- Text
- History
Whirlpool Corporation, headquartere
Whirlpool Corporation, headquartered in Benton Harbor,
Michigan, is the world’s number one appliance company. The
company sells more than $18 billion worth of “white goods” each
year; this category includes refrigerators, stoves, washing machines,
dryers, and microwave ovens. Whirlpool’s success has been achieved,
in part, by offering a brand portfolio of products in different price
ranges. These include the premium KitchenAid and Maytag brands as
well as the medium-priced Amana and Whirlpool brands.
Not surprisingly, the global economic crisis has translated into
lower sales in North America and Europe, where Whirlpool generates
nearly 75 percent of its revenues. By contrast, sales in Latin America
and Asia are showing double-digit gains. Whirlpool is not new to
foreign markets; for example, the company has had a presence in
Latin America since 1957. Today, it is the market share leader there,
offering global brands (Whirlpool, KitchenAid, and Maytag) as well as
local (Brastemp) and regional ones (Consul).
At the beginning of 1993, David Whitwam, then-chairman and
CEO of Whirlpool Corporation, told an interviewer, “Five years ago we
were essentially a domestic company. Today about 40 percent of our
revenues are overseas, and by the latter part of this decade, a majority
will be.” The CEO’s comments came 3 years after he placed his first
bet that the appliance industry was globalizing. By acquiring Philips
Electronics’ European appliance business for $1 billion, Whirlpool
vaulted into the number three position in Europe. Whitwam pledged
another $2 billion investment in Europe alone.
As the decade of the 1990s drew to a close, however, Whitwam’s
ambitious plans for expanding beyond Europe into Japan and the developing
nations in Asia and Latin America hadn’t achieved the desired
results. Noting that Whirlpool stock underperformed the bull market
of the 1990s, analysts began questioning whether Whitwam’s global
vision was on target. As one analyst put it, “The strategy has been a
failure. Whirlpool went big into global markets and investors have paid
for it.” Others faulted the company on execution. Another analyst said,
“I respect Whirlpool’s strategy. They just missed on the blocking
and tackling.”
The challenge Whirlpool faces is rooted partially in the structure of
the appliance industry. In Europe, for example, the presence of more
than 200 brands and 170 factories makes the appliance industry
highly fragmented and highly competitive. Electrolux, a Swedish
company, ranks number one. Whirlpool’s various brands are available
in 30 countries; however, European appliance sales have been flat for
years, with sales volumes growing at a mere 1 or 2 percent; industry
overcapacity is a major issue. Although analysts expect to see a surge
in demand from Central and Eastern Europe within a few years,
there will also be an influx of products from low-cost producers in
those regions.
From its headquarters in Comerio, Italy, Whirlpool Europe operates
manufacturing facilities in seven countries. In the 1990s, Whirlpool
executives began the process of streamlining the European organization
to cut costs and increase margins. When he was president of Whirlpool
Europe BV, Hank Bowman cut fixed costs by closing many of the
company’s 30 warehouses. Today, the company even outsources
management of some distribution functions; in 2010, for example,
France’s Norbert Dentressangle took over management of Whirlpool’s
national distribution center at Aylesford in Kent, England.
Michigan, is the world’s number one appliance company. The
company sells more than $18 billion worth of “white goods” each
year; this category includes refrigerators, stoves, washing machines,
dryers, and microwave ovens. Whirlpool’s success has been achieved,
in part, by offering a brand portfolio of products in different price
ranges. These include the premium KitchenAid and Maytag brands as
well as the medium-priced Amana and Whirlpool brands.
Not surprisingly, the global economic crisis has translated into
lower sales in North America and Europe, where Whirlpool generates
nearly 75 percent of its revenues. By contrast, sales in Latin America
and Asia are showing double-digit gains. Whirlpool is not new to
foreign markets; for example, the company has had a presence in
Latin America since 1957. Today, it is the market share leader there,
offering global brands (Whirlpool, KitchenAid, and Maytag) as well as
local (Brastemp) and regional ones (Consul).
At the beginning of 1993, David Whitwam, then-chairman and
CEO of Whirlpool Corporation, told an interviewer, “Five years ago we
were essentially a domestic company. Today about 40 percent of our
revenues are overseas, and by the latter part of this decade, a majority
will be.” The CEO’s comments came 3 years after he placed his first
bet that the appliance industry was globalizing. By acquiring Philips
Electronics’ European appliance business for $1 billion, Whirlpool
vaulted into the number three position in Europe. Whitwam pledged
another $2 billion investment in Europe alone.
