Muffler Magic is a fast-growing cha

Muffler Magic is a fast-growing chain of 25 automobile service centers in Nevada. Originally started 20 years ago as a muffler repair shop by Ronald Brown, the chain expanded rapidly to new locations, and as it did so Muffler Magic also expanded the services it provided, from muffler replacement to oil changes, brake jobs, and engine repair. Today, one can bring an automobile to a Muffler Magic shop for basically any type of service, from tires to mufflers to engine repair.

Auto service is a tough business. The shop owner is basically dependent upon the quality of the service people he or she hires and retains, and the most qualified mechanics find it easy to pick up and leave for a job paying a bit more at a competitor down the road. It s also a business in which productivity is very important. The single largest expense is usually the cost of labor.Auto service dealers generally don t just make up the prices that they charge customers for various repairs; instead, they charge based on standardized industry rates for jobs like changing spark plugs or repairing a leaky radiator. Therefore, if someone brings a car in for a new alternator and the standard number of hours for changing the alternator is an hour, but it takes the mechanic 2 hours, the service center s owner may end up making less profit on the transaction.

Quality is a persistent problem as well. For example, rework has recently been a problem at Muffler Magic. A customer recently brought her car to a Muffler Magic to have the car s brake pads replaced, which the service center did for her. Unfortunately, when she left she drove only about two blocks before she discovered that she had no brake power at all. It was simply fortuitous that she was going so slowly she was able to stop her car by slowly rolling up against a parking bumper. It subsequently turned out that the mechanic who replaced the brake pads had failed to properly tighten a fitting on the hydraulic brake tubes and the brake fluid had run out, leaving the car with no braking power. In a similar problem the month before that, a (different) mechanic replaced a fan belt, but forgot to refill the radiator with fluid; that customer s car overheated before he got four blocks away, and Muffler Magic had to replace the whole engine. Of course problems like these not only diminish the profitability of the company s profits, but, repeated many times over, have the potential for ruining Muffler Magic s word-of-mouth reputation.

Organizationally, Muffler Magic employs about 300 people, and Ron runs his company with eight managers, including himself as president, a controller, a purchasing director, a marketing director, and the human resource manager.He also has three regional managers to whom the eight or nine service center managers in each area of Nevada report. Over the past 2 years, as the company has opened new service centers, companywide profits have diminished rather than increased. In part, these diminishing profits probably reflect the fact that Ron Brown has found it increasingly difficult to manage his growing operation ( Your reach is exceeding your grasp is how Rons wife puts it).

The company has only the most basic HR systems in place. It uses an application form that the human resource manager modified from one that he downloaded from the Web, and the standard employee status change request forms, sign-on forms, I-9 forms, and so on that it purchased from a human resource management supply house. Training is entirely on-the-job.Muffler Magic expects the experienced technicians that it hires to come to the job fully trained; to that end, the service center managers generally ask candidates for these jobs basic behavioral questions that hopefully provide a window into these applicants skills. However,most of the other technicians hired to do jobs like rotating tires, fixing brake pads, and replacing mufflers are untrained and inexperienced. They are to be trained by either the service center manager or by more experienced technicians, on-the-job.


Ron Brown faces several HR-type problems. One, as he says, is that he faces the tyranny of the immediate when it comes to hiring employees. Although it s fine to say that he should be carefully screening each employee and checking their references and work ethic, from a practical point of view, with 25 centers to run, the centers managers usually just hire anyone who seems to be breathing, as long as they can answer some basic interview questions about auto repair, such as, What do you think the problem is if a 2001 Camry is overheating, and what would you do about it?

Employee safety is also a problem. An automobile service center may not be the most dangerous type of workplace, but it is potentially dangerous. Employees are dealing with sharp tools, greasy floors, greasy tools, extremely hot temperatures (for instance, on mufflers and engines), and fast-moving engine parts including fan blades. There are some basic things that a service manager can do to ensure more safety, such as insisting that all oil spills be cleaned up immediately. However, from a practical point of view, there are a few ways to get around many of the problems such as when the technician must check out an engine while it is running.

