอเป็นวิธีที่ไม่เหมาะสมที่จะนำไปสู่ เมื่อโดย 'ไม่รู้ไม่ชี้' มันจะหมายความว่าผู้นำไม่เพียงพอหรือมีแรงจูงใจที่มีทักษะอย่างเพียงพอในการปฏิบัติหน้าที่ซุปเปอร์ visory สังเกตนี้ดูเหมือนว่าถูกต้อง แต่หนึ่งอาจจะกำหนด situa ทั้งนี้ในการเป็นผู้นำที่ใช้งานสูงไม่จำเป็นและอาจจะไม่ได้เป็นที่น่าพอใจ ยกตัวอย่างเช่นในทดแทนสำหรับทฤษฎีของพวกเขาเป็นผู้นำและ Jermier เคอร์ (1978) เสนอผู้ใต้บังคับบัญชาหลายงานและลักษณะองค์กรที่สามารถลดความสำคัญของการเป็นผู้นำ บทบาทใช้งานน้อยลงของผู้นำยังอาจนำไปสู่ ​​'การเสริมสร้างศักยภาพของผู้ติดตามซึ่งแม้จะทำให้เป็นองค์ประกอบที่มีประโยชน์ของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง. เบสและ MLQ กรอบเบสและโปรแกรมของการวิจัยได้ทำผลงานที่สำคัญในการพัฒนาแนวคิดของ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง กลางเพื่อการวิจัยของเขาเป็นแบบสอบถามความเป็นผู้นำ Multifactor (MLQ) พัฒนาขึ้นเพื่อวัดการเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและแนวความคิดเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้อธิบายไว้ข้างต้น MLQ ได้รับการแก้ไขหลายครั้งและตอนนี้ใช้กันอย่างแพร่หลาย ผู้ตอบแบบสอบถามประเมินพฤติกรรมของผู้นำมักจะเหนือกว่าของพวกเขาโดยการกรอก MLQ (ดูวิธีการ) เบสและผู้ร่วมกำหนดทั้งเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงเป็นที่ประกอบไปด้วยหลาย dimen-sions ขนาดแตกต่างกันเล็กน้อยในการศึกษาที่แตกต่างกัน ในการอธิบายเบส 'เป็นผู้นำ Transforma-tional และการทำธุรกรรมพื้นฐานจะเป็นขนาดแปดรูปแบบ MLQ-8Y แตกต่างเช่นนี้เป็นรูปแบบที่ใช้ในการศึกษาในปัจจุบัน. เบส' ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีสี่มิติมิติแรกคือความสามารถพิเศษ ผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดให้วิสัยทัศน์และความรู้สึกของความผิดพลาดไซออนที่ instills ความภาคภูมิใจได้รับความเคารพและความไว้วางใจและการเพิ่มขึ้นในแง่ดี (Bass & Avolio, 1989; เบส, 1985) ผู้นำบารมีตื่นเต้น, กระตุ้นและสร้างแรงบันดาลใจผู้ใต้บังคับบัญชา (Yammarino

Results (Thai) 3:

การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 21

เป็นมิติที่แยกต่างหาก นี้หมายถึง ผู้นำที่สามารถเป็นได้ทั้งการแลกเปลี่ยนและการเปลี่ยนแปลง ( bryman , 1992 ) Bass ( 1985 ) แย้งว่า ภาวะผู้นำ การสร้าง transac tional ความเป็นผู้นำ แต่ไม่ในทางกลับกัน ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงสามารถดูเป็นเอสพี่กรณีผู้นำทรานเพราะทั้งสองวิธีจะเชื่อมโยงกับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนของเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ รุ่นที่แตกต่างกันในกระบวนการ tht ที่ผู้นำกระตุ้นผู้ใต้บังคับบัญชา และชนิดของเป้าหมายการตั้งค่า ( เกลียด&เบส , 1988 ) .

Laissez Faire ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ทั้งสองและผู้นำงานผู้นำ พวกเขากระตือรือร้นที่จะเข้าไปแทรกแซงและพยายามที่จะป้องกันปัญหาเมื่อศึกษารูปแบบเหล่านี้ใช้งานสองของผู้นำ พวกเขามักจะขัดกับนโยบายการไม่แทรกเซงมากเรื่อยๆ ( เห็นผู้นำ เช่น yammarino &เบส , 1990 ; yammarino สเปงเลอร์& , เบส , 1993 ) ส่วนนโยบายการไม่แทรกเซงหัวหน้าหลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการ . ผู้นำประเภทนี้จะไม่ใช้มากกว่าเชิงรับและเชิงรุกในความรู้สึกชนิดนี้มากเรื่อยๆของอินดีเคทส์ขาดภาวะผู้นำภาวะผู้นำ เบส ( 1990
? ) รายงานนโยบายการไม่แทรกเซงผู้นำมักจะโทรศัพท์ล่าสุดลบ ( - 3 ~ 6 ) กับ อื่น ๆ , รูปแบบภาวะผู้นำมากขึ้น เบส ( 1990
7 ) พบว่ามีความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างภาวะผู้นำแฟร์ Laissez วารี ety และการปฏิบัติงานของลูกน้องความพยายาม และตัวชี้วัดทัศนคติ . นอกจากนี้ นโยบายการไม่แทรกเซงความเป็นผู้นำอยู่เสมอเป็นวิธีที่ไม่เหมาะสมที่จะเป็นผู้นำ เมื่อ ' นโยบายการไม่แทรกเซง ' มันหมายถึงว่าหัวหน้าไม่แรงพอ หรือมีทักษะอย่างเพียงพอ แสดงซุปเปอร์ visory หน้าที่ การสังเกตนี้น่าจะถูกต้อง อย่างไรก็ตาม