As the decade of the 1990s drew to a close, however, Whitwam’s
ambitious plans for expanding beyond Europe into Japan and the developing
nations in Asia and Latin America hadn’t achieved the desired
results. Noting that Whirlpool stock underperformed the bull market
of the 1990s, analysts began questioning whether Whitwam’s global
vision was on target. As one analyst put it, “The strategy has been a
failure. Whirlpool went big into global markets and investors have paid
for it.” Others faulted the company on execution. Another analyst said,
“I respect Whirlpool’s strategy. They just missed on the blocking
and tackling.”
The challenge Whirlpool faces is rooted partially in the structure of
the appliance industry. In Europe, for example, the presence of more
than 200 brands and 170 factories makes the appliance industry
highly fragmented and highly competitive. Electrolux, a Swedish
company, ranks number one. Whirlpool’s various brands are available
in 30 countries; however, European appliance sales have been flat for
years, with sales volumes growing at a mere 1 or 2 percent; industry
overcapacity is a major issue. Although analysts expect to see a surge
in demand from Central and Eastern Europe within a few years,
there will also be an influx of products from low-cost producers in
those regions.
From its headquarters in Comerio, Italy, Whirlpool Europe operates
manufacturing facilities in seven countries. In the 1990s, Whirlpool
executives began the process of streamlining the European organization
to cut costs and increase margins. When he was president of Whirlpool
Europe BV, Hank Bowman cut fixed costs by closing many of the
company’s 30 warehouses. Today, the company even outsources
management of some distribution functions; in 2010, for example,
France’s Norbert Dentressangle took over management of Whirlpool’s
national distribution center at Aylesford in Kent, England.
0/5000
Whirlpool Corporation, headquartered in Benton Harbor,Michigan, is the world’s number one appliance company. Thecompany sells more than $18 billion worth of “white goods” eachyear; this category includes refrigerators, stoves, washing machines,dryers, and microwave ovens. Whirlpool’s success has been achieved,in part, by offering a brand portfolio of products in different priceranges. These include the premium KitchenAid and Maytag brands aswell as the medium-priced Amana and Whirlpool brands.Not surprisingly, the global economic crisis has translated intolower sales in North America and Europe, where Whirlpool generatesnearly 75 percent of its revenues. By contrast, sales in Latin Americaand Asia are showing double-digit gains. Whirlpool is not new toforeign markets; for example, the company has had a presence inLatin America since 1957. Today, it is the market share leader there,offering global brands (Whirlpool, KitchenAid, and Maytag) as well aslocal (Brastemp) and regional ones (Consul).At the beginning of 1993, David Whitwam, then-chairman andCEO of Whirlpool Corporation, told an interviewer, “Five years ago wewere essentially a domestic company. Today about 40 percent of ourrevenues are overseas, and by the latter part of this decade, a majoritywill be.” The CEO’s comments came 3 years after he placed his firstbet that the appliance industry was globalizing. By acquiring PhilipsElectronics’ European appliance business for $1 billion, Whirlpoolvaulted into the number three position in Europe. Whitwam pledgedanother $2 billion investment in Europe alone.As the decade of the 1990s drew to a close, however, Whitwam’sambitious plans for expanding beyond Europe into Japan and the developingnations in Asia and Latin America hadn’t achieved the desiredresults. Noting that Whirlpool stock underperformed the bull marketof the 1990s, analysts began questioning whether Whitwam’s globalvision was on target. As one analyst put it, “The strategy has been afailure. Whirlpool went big into global markets and investors have paidfor it.” Others faulted the company on execution. Another analyst said,“I respect Whirlpool’s strategy. They just missed on the blockingand tackling.”The challenge Whirlpool faces is rooted partially in the structure ofthe appliance industry. In Europe, for example, the presence of morethan 200 brands and 170 factories makes the appliance industryhighly fragmented and highly competitive. Electrolux, a Swedishcompany, ranks number one. Whirlpool’s various brands are availablein 30 countries; however, European appliance sales have been flat foryears, with sales volumes growing at a mere 1 or 2 percent; industryovercapacity is a major issue. Although analysts expect to see a surgein demand from Central and Eastern Europe within a few years,there will also be an influx of products from low-cost producers inthose regions.From its headquarters in Comerio, Italy, Whirlpool Europe operatesmanufacturing facilities in seven countries. In the 1990s, Whirlpoolexecutives began the process of streamlining the European organizationto cut costs and increase margins. When he was president of WhirlpoolEurope BV, Hank Bowman cut fixed costs by closing many of thecompany’s 30 warehouses. Today, the company even outsourcesmanagement of some distribution functions; in 2010, for example,France’s Norbert Dentressangle took over management of Whirlpool’snational distribution center at Aylesford in Kent, England.