With Muffler Magic s profits going down instead of up, Browns human resource manager has taken the position that the main problem is financial. As he says, You get what you pay for when it comes to employees, and if you compensate technicians better then your competitors do, then you get better technicians, ones who do their jobs better and stay longer with the company and then profits will rise. So, the HR manager scheduled a meeting between himself, Ron Brown, and a professor of business who teaches compensation management at a local university. The HR manager has asked this professor to spend about a week looking at each of the service centers, analyzing the situation, and coming up with a compensation plan that will address Muffler Magic’s quality and productivity problems. At this meeting, the professor makes three basic recommendations for changing the company s compensation policies.

Number one, she says that she has found that Muffler Magic suffers from what she calls presenteeism in other words, employees drag themselves into work even when they re sick, because the company does not pay them if they are out; the company offers no sick days. In just a few days the professor couldn t properly quantify how much Muffler Magic is losing to presenteeism. However, from what she could see at each shop, there are typically one or two technicians working with various maladies like the cold or flu, and it seemed to her that each of these people was probably really only working about half of the time (although they were getting paid for the whole day). So, for 25 service centers per week,Muffler Magic could well be losing 125 or 130 personnel days per week of work. The professor suggests that Muffler Magic start allowing everyone to take 3 paid sick days per year, a reasonable suggestion. However, as Ron Brown points out, Right now, we re only losing about half a day s pay for each employee who comes in and who works unproductively; with your suggestion, won t we lose the whole day? The professor says she ll ponder that one.

Second, the professor recommends putting the technicians on a skill-for-pay plan. Basically, she suggests the following. Give each technician a letter grade (A through E) based upon that technicians particular skill level and abilities.An A technician is a team leader and needs to show that he or she has excellent diagnostic troubleshooting skills, and the ability to supervise and direct other technicians. At the other extreme, an E technician would typically be a new apprentice with little technical training. The other technicians fall in between those two levels, based on their individual skills and abilities. In the professor s system, the A technician or team leader would assign and supervise all work done within his or her area but generally not do any mechanical repairs himself or herself. The team leader does the diagnostic troubleshooting, supervises and trains the other technicians, and test drives the car before it goes back to the customer. Under this plan, every technician receives a guaranteed hourly wage within a certain range, for instance:
A tech * $25 $30 an hour
B tech * $20 $25 an hour
C tech * $15 $20 an hour
D tech * $10 $15 an hour
E tech * $8 $10 an hour

Third, to directly address the productivity issue, the professor recommends that each service manager calculate each technician-teams productivity at the end of each day and at the end of each week. She suggests posting the running productivity total conspicuously for daily viewing. Then, the technicians as a group get weekly cash bonuses based upon their productivity. To calculate productivity, the professor recommends dividing the total labor hours billed by the total labor hours paid to technicians, in other words, total labor hours billed divided by total hours paid to technicians.

Having done some homework, the professor says that the national average for labor productivity is currently about 60%, and that only the best-run service centers achieve 85% or greater. By her rough calculations,Muffler Magic was attaining about industry average (about 60% in other words, they were billing for only about 60 hours for each 100 hours that they actually had to pay technicians to do the jobs). (Of course, this was not entirely the technicians fault. Technicians get time off for breaks and for lunch, and if a particular service center simply didn t have enough business on a particular day or during a particular week, then several technicians may well sit around idly waiting for the next car to come in.) The professor recommends setting a labor efficiency goal of 80% and posting each teams daily productivity results in the workplace to p

Results (Indonesian) 1:

Muffler Magic adalah rantai berkembang pesat 25 pusat layanan mobil di Nevada. Awalnya dimulai 20 tahun yang lalu sebagai toko perbaikan muffler oleh Ronald Brown, rantai berkembang pesat ke lokasi baru, dan sebagai itu sehingga Muffler Magic juga memperluas layanan ini disediakan, dari muffler pengganti minyak perubahan, rem pekerjaan dan perbaikan mesin. Hari ini, satu dapat membawa mobil ke toko Muffler sihir untuk pada dasarnya semua jenis layanan, dari Ban untuk mufflers untuk perbaikan mesin.Layanan Auto adalah bisnis yang sulit. Pemilik toko pada dasarnya tergantung pada kualitas layanan orang-orang dia menyewa dan mempertahankan, dan mekanik paling memenuhi syarat merasa mudah untuk mengambil dan meninggalkan pekerjaan membayar sedikit lebih di pesaing di jalan. Itu s juga bisnis produktivitas yang sangat penting. Satu biaya terbesar adalah biasanya biaya tenaga kerja. Layanan Auto Dealer umumnya don t hanya membuat harga yang mereka biaya pelanggan untuk berbagai perbaikan; Sebaliknya, mereka dikenakan biaya berdasarkan harga standar industri untuk pekerjaan seperti perubahan spark plugs atau memperbaiki radiator bocor. Oleh karena itu, jika seseorang membawa mobil untuk baru dan standar jumlah jam untuk mengubah alternator adalah satu jam, tetapi dibutuhkan montir 2 jam, pemilik s pusat layanan mungkin berakhir membuat keuntungan lebih sedikit pada transaksi. Kualitas adalah terus-menerus masalah juga. Sebagai contoh, ulang baru-baru ini telah menjadi masalah di Muffler Magic. Pelanggan Baru saja membawa mobil ke Magic Muffler untuk memiliki mobil bantalan rem s diganti, yang pusat layanan lakukan untuknya. Sayangnya, ketika dia meninggalkan Dia pergi hanya sekitar dua blok sebelum ia menemukan bahwa dia memiliki kekuatan rem tidak sama sekali. Itu hanya kebetulan bahwa dia akan jadi perlahan-lahan dia mampu menghentikan mobilnya dengan perlahan-lahan menggulung melawan bumper parkir. Kemudian ternyata bahwa montir yang menggantikan bantalan rem gagal untuk benar mengencangkan pas pada tabung Rem hidrolik dan rem cairan telah habis, meninggalkan mobil tanpa daya pengereman. Dalam masalah yang sama bulan sebelum itu, seorang mekanik (berbeda) diganti sabuk kipas, tapi lupa untuk mengisi ulang radiator dengan cairan; mobil itu s pelanggan panasnya sebelum dia mendapat empat blok jauhnya, dan Muffler Magic harus mengganti seluruh mesin. Tentu saja masalah seperti ini tidak hanya mengurangi profitabilitas perusahaan s keuntungan, tetapi, berulang kali, memiliki potensi untuk merusak Muffler Magic s kata-of-mulut reputasi.Secara organisasi, Muffler Magic mempekerjakan sekitar 300 orang, dan Ron menjalankan perusahaan dengan manajer delapan, termasuk dirinya sebagai Presiden, controller, Direktur pembelian, seorang direktur pemasaran, dan manajer sumber daya manusia. Ia juga mempunyai tiga manajer regional yang delapan atau sembilan Layanan Pusat manajer di setiap daerah dari laporan Nevada. Selama 2 tahun, sebagai perusahaan telah membuka pusat layanan baru, companywide keuntungan telah berkurang daripada meningkat. Pada bagian, ini mengurangi keuntungan mungkin mencerminkan fakta bahwa Ron Brown telah menemukan itu semakin sulit untuk mengelola usahanya tumbuh (jangkauan Anda melebihi genggaman Anda adalah bagaimana Rons istri menempatkan).Perusahaan ini memiliki hanya sistem HR yang paling dasar di tempat. Menggunakan formulir aplikasi yang manajer sumber daya manusia dimodifikasi dari satu bahwa dia download dari Web, dan status