9 Best Practices To Improve the Odd

9 Best Practices To Improve the Odds of M&A Success

Companies around the world routinely struggle to realize value from transactions. However, by identifying and implementing leading practices, M&A executives can improve the likelihood of achieving deal success.

KPMG LLP recently concluded a study of leading in-house M&A practices that captured feedback from 221 global organizations, including companies from the Fortune 500, FTSE 350 and the global private sector.

The following leading practices represent a sampling from the study:

1) Impart Structure To The Deal Process

Leading M&A departments tend to implement distinct deal hurdles through two main methods: the use of sequential committees, where proposals are approved before additional resources are committed, and the implementation of a more thorough transaction documentation process. Nearly 75% of survey participants said that incorporating additional structure increases the effectiveness of an M&A team.

2) Leverage Resources

Respondents indicated that nearly twice as many non-M&A staff people work on deals as “core” M&A staff. An average of four M&A employees work on larger deals, with an additional eight from other business units. Companies said that leveraging resources and sharing responsibilities among internal channels increases the chance of success.

3) Rotate Staff Between Departments

The survey data revealed that M&A groups that rotate staff between business units are more likely to achieve deal success than those that don’t promote such rotations. Having deal advocates trained in M&A processes within business units appears to help filter out poor-quality deals.

4) Source Deals From Outside And Inside

According to the study, 75% of transaction opportunities originate from outside the corporate development group; business units account for 28% of sourcing activity, followed by the parent company, with 26%. Fewer than 20% of deals originate from law firms, investment banks and other external entities.

5) Synergies Matter

Companies that use their corporate development groups to help quantify synergies and integration costs stand a greater chance of achieving those objectives than those relying solely on the expectations of their business units. It is incumbent upon the corporate development team to perform their own check of the numbers to ensure validity. While conflicts of interest at business units may occasionally play a role, interviews with executives cite lack of training and perspective in the business unit as the key reason to leverage M&A staff in this task.

6) Train, Equip and Track

M&A executives need to know how deal activity is being monitored, whether expenditures are on target, whether synergies are being realized and whether operating metrics are being reached. Only 11% of survey respondents have a formal system to track deal flow, and few participants track expected synergies or costs on a majority of dealsmany that do track such metrics do so infrequently. Furthermore, most executives cited lack of training and tools as a primary impediment to improved efficiency.

7) Utilize Advisors

Respondents indicated several benefits to using external advisors during the deal process. Of the companies that hire due diligence consultants, 95% do so primarily to gain independent validation of key transaction assumptions, such as market drivers, competitive positioning or accounting analysis. Furthermore, while companies spend, on average, approximately $11 million per year on external advisors, roughly 80% of the expense comes from three types of advisors: investment bankers, consultants and lawyers.

8) Separate Due Diligence Activities

Many survey participants found significant value in creating separate investigations and work streams for assessment of the target company, the market and the integration itself. Making these efforts distinct improves focus and makes the due diligence process replicable, which participants almost unanimously believed improves the likelihood of success.

9) Seek Independent Review Of Findings

Whether via internal committees or third-party advisers, companies should always validate key deal assumptions and diligence findings. Fully independent checks help ensure that deal staff have not overlooked key issues or made excessively aggressive assumptions, particularly since they may be unduly vested in the outcome. Executives say this vetting process is important no matter how experienced the deal leader is.

In brief, as companies and their M&A departments consider their M&A strategy for 2005 and beyond, they should assess whether they have the right organizational and process practices in place to help ensure deal success. Companies that support and execute leading practices, such as those described above, statistically fare better than companies that do not incorporate such practices.

W.B. Grimes & Company offers a unique suite of buyer services designed to help you identify, analyze and successfully acquire target properties. For a confidential analysis of your own situation contact, Larry Grimes, President, at [phone].

This article was written by Christopher Gottlieb, partner in the transaction services practice of KPMG LLP, and originally ran in The Deal.

Results (Vietnamese) 1:

9 thực tiễn tốt nhất để cải thiện tỷ lệ cược của M & thành côngCác công ty trên toàn thế giới thường xuyên đấu tranh để nhận ra giá trị giao dịch. Tuy nhiên, bằng cách xác định và thực hiện các thực hành hàng đầu, M & một giám đốc điều hành có thể cải thiện khả năng đạt được nhiều thành công.KPMG LLP mới kết luận một nghiên cứu của hàng đầu trong nhà M & A thực tiễn mà bắt thông tin phản hồi từ 221 tổ chức toàn cầu, bao gồm cả công ty Fortune 500, FTSE 350 và khu vực tư nhân toàn cầu.Các thực hành hàng đầu sau đây đại diện cho một mẫu từ nghiên cứu:1) truyền đạt các cấu trúc để quá trình thỏa thuậnBộ phận hàng đầu M & A có xu hướng để thực hiện thỏa thuận riêng biệt trở ngại thông qua hai phương pháp chính: việc sử dụng các Uỷ ban tuần tự, mà đề nghị được chấp thuận trước khi các tài nguyên được cam kết, và thực hiện một quá trình giao dịch tài liệu kỹ lưỡng hơn. Gần 75% của những người tham gia khảo sát nói rằng kết hợp bổ sung cấu trúc làm tăng hiệu quả của một M & một đội.2) đòn bẩy tài nguyênNgười trả lời chỉ định rằng gần hai lần như nhiều phòng không-M & một con người nhân viên làm việc về thoả thuận như "cốt lõi" M & một nhân viên. Trung bình bốn M & một nhân viên làm việc về thoả thuận lớn hơn, với một tám bổ sung từ các đơn vị kinh doanh khác. Công ty cho biết tận dụng nguồn tài nguyên và chia sẻ trách nhiệm giữa các kênh nội bộ làm tăng cơ hội thành công.3) nhân viên phục vụ xoay giữa các phòng banCác dữ liệu khảo sát cho thấy rằng M & một nhóm xoay từ đơn vị kinh doanh có nhiều khả năng để đạt được nhiều thành công hơn những người không thúc đẩy sự quay như vậy. Có những người ủng hộ thỏa thuận được đào tạo trong quá trình M & A trong đơn vị kinh doanh xuất hiện để giúp lọc ra các chất lượng nghèo deals.4) nguồn đề từ bên ngoài và bên trongTheo nghiên cứu, 75% cơ hội giao dịch bắt nguồn từ bên ngoài nhóm phát triển công ty; đơn vị kinh doanh tài khoản cho 28% tìm nguồn cung ứng hoạt động, sau đó là công ty mẹ, với 26%. Ít hơn 20% giao dịch có nguồn gốc từ luật công ty, ngân hàng đầu tư và các tổ chức bên ngoài khác.5) hiệp lực quan trọngCông ty sử dụng nhóm phát triển công ty của họ nhằm định lượng sự phối hợp và tích hợp chi phí đứng một cơ hội lớn hơn để đạt được những mục tiêu so với những người dựa hoàn toàn vào những kỳ vọng của đơn vị kinh doanh của họ. Đó là đương nhiệm khi nhóm phát triển công ty thực hiện riêng của họ kiểm tra của các con số để đảm bảo tính hợp lệ. Trong khi cuộc xung đột lợi ích tại đơn vị kinh doanh đôi khi có thể đóng một vai trò, cuộc phỏng vấn với giám đốc điều hành trích dẫn thiếu đào tạo và quan điểm trong các đơn vị kinh doanh như là lý do quan trọng để tận dụng M & A đội ngũ nhân viên trong công việc này.6) đào tạo, trang bị và theo dõiM & A quản trị cần phải biết làm thế nào nhiều hoạt động đang được theo dõi, cho dù chi phí về mục tiêu, cho dù hiệp lực đang được thực hiện và cho dù điều hành số liệu được đạt. Chỉ có 11% số người trả lời khảo sát có một hệ thống chính thức để theo dõi lưu lượng đối phó, và vài người tham gia theo dõi sự phối hợp dự kiến hoặc chi phí trên một phần của thoả thuận nhiều mà theo dõi các số liệu làm như vậy thường xuyên. Hơn nữa, hầu hết các giám đốc điều hành trích dẫn thiếu đào tạo và các công cụ như là một trở ngại chính để cải thiện hiệu quả.7) sử dụng cố vấnNgười trả lời chỉ ra một số lợi ích để sử dụng tư vấn bên ngoài trong quá trình giải quyết. Các công ty cho thuê do siêng năng tư vấn, 95% làm như vậy chủ yếu để đạt được các xác nhận độc lập của các giả định chính giao dịch, chẳng hạn như trình điều khiển thị trường, định vị cạnh tranh hoặc kế toán phân tích. Hơn nữa, trong khi công ty chi tiêu, Trung bình khoảng $11 triệu mỗi năm trên cố vấn bên ngoài, khoảng 80% chi phí đến từ ba loại cố vấn: ngân hàng đầu tư, tư vấn và luật sư.8) riêng do siêng năng hoạt độngNhiều người tham gia khảo sát tìm thấy giá trị đáng kể trong việc tạo ra riêng biệt điều tra và làm việc suối đánh giá của công ty mục tiêu, thị trường và tích hợp chính nó. Làm cho những nỗ lực khác biệt cải thiện tập trung và làm cho do siêng năng quá trình nhân rộng, những người tham gia gần như nhất trí tin cải thiện khả năng thành công.9) tìm kiếm độc lập xem xét kết quảCho dù là thông qua Ủy ban nội bộ hoặc bên thứ ba cố vấn, công ty nên luôn luôn xác nhận giả định quan trọng thỏa thuận và thẩm định kết quả. Hoàn toàn độc lập kiểm tra giúp đảm bảo rằng nhân viên hợp đồng đã không bỏ qua vấn đề quan trọng hoặc làm giả định quá tích cực, đặc biệt là kể từ khi họ có thể được giao cho không đúng luật trong kết quả. Giám đốc điều hành nói quá trình kiểm tra này là quan trọng không có vấn đề làm thế nào có kinh nghiệm lãnh đạo đối phó.Tóm lại, như công ty và của bộ phận M & A xem xét của M & chiến lược một năm 2005 và hơn thế nữa, họ nên thẩm định xem họ có quyền tổ chức và quá trình thực hành tại chỗ để giúp đảm bảo thành công đối phó. Công ty hỗ trợ và thực hiện các thực hành hàng đầu, chẳng hạn như được mô tả ở trên, thống kê giá vé tốt hơn so với công ty kết hợp thực hành như vậy.W.B. Grimes & công ty cung cấp một bộ duy nhất của người mua dịch vụ được thiết kế để giúp bạn xác định, phân tích và thành công có được mục tiêu tài sản. Cho một phân tích bí mật của mình liên hệ tình hình, Larry Grimes, tổng thống, tại [phone].Bài viết này được viết bởi Christopher Gottlieb, các đối tác trong dịch vụ giao dịch thực tế của KPMG LLP, và ban đầu chạy ở The Deal.