Being translated, please wait..
อ่างน้ำวนคอร์ปอเรชั่นสำนักงานใหญ่อยู่ใน Benton Harbor,
มิชิแกนเป็นจำนวนหนึ่งของโลก บริษัท เครื่องใช้ไฟฟ้า
บริษัท ขายมากกว่า $ 18000000000 มูลค่าของ "สินค้าสีขาว"
ในแต่ละปี หมวดหมู่นี้รวมถึงตู้เย็น, เตา, เครื่องซักผ้า,
เครื่องอบแห้งและเตาอบไมโครเวฟ ประสบความสำเร็จในวังวนได้รับการประสบความสำเร็จในบางส่วนโดยนำเสนอผลงานที่มีแบรนด์ของผลิตภัณฑ์ในราคาที่แตกต่างช่วง เหล่านี้รวมถึง KitchenAid พรีเมี่ยมและแบรนด์ Maytag เป็นเดียวกับAmana กลางราคาและแบรนด์วน. ไม่น่าแปลกใจวิกฤตเศรษฐกิจโลกได้แปลเป็นขายที่ลดลงในอเมริกาเหนือและยุโรปที่สร้างอ่างน้ำวนเกือบร้อยละ75 ของรายได้ของ บริษัท ในทางตรงกันข้ามการขายในละตินอเมริกาและเอเชียมีการแสดงกำไรเป็นตัวเลขสองหลัก อ่างน้ำวนไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับตลาดต่างประเทศ; ยกตัวอย่างเช่นการที่ บริษัท ได้มีการแสดงตนในละตินอเมริกาตั้งแต่ปี1957 วันนี้ก็เป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาดที่มีการเสนอแบรนด์ระดับโลก(วังวน KitchenAid และเมย์แท็ก) เช่นเดียวกับท้องถิ่น(BRASTEMP) และคนในภูมิภาค (กงสุล) ในตอนต้นของปี 1993 เดวิดวิทแลมแล้วประธานและซีอีโอของวังวนคอร์ปอเรชั่นบอกสัมภาษณ์"ห้าปีที่ผ่านมาเราได้หลักของ บริษัท ในประเทศ วันนี้ประมาณร้อยละ 40 ของเรามีรายได้อยู่ต่างประเทศและส่วนหลังของทศวรรษนี้ส่วนใหญ่จะเป็น. "แสดงความคิดเห็นซีอีโอมา 3 ปีหลังจากที่เขาวางไว้ครั้งแรกของเขาเดิมพันว่าอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ถูกยุคโลกาภิวัตน์ โดยการเข้าซื้อฟิลิปส์อิเล็กทรอนิกส์ธุรกิจเครื่องใช้ยุโรปสำหรับ $ 1 พันล้านวังวนโค้งเป็นจำนวนสามตำแหน่งในยุโรป วิทแลมให้คำมั่นสัญญาอีก $ 2000000000 การลงทุนในยุโรปเพียงอย่างเดียว. ในฐานะที่เป็นทศวรรษที่ผ่านมาของปี 1990 เข้ามาใกล้ แต่วิทแลมของแผนทะเยอทะยานในการขยายเกินยุโรปเข้ามาในประเทศญี่ปุ่นและการพัฒนาประเทศในเอเชียและละตินอเมริกาไม่ได้ประสบความสำเร็จที่ต้องการผล สังเกตว่าหุ้นวังวน underperformed ตลาดวัวของปี1990 นักวิเคราะห์เริ่มตั้งคำถามว่าวิทแลมระดับโลกของวิสัยทัศน์ที่เป็นเป้าหมาย เป็นหนึ่งในนักวิเคราะห์วาง "กลยุทธ์ที่ได้รับความล้มเหลว อ่างน้ำวนไปใหญ่เป็นตลาดทั่วโลกและนักลงทุนได้จ่ายเงินสำหรับมัน. "โทษฐานอื่น ๆ บริษัท ในการดำเนินการ นักวิเคราะห์อีกกล่าวว่า"ผมมีความเคารพกลยุทธ์วังวนของ พวกเขาเพิ่งพลาดในการปิดกั้นและการแก้ปัญหา. "ความท้าทายวังวนใบหน้ามีรากบางส่วนในโครงสร้างของอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า