karyawan standar mengubah bentuk permintaan, Terusan bentuk, bentuk-9, dan sebagainya itu dibeli dari rumah pasokan manajemen sumber daya manusia. Pelatihan sepenuhnya on-the-job. Muffler Magic mengharapkan para teknisi berpengalaman yang mempekerjakan untuk datang ke pekerjaan sepenuhnya terlatih; untuk itu, manajer pusat layanan umumnya meminta kandidat untuk pekerjaan ini pertanyaan perilaku dasar yang mudah-mudahan menyediakan jendela ke keterampilan pelamar ini. Namun, sebagian besar para teknisi yang disewa untuk melakukan pekerjaan seperti memutar Ban, memperbaiki bantalan rem dan menggantikan mufflers terlatih dan berpengalaman. Mereka akan dilatih oleh salah satu manajer pusat layanan atau oleh teknisi yang lebih berpengalaman, on-the-job.Ron Brown menghadapi beberapa masalah HR-jenis. Satu, saat ia mengatakan, adalah bahwa ia menghadapi tirani cepat ketika datang untuk mempekerjakan karyawan. Meskipun itu baik untuk mengatakan bahwa dia harus hati-hati skrining setiap karyawan dan memeriksa mereka referensi dan etos kerja, dari sudut pandang praktis, dengan 25 pusat untuk menjalankan, manajer pusat biasanya hanya mempekerjakan orang yang tampaknya akan bernapas, selama mereka dapat menjawab beberapa pertanyaan dasar wawancara tentang auto perbaikan, seperti, apa yang Anda pikirkan masalahnya jika 2001 Camry adalah overheating s , dan apa yang akan Anda lakukan tentang hal itu?Keselamatan karyawan juga merupakan masalah. Pusat Layanan mobil tidak mungkin jenis yang paling berbahaya dari tempat kerja, tetapi secara potensial berbahaya. Karyawan berurusan dengan alat-alat tajam, lantai berminyak, berminyak tools, sangat panas suhu (misalnya, berdasarkan mufflers dan mesin), dan bergerak cepat mesin bagian termasuk baling kipas. Ada beberapa hal dasar yang Manajer Layanan dapat lakukan untuk memastikan lebih aman, seperti bersikeras bahwa semua tumpahan minyak dibersihkan segera. Namun, dari sudut pandang praktis, ada beberapa cara untuk mendapatkan sekitar banyak masalah seperti Kapan teknisi harus memeriksa mesin sementara itu berjalan.Dengan Muffler Magic s keuntungan naik turun bukan, Browns manajer sumber daya manusia telah mengambil posisi bahwa masalah utama keuangan. Saat ia mengatakan, Anda mendapatkan apa yang Anda bayar untuk ketika datang ke karyawan, dan jika Anda mengimbangi teknisi lebih baik maka pesaing Anda lakukan, maka Anda mendapatkan lebih baik teknisi, orang-orang yang melakukan pekerjaan mereka lebih baik dan tinggal lebih lama dengan perusahaan dan kemudian keuntungan akan naik. Jadi, Manajer SDM dijadwalkan pertemuan antara dirinya, Ron Brown, dan seorang profesor dari bisnis yang mengajar manajemen kompensasi di Universitas setempat. HR Manajer telah meminta Profesor ini untuk menghabiskan waktu sekitar seminggu melihat masing-masing pusat layanan, menganalisis situasi, dan datang dengan rencana kompensasi yang akan membahas Muffler Magic kualitas dan produktivitas masalah. Pada pertemuan ini, Profesor membuat tiga dasar rekomendasi untuk mengubah perusahaan s kompensasi kebijakan.Nomor satu, dia mengatakan bahwa ia telah menemukan bahwa Muffler Magic menderita apa yang disebutnya presenteeism dengan kata lain, karyawan tarik diri ke bekerja bahkan ketika mereka kembali sakit, karena perusahaan tidak membayar mereka jika mereka keluar; Perusahaan menawarkan tanpa sakit hari. Hanya beberapa hari, Profesor tak bisa t benar mengukur berapa banyak Muffler Magic adalah kehilangan untuk presenteeism. Namun, dari