Results (Vietnamese) 2:

9 Thực tiễn tốt nhất để cải thiện các Tỷ lệ của M & A thành công ty trên khắp thế giới thường xuyên đấu tranh để nhận ra giá trị từ các giao dịch. Tuy nhiên, bằng cách xác định và thực hiện thực hành hàng đầu, M & A giám đốc điều hành có thể cải thiện khả năng đạt được thỏa thuận thành công. KPMG LLP vừa kết thúc một nghiên cứu hàng đầu trong nhà M & A thực hành mà bắt thông tin phản hồi từ 221 tổ chức trên toàn cầu, bao gồm cả các công ty từ Fortune 500, FTSE 350 . và khu vực tư nhân toàn cầu Các thông lệ hàng đầu sau đây đại diện cho một mẫu từ nghiên cứu: 1) truyền đạt kết cấu To The Process Deal hàng đầu ngành M & A có xu hướng thực hiện các rào cản thỏa thuận riêng biệt thông qua hai phương pháp chính: việc sử dụng các ủy ban tuần tự, các đề xuất đã được phê duyệt trước nguồn lực bổ sung cam kết và thực hiện một quá trình giao dịch tài liệu kỹ lưỡng hơn. Gần 75% người tham gia khảo sát cho biết rằng kết hợp cấu trúc thêm sẽ làm tăng hiệu quả của một M & A đội. 2) Tài Leverage trả lời phỏng vấn cho thấy gần hai lần như nhiều người không phải M & A nhân viên mọi người làm việc trên những thỏa thuận là "cốt lõi" M & A nhân viên. Trung bình có bốn nhân viên M & A làm việc trên giao dịch lớn, với thêm một tám từ các đơn vị kinh doanh khác. Các công ty cho biết cách tận dụng các nguồn lực và chia sẻ trách nhiệm giữa các kênh nội bộ làm tăng cơ hội thành công. 3) Xoay Staff giữa các vụ Số liệu điều tra tiết lộ rằng nhóm M & A mà xoay cán bộ giữa các đơn vị kinh doanh có nhiều khả năng để đạt được thỏa thuận thành công hơn so với những người không phát huy quay như vậy. Có người ủng hộ thỏa thuận đào tạo trong quá trình M & A trong các đơn vị kinh doanh xuất hiện để giúp lọc ra các giao dịch kém chất lượng. 4) Các ưu đãi Nguồn từ bên ngoài và bên trong Theo nghiên cứu, 75% các cơ hội giao dịch có nguồn gốc từ bên ngoài nhóm phát triển của công ty; chiếm các đơn vị kinh doanh cho 28% hoạt động tìm nguồn cung ứng, tiếp theo là các công ty mẹ, với 26%. Ít hơn 20% các giao dịch có nguồn gốc từ các công ty luật, các ngân hàng đầu tư và các tổ chức bên ngoài khác. 5) Hiệp lực Matter công ty sử dụng các nhóm phát triển doanh nghiệp của mình để giúp định lượng phối hợp và chi phí tích hợp đứng một cơ hội lớn hơn để đạt được những mục tiêu hơn so với những người chỉ dựa vào mong đợi của các đơn vị kinh doanh của họ. Phận sự của đội ngũ phát triển của công ty để thực hiện kiểm tra riêng của họ về các con số để đảm bảo tính hợp lệ. Trong khi xung đột lợi ích tại các đơn vị kinh doanh đôi khi có thể đóng một vai trò, các cuộc phỏng vấn với các giám đốc điều hành trích dẫn thiếu đào tạo và quan điểm trong các đơn vị kinh doanh là lý do quan trọng để thúc đẩy M & A các nhân viên trong công việc này. 6) Train, Equip và Track M & A quản