ในยุโรปเช่นการปรากฏตัวของมากขึ้นกว่า 200 แบรนด์และ 170 ทำให้โรงงานอุตสาหกรรมเครื่องแยกส่วนอย่างมากและมีการแข่งขันสูง อีเลคโทร, สวีเดนบริษัท อันดับหนึ่งในจำนวน วังวนของแบรนด์ต่างๆที่มีอยู่ใน 30 ประเทศ; แต่ยอดขายเครื่องใช้ในยุโรปได้รับการแบนสำหรับปีที่มีปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นที่เพียงร้อยละ 1 หรือ 2; อุตสาหกรรมการผลิตส่วนเกินเป็นปัญหาที่สำคัญ แม้ว่านักวิเคราะห์คาดว่าจะเห็นไฟกระชากในความต้องการจากภาคกลางและยุโรปตะวันออกภายในไม่กี่ปีที่ผ่านมานอกจากนี้ยังจะมีการไหลเข้าของผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำในภูมิภาคเหล่านั้น. จากสำนักงานใหญ่ใน Comerio, อิตาลี, วังวนยุโรปดำเนินโรงงานผลิตในเจ็ดประเทศ ในปี 1990, วังวนผู้บริหารเริ่มกระบวนการเพรียวลมองค์กรยุโรปที่จะลดค่าใช้จ่ายและอัตรากำไรที่เพิ่มขึ้น เมื่อเขาเป็นประธานของอ่างน้ำวนEurope BV, แฮงค์โบว์แมนตัดค่าใช้จ่ายคงที่โดยการปิดหลายแห่งของบริษัท ฯ 30 คลังสินค้า วันนี้ บริษัท แม้ outsources จัดการของฟังก์ชั่นการกระจายบาง ในปี 2010 เช่นฝรั่งเศสNorbert Dentressangle เข้ามาบริหารของวังวนศูนย์กระจายสินค้าแห่งชาติที่Aylesford ในเมืองเคนท์ประเทศอังกฤษ
มิชิแกนเป็นจำนวนหนึ่งของโลก บริษัท เครื่องใช้ไฟฟ้า
บริษัท ขายมากกว่า $ 18000000000 มูลค่าของ "สินค้าสีขาว"
ในแต่ละปี หมวดหมู่นี้รวมถึงตู้เย็น, เตา, เครื่องซักผ้า,
เครื่องอบแห้งและเตาอบไมโครเวฟ ประสบความสำเร็จในวังวนได้รับการประสบความสำเร็จในบางส่วนโดยนำเสนอผลงานที่มีแบรนด์ของผลิตภัณฑ์ในราคาที่แตกต่างช่วง เหล่านี้รวมถึง KitchenAid พรีเมี่ยมและแบรนด์ Maytag เป็นเดียวกับAmana กลางราคาและแบรนด์วน. ไม่น่าแปลกใจวิกฤตเศรษฐกิจโลกได้แปลเป็นขายที่ลดลงในอเมริกาเหนือและยุโรปที่สร้างอ่างน้ำวนเกือบร้อยละ75 ของรายได้ของ บริษัท ในทางตรงกันข้ามการขายในละตินอเมริกาและเอเชียมีการแสดงกำไรเป็นตัวเลขสองหลัก อ่างน้ำวนไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับตลาดต่างประเทศ; ยกตัวอย่างเช่นการที่ บริษัท ได้มีการแสดงตนในละตินอเมริกาตั้งแต่ปี1957 วันนี้ก็เป็นผู้นำส่วนแบ่งการตลาดที่มีการเสนอแบรนด์ระดับโลก(วังวน KitchenAid และเมย์แท็ก) เช่นเดียวกับท้องถิ่น(BRASTEMP) และคนในภูมิภาค (กงสุล) ในตอนต้นของปี 1993 เดวิดวิทแลมแล้วประธานและซีอีโอของวังวนคอร์ปอเรชั่นบอกสัมภาษณ์"ห้าปีที่ผ่านมาเราได้หลักของ บริษัท ในประเทศ วันนี้ประมาณร้อยละ 40 