apa yang bisa ia lihat di setiap toko, biasanya ada satu atau dua teknisi yang bekerja dengan berbagai penyakit seperti pilek atau flu, dan tampaknya dia bahwa masing-masing adalah mungkin benar-benar hanya bekerja sekitar setengah dari waktu (meskipun mereka mendapatkan dibayar untuk sepanjang hari). Jadi, untuk pusat layanan 25 per minggu, Muffler Magic bisa juga akan kehilangan 125 atau personil 130 hari per minggu kerja. Profesor menunjukkan bahwa mulai Muffler Magic memungkinkan semua orang untuk mengambil 3 hari sakit yang dibayar per tahun, masuk akal saran. Namun, sebagai Ron Brown menunjukkan, sekarang, kita kembali hanya kehilangan sekitar setengah s hari membayar untuk setiap karyawan yang datang dan yang bekerja tidak; dengan saran Anda, memenangkan t kita kehilangan sepanjang hari? Profesor mengatakan dia merenungkan yang satu.Kedua, Profesor merekomendasikan menempatkan para teknisi rencana keterampilan untuk membayar. Pada dasarnya, ia menyarankan berikut. Memberikan teknisi setiap surat kelas (A sampai E) berdasarkan bahwa teknisi keterampilan tertentu tingkat dan kemampuan. A teknisi adalah pemimpin tim dan kebutuhan untuk menunjukkan bahwa ia memiliki keterampilan pemecahan masalah diagnostik yang sangat baik, dan kemampuan untuk mengawasi dan mengarahkan teknisi lain. Di sisi ekstrem lain, teknisi E yang biasanya akan magang baru dengan sedikit pelatihan teknis. Teknisi lain jatuh di antara dua tingkatan, berdasarkan individu keterampilan dan kemampuan. Dalam sistem s Profesor, A teknisi atau tim pemimpin akan menetapkan dan mengawasi semua pekerjaan dilakukan kawasan nya, tapi umumnya tidak setiap perbaikan mekanis dirinya sendiri. Pemimpin tim melakukan troubleshooting diagnostik, mengawasi dan melatih teknisi lain, dan test drive mobil sebelum kembali ke pelanggan. Di bawah rencana ini, teknisi setiap menerima upah per jam dijamin dalam jarak tertentu, misalnya:Teknologi * $25 $30 per jamTeknologi B * $20 $25 per jamC tech * $15 $20 per jamD tech * $10 $15 per jamTeknologi E * $8 $10 per jamThird, to directly address the productivity issue, the professor recommends that each service manager calculate each technician-teams productivity at the end of each day and at the end of each week. She suggests posting the running productivity total conspicuously for daily viewing. Then, the technicians as a group get weekly cash bonuses based upon their productivity. To calculate productivity, the professor recommends dividing the total labor hours billed by the total labor hours paid to technicians, in other words, total labor hours billed divided by total hours paid to technicians. Having done some homework, the professor says that the national average for labor productivity is currently about 60%, and that only the best-run service centers achieve 85% or greater. By her rough calculations,Muffler Magic was attaining about industry average (about 60% in other words, they were billing for only about 60 hours for each 100 hours that they actually had to pay technicians to do the jobs). (Of course, this was not entirely the technicians fault. Technicians get time off for breaks and for lunch, and if a particular service center simply didn t have enough business on a particular day or during a particular week, then several technicians may well sit around idly waiting for the next car to come in.) The professor recommends setting a labor efficiency goal of 80% and posting each teams daily productivity results in the workplace to p