lý cần phải biết cách thỏa thuận hoạt động đang được theo dõi, cho dù chi phí này vào mục tiêu, cho dù hiệp lực đang được thực hiện và xem các số liệu điều hành đang được đạt tới. Chỉ có 11% số người trả lời khảo sát có một hệ thống chính thức để theo dõi lưu lượng thỏa thuận, và vài người tham gia theo dõi các chất hỗ trợ hoặc chi phí trên một phần lớn các giao dịch? Nhiều mà theo dõi các số liệu như làm như vậy thường xuyên. Hơn nữa, hầu hết các giám đốc điều hành được trích dẫn thiếu đào tạo và các công cụ như là một trở ngại chính để cải thiện hiệu quả. 7) Sử dụng Advisors phỏng chỉ ra một số lợi ích cho sử dụng chuyên gia tư vấn bên ngoài trong quá trình thỏa thuận. Trong số các công ty thuê tư vấn thẩm định, 95% làm như vậy chủ yếu để đạt được xác nhận độc lập của các giả định giao dịch quan trọng, chẳng hạn như trình điều khiển thị trường, định vị cạnh tranh hoặc phân tích kế toán. Hơn nữa, trong khi các công ty chi tiêu, trung bình, khoảng 11.000.000 $ mỗi năm vào các cố vấn bên ngoài, khoảng 80% chi phí xuất phát từ ba loại của các cố vấn:. Ngân hàng đầu tư, tư vấn và luật sư 8) Do siêng năng hoạt động riêng biệt Nhiều người tham gia khảo sát cho thấy giá trị đáng kể trong việc tạo ra điều tra riêng biệt và dòng công việc đánh giá của công ty mục tiêu, thị trường và hội nhập của chính nó. Làm cho những nỗ lực cải thiện rõ rệt tập trung và làm cho quá trình thẩm định có thể nhân rộng, mà người tham gia gần như nhất trí cho rằng cải thiện khả năng thành công. 9) Tìm kiếm sự độc lập đánh giá Of Những phát Cho dù thông qua các ủy ban nội bộ hoặc tư vấn của bên thứ ba, các công ty phải luôn luôn xác nhận các giả định thỏa thuận quan trọng và phát hiện sự siêng năng. Hoàn toàn kiểm tra độc lập giúp đảm bảo rằng nhân viên thỏa thuận đã không bỏ qua vấn đề chính hoặc làm giả quá hung hăng, đặc biệt là kể từ khi họ có thể quá mức trao kết quả. Giám đốc điều hành nói quá trình rà soát này là quan trọng không có vấn đề làm thế nào có kinh nghiệm lãnh đạo đối phó được. Nói tóm lại, khi các công ty và các phòng ban M & A của họ xem xét M & A chiến lược cho năm 2005 và xa hơn nữa, họ cần phải đánh giá liệu họ có thực tiễn tổ chức và quá trình ngay tại chỗ để giúp đảm bảo thỏa thuận thành công. Các công ty có hỗ trợ và thực hiện các thông lệ hàng đầu, như được mô tả ở trên, thống kê giá vé tốt hơn so với các công ty mà không kết hợp thực hành như vậy. WB Grimes & Công ty cung cấp một bộ duy nhất của dịch vụ mua thiết kế để giúp bạn xác định, phân tích và thành công có được thuộc tính mục tiêu. Đối với một phân tích bảo mật của liên lạc của bạn riêng của tình hình, Larry Grimes, Tổng thống, tại số [phone]. Bài viết này đã được viết bởi Christopher Gottlieb, đối tác trong việc thực hành các dịch vụ giao dịch của KPMG LLP, và ban đầu chạy trong The Deal.