ของเรามีรายได้อยู่ต่างประเทศและส่วนหลังของทศวรรษนี้ส่วนใหญ่จะเป็น. "แสดงความคิดเห็นซีอีโอมา 3 ปีหลังจากที่เขาวางไว้ครั้งแรกของเขาเดิมพันว่าอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ถูกยุคโลกาภิวัตน์ โดยการเข้าซื้อฟิลิปส์อิเล็กทรอนิกส์ธุรกิจเครื่องใช้ยุโรปสำหรับ $ 1 พันล้านวังวนโค้งเป็นจำนวนสามตำแหน่งในยุโรป วิทแลมให้คำมั่นสัญญาอีก $ 2000000000 การลงทุนในยุโรปเพียงอย่างเดียว. ในฐานะที่เป็นทศวรรษที่ผ่านมาของปี 1990 เข้ามาใกล้ แต่วิทแลมของแผนทะเยอทะยานในการขยายเกินยุโรปเข้ามาในประเทศญี่ปุ่นและการพัฒนาประเทศในเอเชียและละตินอเมริกาไม่ได้ประสบความสำเร็จที่ต้องการผล สังเกตว่าหุ้นวังวน underperformed ตลาดวัวของปี1990 นักวิเคราะห์เริ่มตั้งคำถามว่าวิทแลมระดับโลกของวิสัยทัศน์ที่เป็นเป้าหมาย เป็นหนึ่งในนักวิเคราะห์วาง "กลยุทธ์ที่ได้รับความล้มเหลว อ่างน้ำวนไปใหญ่เป็นตลาดทั่วโลกและนักลงทุนได้จ่ายเงินสำหรับมัน. "โทษฐานอื่น ๆ บริษัท ในการดำเนินการ นักวิเคราะห์อีกกล่าวว่า"ผมมีความเคารพกลยุทธ์วังวนของ พวกเขาเพิ่งพลาดในการปิดกั้นและการแก้ปัญหา. "ความท้าทายวังวนใบหน้ามีรากบางส่วนในโครงสร้างของอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้า ในยุโรปเช่นการปรากฏตัวของมากขึ้นกว่า 200 แบรนด์และ 170 ทำให้โรงงานอุตสาหกรรมเครื่องแยกส่วนอย่างมากและมีการแข่งขันสูง อีเลคโทร, สวีเดนบริษัท อันดับหนึ่งในจำนวน วังวนของแบรนด์ต่างๆที่มีอยู่ใน 30 ประเทศ; แต่ยอดขายเครื่องใช้ในยุโรปได้รับการแบนสำหรับปีที่มีปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นที่เพียงร้อยละ 1 หรือ 2; อุตสาหกรรมการผลิตส่วนเกินเป็นปัญหาที่สำคัญ แม้ว่านักวิเคราะห์คาดว่าจะเห็นไฟกระชากในความต้องการจากภาคกลางและยุโรปตะวันออกภายในไม่กี่ปีที่ผ่านมานอกจากนี้ยังจะมีการไหลเข้าของผลิตภัณฑ์จากผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำในภูมิภาคเหล่านั้น. จากสำนักงานใหญ่ใน Comerio, อิตาลี, วังวนยุโรปดำเนินโรงงานผลิตในเจ็ดประเทศ ในปี 1990, วังวนผู้บริหารเริ่มกระบวนการเพรียวลมองค์กรยุโรปที่จะลดค่าใช้จ่ายและอัตรากำไรที่เพิ่มขึ้น เมื่อเขาเป็นประธานของอ่างน้ำวนEurope BV, แฮงค์โบว์แมนตัดค่าใช้จ่ายคงที่โดยการปิดหลายแห่งของบริษัท ฯ 30 คลังสินค้า วันนี้ บริษัท แม้ outsources จัดการของฟังก์ชั่นการกระจายบาง ในปี 2010 เช่นฝรั่งเศสNorbert Dentressangle เข้ามาบริหารของวังวนศูนย์กระจายสินค้าแห่งชาติที่Aylesford ในเมืองเคนท์ประเทศอังกฤษ
Being translated, please wait..
