Finally, differences in goal orient

Finally, differences in goal orientation also have implications for leadership .As a result differences in gender-role acceptance along this dimension, male should face relatively little difficulty in either cultural profile. On the other hand, female leaders in an aggressive goal behaviour culture may encounter considerable resistance and even outright hostility if their subordinates are predominantly male. The rewards valued in aggressive versus passive goal behaviour cultures also affect leader behaviour. Recall that people in aggressive goal behaviour cultures tend to value money and other material rewards. If performance-oriented leadership or higher levels of participation are perceived by supporters rewards, behaviours will be more acceptable .In contrast, outcomes enhancing quality of life are more desirable in passive goal behaviour cultures To the extent that employee-oriented leader behaviours may cause followers to feel more satisfied with their work and the organisation, such behaviours may be more effective in these setting.
The overriding lesson is that leaders in international settings need to consider a wide array of situational factors that may determine how effective their behaviour will be.For example, when Bridgestone (a japanese firm) bought Firestone (a US firm), it CEO's Firestone to stay on and run the operation. The CEO's leadership style was straightforward, with little time wasted on subtleties. Unfortunately, his new Japanese bosses did not react very well to these behaviours. In their country, leaders are expected to more polite and reserved . Eventhough both sides appeared to have made an honest effort to adjust,the CEO eventually had to leave the firm.

Results (Vietnamese) 1:

Cuối cùng, sự khác biệt trong định hướng mục tiêu cũng có tác động đối với lãnh đạo. Kết quả là sự khác biệt trong vai trò giới tính chấp nhận cùng kích thước này, Nam nên khuôn mặt tương đối ít khó khăn trong hai hồ sơ văn hóa. Mặt khác, nữ lãnh đạo trong một nền văn hóa hành vi mục tiêu tích cực có thể gặp phải sự kháng cự đáng kể và thậm chí ngay Thái độ thù địch nếu cấp dưới của họ chủ yếu là Nam. Những phần thưởng có giá trị trong tích cực so với mục tiêu thụ hành vi văn hóa cũng ảnh hưởng đến hành vi lãnh đạo. Hãy nhớ rằng những người trong các mục tiêu tích cực hành vi văn hóa có xu hướng giá trị tiền và phần thưởng vật chất khác. Nếu lãnh đạo hiệu quả theo định hướng hoặc cao hơn mức độ của sự tham gia được cảm nhận bởi những người ủng hộ phần thưởng, hành vi sẽ chấp nhận hơn. Ngược lại, kết quả nâng cao chất lượng cuộc sống hơn mong muốn trong nền văn hóa hành vi tiêu thụ đến mức mà lãnh đạo nhân viên theo định hướng hành vi có thể gây ra những người theo để cảm thấy hài lòng hơn với công việc của họ và các tổ chức, hành vi như vậy có thể hiệu quả hơn trong các thiết lập.Bài học trọng là nhà lãnh đạo trong thiết đặt quốc tế cần phải xem xét một mảng rộng các yếu tố tình huống mà có thể xác định như thế nào hiệu quả hành vi của họ sẽ. Ví dụ, khi Bridgestone (một công ty Nhật bản) mua Firestone (một công ty Mỹ), nó giám Firestone vào và chạy các hoạt động. Phong cách lãnh đạo của Tổng Giám đốc đã được đơn giản, với ít thời gian lãng phí trên subtleties. Thật không may, ông trùm Nhật mới đã không phản ứng rất tốt với những hành vi. Ở đất nước của họ, nhà lãnh đạo dự kiến sẽ lịch sự hơn và dự trữ. Eventhough hai bên dường như đã thực hiện một nỗ lực trung thực để điều chỉnh, tổng giám đốc cuối cùng đã phải rời khỏi công ty.

Results (Vietnamese) 2:

Cuối cùng, sự khác biệt trong định hướng mục tiêu cũng có tác động đối với lãnh đạo .Như một sự khác biệt kết quả trong giới vai trò chấp nhận cùng không gian này, nam giới phải đối mặt với tương đối ít khó khăn trong hai hồ sơ văn hóa. Mặt khác, các nhà lãnh đạo nữ trong một mục tiêu văn hóa hành vi hung hăng có thể gặp kháng cự đáng kể và sự thù địch thậm chí ngay nếu cấp dưới của họ chủ yếu là nam giới. Các phần thưởng có giá trị trong các nền văn hóa hành vi mục tiêu tích cực so với thụ động cũng ảnh hưởng đến hành vi của nhà lãnh đạo. Nhớ lại rằng người dân ở các nền văn hóa hành vi mục tiêu tích cực có xu hướng coi trọng tiền bạc và thưởng vật chất khác. Nếu lãnh đạo thực hiện theo định hướng hoặc mức độ tham gia cao hơn được xem bởi những người ủng hộ phần thưởng, hành vi sẽ được chấp nhận hơn .Tại Ngược lại, kết quả nâng cao chất lượng cuộc sống là mong muốn nhiều hơn trong các nền văn hóa hành vi tiêu thụ động Đến mức mà những hành vi lãnh đạo nhân viên theo định hướng có thể gây ra theo để cảm thấy hài lòng hơn với công việc của họ và tổ chức, hành vi này có thể hiệu quả hơn ở những nơi này.
bài học quan trọng nhất là các nhà lãnh đạo trong thiết lập quốc tế cần phải xem xét một loạt các yếu tố tình huống mà có thể xác định hiệu quả hành vi của họ sẽ be.For Ví dụ, khi Bridgestone (một công ty Nhật Bản) đã mua Firestone (một công ty Mỹ), nó Firestone Giám đốc điều hành của để ở trên và chạy các hoạt động. Phong cách lãnh đạo của Giám đốc điều hành là đơn giản, với ít thời gian lãng phí trên tinh tế. Thật không may, ông chủ Nhật Bản mới của anh đã không phản ứng rất tốt với những hành vi này. Ở đất nước của họ, các nhà lãnh đạo dự kiến sẽ lịch sự hơn và dè dặt. Cho dù cả hai bên dường như đã thực hiện một nỗ lực trung thực để điều chỉnh, giám đốc điều hành cuối cùng đã phải rời khỏi công ty.