วังวนคอร์ปอเรชั่น สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเบนตันฮาร์เบอร์ ,
มิชิแกน เป็นอันดับหนึ่งของโลก เครื่องใช้ไฟฟ้า ของบริษัท
บริษัทขายมากกว่า $ 18 พันล้านดอลลาร์มูลค่าของสินค้าขาว
" แต่ละปี ประเภทนี้รวมถึงตู้เย็น , เตา , เครื่องซักผ้า ,
อบและเตาอบไมโครเวฟ วังวนของความสำเร็จได้ผล
ในส่วนหนึ่ง โดยเสนอเป็นยี่ห้อของผลิตภัณฑ์ในราคาที่แตกต่าง
ช่วงเหล่านี้รวมถึงพรีเมี่ยมและแบรนด์ MAYTAG KitchenAid เป็น
เป็นขนาดกลางราคา Amana และวังวนยี่ห้อ
ไม่จู่ ๆ วิกฤตเศรษฐกิจโลกได้แปลเป็น
ขายที่ลดลงในทวีปอเมริกาเหนือและยุโรปที่วังวนสร้าง
เกือบ 75 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของ โดยคมชัด , การขายในละตินอเมริกาและเอเชียเป็นหลัก
แสดงกำไร วังวนที่ไม่ใหม่
ตลาดต่างชาติตัวอย่างเช่น บริษัท ได้มีการแสดงตนใน
ละตินอเมริกาตั้งแต่ 1957 . วันนี้ มีส่วนแบ่งตลาดผู้นำมี
เสนอแบรนด์ระดับโลก ( น้ำวน , KitchenAid , MAYTAG ) รวมทั้ง
ท้องถิ่น ( brastemp ) และคนที่ภูมิภาค ( กงสุล ) .
ที่จุดเริ่มต้นของปี 1993 เดวิด whitwam แล้วประธานและซีอีโอของวังวน
Corporation ได้บอกผู้สัมภาษณ์ " เมื่อ 5 ปีก่อน เราเป็น บริษัท ในประเทศเป็นหลัก
.วันนี้ประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของเรา
อยู่ต่างประเทศ และช่วงหลังของทศวรรษนี้ ส่วนใหญ่
จะ . " ซีอีโอของความคิดเห็นมา 3 ปีหลังจากที่เขาวางก่อน
ว่าอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าเป็นโลกาภิวัตน์ . โดยการซื้อฟิลิปส์อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องใช้ไฟฟ้า ธุรกิจยุโรป
$ 1 พันล้าน , วังวน
ตลอดในเลขสามตำแหน่งในยุโรป whitwam สัญญา
อีก $ 2 พันล้านลงทุนในยุโรปคนเดียว
เป็นทศวรรษของปี 1990 เข้าใกล้แต่ whitwam
ทะเยอทะยานของแผนการขยายเกินยุโรปในญี่ปุ่นและประเทศในเอเชีย และยังพัฒนา
ที่ต้องการละตินอเมริกาไม่ประสบผล สังเกตว่าหุ้นที่ underperformed ตลาดวัว
วังวนของปี 1990 , นักวิเคราะห์เริ่มตั้งคำถามว่า whitwam ทั่วโลก
วิสัยทัศน์คือเป้าหมาย เป็นหนึ่งในนักวิเคราะห์วาง " กลยุทธ์ที่ได้รับ
ความล้มเหลว วังวนไปใหญ่ในตลาดทั่วโลก และนักลงทุนได้จ่ายเงิน
มัน . " คนอื่นตำหนิ บริษัท ในการ นักวิเคราะห์กล่าวอีก
" ผมเคารพวังวนของกลยุทธ์ พวกเขาเพิ่งพลาดในการปิดกั้นและอีก
" วังวนความท้าทายใบหน้ามีรากบางส่วนในโครงสร้างของ
อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าในยุโรป ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของมากขึ้นกว่า 200 แบรนด์ และ 170
สูงทำให้อุปกรณ์โรงงานอุตสาหกรรมการแยกส่วน และการแข่งขันสูง อีเลคโทรลักซ์ เป็น บริษัท สวีเดน
, อันดับหนึ่ง แบรนด์ต่างๆของวังวนมีอยู่
ใน 30 ประเทศ อย่างไรก็ตาม ยอดขายในยุโรปได้รับการแบนสำหรับ
ปี มียอดขายเติบโตเพียง 1 หรือ 2 เปอร์เซ็นต์ อุตสาหกรรม
ล้นเป็นปัญหาสำคัญ แม้ว่านักวิเคราะห์คาดว่าจะเห็นกระแส
ในความต้องการจากภาคกลางและภาคตะวันออกยุโรปภายในไม่กี่ปี
จะยังมีการไหลเข้าของสินค้าจากผู้ผลิตต้นทุนต่ำในภูมิภาคนั้น
.
จากสำนักงานใหญ่ในโกเมริโอ อิตาลี วังวนยุโรปดำเนินการ
เครื่องผลิตในเจ็ดประเทศ ในปี 1990 , วังวน
ผู้บริหารเริ่มกระบวนการข่าวกรอง
องค์การยุโรปเพื่อลดต้นทุน และเพิ่มระยะขอบ เมื่อเขาเป็นประธานาธิบดีของวังวน
ยุโรป BV , แฮงค์ โบว์แมน ตัดต้นทุนคงที่ โดยการปิดหลาย
บริษัท 30 โกดัง วันนี้ บริษัท แม้เงินเดือน
การจัดการฟังก์ชันบางอย่างของการกระจาย ; ใน 2010 , ตัวอย่างเช่น
ฝรั่งเศสนอร์ dentressangle เอามากกว่าการจัดการของวังวนของ
แห่งชาติศูนย์กระจายเอลิสเฟิร์ดในเคนต์ , อังกฤษ
มิชิแกน เป็นอันดับหนึ่งของโลก เครื่องใช้ไฟฟ้า ของบริษัท
บริษัทขายมากกว่า $ 18 พันล้านดอลลาร์มูลค่าของสินค้าขาว
" แต่ละปี ประเภทนี้รวมถึงตู้เย็น , เตา , เครื่องซักผ้า ,
อบและเตาอบไมโครเวฟ วังวนของความสำเร็จได้ผล
ในส่วนหนึ่ง โดยเสนอเป็นยี่ห้อของผลิตภัณฑ์ในราคาที่แตกต่าง
ช่วงเหล่านี้รวมถึงพรีเมี่ยมและแบรนด์ MAYTAG KitchenAid เป็น
เป็นขนาดกลางราคา Amana และวังวนยี่ห้อ
ไม่จู่ ๆ วิกฤตเศรษฐกิจโลกได้แปลเป็น
ขายที่ลดลงในทวีปอเมริกาเหนือและยุโรปที่วังวนสร้าง
เกือบ 75 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของ โดยคมชัด , การขายในละตินอเมริกาและเอเชียเป็นหลัก
แสดงกำไร วังวนที่ไม่ใหม่
ตลาดต่างชาติตัวอย่างเช่น บริษัท ได้มีการแสดงตนใน
ละตินอเมริกาตั้งแต่ 1957 . วันนี้ มีส่วนแบ่งตลาดผู้นำมี
เสนอแบรนด์ระดับโลก ( น้ำวน , KitchenAid , MAYTAG ) รวมทั้ง
ท้องถิ่น ( brastemp ) และคนที่ภูมิภาค ( กงสุล ) .
ที่จุดเริ่มต้นของปี 1993 เดวิด whitwam แล้วประธานและซีอีโอของวังวน
Corporation ได้บอกผู้สัมภาษณ์ " เมื่อ 5 ปีก่อน เราเป็น บริษัท ในประเทศเป็นหลัก
.วันนี้ประมาณ 40 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ของเรา
อยู่ต่างประเทศ และช่วงหลังของทศวรรษนี้ ส่วนใหญ่
จะ . " ซีอีโอของความคิดเห็นมา 3 ปีหลังจากที่เขาวางก่อน
ว่าอุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าเป็นโลกาภิวัตน์ . โดยการซื้อฟิลิปส์อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องใช้ไฟฟ้า ธุรกิจยุโรป
$ 1 พันล้าน , วังวน
ตลอดในเลขสามตำแหน่งในยุโรป whitwam สัญญา
อีก $ 2 พันล้านลงทุนในยุโรปคนเดียว
เป็นทศวรรษของปี 1990 เข้าใกล้แต่ whitwam
ทะเยอทะยานของแผนการขยายเกินยุโรปในญี่ปุ่นและประเทศในเอเชีย และยังพัฒนา
ที่ต้องการละตินอเมริกาไม่ประสบผล สังเกตว่าหุ้นที่ underperformed ตลาดวัว
วังวนของปี 1990 , นักวิเคราะห์เริ่มตั้งคำถามว่า whitwam ทั่วโลก
วิสัยทัศน์คือเป้าหมาย เป็นหนึ่งในนักวิเคราะห์วาง " กลยุทธ์ที่ได้รับ
ความล้มเหลว วังวนไปใหญ่ในตลาดทั่วโลก และนักลงทุนได้จ่ายเงิน
มัน . " คนอื่นตำหนิ บริษัท ในการ นักวิเคราะห์กล่าวอีก
" ผมเคารพวังวนของกลยุทธ์ พวกเขาเพิ่งพลาดในการปิดกั้นและอีก
" วังวนความท้าทายใบหน้ามีรากบางส่วนในโครงสร้างของ
อุตสาหกรรมเครื่องใช้ไฟฟ้าในยุโรป ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของมากขึ้นกว่า 200 แบรนด์ และ 170
สูงทำให้อุปกรณ์โรงงานอุตสาหกรรมการแยกส่วน และการแข่งขันสูง อีเลคโทรลักซ์ เป็น บริษัท สวีเดน
, อันดับหนึ่ง แบรนด์ต่างๆของวังวนมีอยู่
ใน 30 ประเทศ อย่างไรก็ตาม ยอดขายในยุโรปได้รับการแบนสำหรับ
ปี มียอดขายเติบโตเพียง 1 หรือ 2 เปอร์เซ็นต์ อุตสาหกรรม
ล้นเป็นปัญหาสำคัญ แม้ว่านักวิเคราะห์คาดว่าจะเห็นกระแส
ในความต้องการจากภาคกลางและภาคตะวันออกยุโรปภายในไม่กี่ปี
จะยังมีการไหลเข้าของสินค้าจากผู้ผลิตต้นทุนต่ำในภูมิภาคนั้น
.
จากสำนักงานใหญ่ในโกเมริโอ อิตาลี วังวนยุโรปดำเนินการ
เครื่องผลิตในเจ็ดประเทศ ในปี 1990 , วังวน
ผู้บริหารเริ่มกระบวนการข่าวกรอง
องค์การยุโรปเพื่อลดต้นทุน และเพิ่มระยะขอบ เมื่อเขาเป็นประธานาธิบดีของวังวน
ยุโรป BV , แฮงค์ โบว์แมน ตัดต้นทุนคงที่ โดยการปิดหลาย
บริษัท 30 โกดัง วันนี้ บริษัท แม้เงินเดือน
การจัดการฟังก์ชันบางอย่างของการกระจาย ; ใน 2010 , ตัวอย่างเช่น
ฝรั่งเศสนอร์ dentressangle เอามากกว่าการจัดการของวังวนของ
แห่งชาติศูนย์กระจายเอลิสเฟิร์ดในเคนต์ , อังกฤษ
Being translated, please wait..
Other languages
The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.
- không những mà còn
- In the part I used to live alone I go al
- ออกกำลังกายครั้งสุดท้ายตอนมัธยมปลาย
- In the part I used to live alone I go al
- lượt khách
- Вот почему никто не должен называть хуа
- ascension of christ into heaven
- ฉันต้องทำงานล่วงเวลาเพื่อชดใช้หนี้ธนาคาร
- Ai rủ người đó trả
- i want to say alot of stuff to you
- การชำรพค่อยข้างดี
- المعذرة
- centuries passed before the phenomenon f
- いいえ
- descent of santa into hell
- ที่ผ่านมาฉันเคยอยู่คนเดียวทำไมฉันจะกลับไ
- i want to take us to another level
- ฉันไม่ได้ออกกำลังกายมานานมากแล้ว
- Kindly note
- ถ้าวันใดฉันไปจากคุณ ฉันจะไม่กลับมาอีกเลย
- 13. Where appropriate , take advantage o
- ฉันเห็นด้วยกับวิธีนี้เพราะมันประหยัดกว่า
- Has left third one of all shark species
- hội chất lượng