Results (Indonesian) 2:

Knalpot Magic adalah rantai yang berkembang pesat dari 25 pusat layanan otomotif di Nevada. Awalnya dimulai 20 tahun yang lalu sebagai perbaikan knalpot toko oleh Ronald Brown, rantai berkembang pesat untuk lokasi baru, dan seperti yang terjadi sehingga Knalpot Magic juga memperluas layanan itu disediakan, dari penggantian knalpot perubahan minyak, pekerjaan rem, dan perbaikan mesin. Hari ini, satu dapat membawa mobil ke toko Knalpot Sihir untuk dasarnya setiap jenis layanan, dari ban ke muffler untuk perbaikan mesin. Layanan Auto adalah bisnis yang sulit. Pemilik toko pada dasarnya tergantung pada kualitas layanan orang dia mempekerjakan dan mempertahankan, dan mekanisme yang paling memenuhi syarat merasa mudah untuk mengambil dan meninggalkan pekerjaan membayar sedikit lebih di pesaing di jalan. Itu s juga bisnis yang produktivitas sangat penting. Beban terbesar tunggal biasanya biaya labor.Auto dealer layanan umumnya don t hanya membuat harga yang mereka tetapkan pelanggan untuk berbagai perbaikan; sebaliknya, mereka biaya berdasarkan tarif industri standar untuk pekerjaan seperti mengubah busi atau memperbaiki radiator bocor. Oleh karena itu, jika seseorang membawa mobil dalam untuk alternator baru dan jumlah standar jam untuk mengubah alternator adalah satu jam, namun butuh mekanik 2 jam, pusat layanan s pemilik mungkin berakhir membuat keuntungan kurang pada transaksi. Kualitas adalah masalah yang terus-menerus juga. Sebagai contoh, baru-baru ini ulang menjadi masalah di Knalpot Sihir. Pelanggan ini membawa mobilnya ke Muffler Magic untuk memiliki mobil s bantalan rem diganti, yang pusat layanan lakukan untuknya. Sayangnya, ketika ia meninggalkan dia melaju hanya sekitar dua blok sebelum dia menemukan bahwa ia tidak memiliki kekuatan rem sama sekali. Itu hanya kebetulan bahwa dia akan jadi lambat dia mampu menghentikan mobilnya dengan perlahan-lahan menggulung melawan bumper parkir. Ini kemudian ternyata bahwa mekanik yang menggantikan bantalan rem telah gagal untuk benar memperketat pas pada tabung rem hidrolik dan cairan rem telah habis, meninggalkan mobil tanpa daya pengereman. Dalam masalah yang sama bulan sebelumnya itu, (yang berbeda) mekanik diganti sabuk kipas, tapi lupa untuk mengisi radiator dengan cairan; mobil yang pelanggan s panas sebelum ia mendapat empat blok jauhnya, dan Knalpot Sihir harus mengganti seluruh mesin. Tentu saja masalah seperti ini tidak hanya mengurangi profitabilitas keuntungan perusahaan, namun, berulang-ulang berkali-kali, memiliki potensi untuk merusak Knalpot Sihir s word-of-mulut reputasi. Secara organisasi, Muffler Sihir mempekerjakan sekitar 300 orang, dan Ron berjalan perusahaannya dengan delapan manajer, termasuk dirinya sebagai presiden, controller, direktur pembelian, direktur pemasaran, dan sumber daya manusia manager.He juga memiliki tiga manajer regional kepada siapa manajer pusat layanan delapan atau sembilan di daerah masing-masing laporan Nevada. Selama 2 tahun terakhir, sebagai perusahaan telah membuka pusat layanan baru, keuntungan seluruh perusahaan telah berkurang daripada meningkat. Pada bagian, ini keuntungan berkurang mungkin mencerminkan fakta bahwa Ron Brown telah merasa semakin sulit untuk mengelola operasinya berkembang (jangkauan Anda melebihi genggaman Anda adalah bagaimana Rons istri menempatkan). Perusahaan hanya memiliki sistem HR yang paling dasar di tempat. Menggunakan formulir aplikasi bahwa manajer sumber daya manusia diubah dari satu yang ia download dari Web, dan bentuk permintaan perubahan status karyawan standar, tanda-pada formulir, I-9 bentuk, dan sebagainya yang dibeli dari manajemen sumber daya manusia pasokan rumah. Pelatihan sepenuhnya on-the-job.Muffler Sihir mengharapkan teknisi berpengalaman yang mempekerjakan untuk datang ke pekerjaan terlatih; untuk itu, manajer pusat layanan umumnya meminta kandidat untuk pekerjaan ini pertanyaan perilaku dasar yang mudah-mudahan memberikan jendela ke dalam keterampilan pelamar tersebut. Namun, sebagian besar teknisi lainnya disewa untuk melakukan pekerjaan seperti berputar ban, memperbaiki bantalan rem, dan mengganti muffler yang terlatih dan berpengalaman. Mereka dilatih oleh salah satu manajer pusat layanan atau oleh teknisi yang lebih berpengalaman, on-the-job. Ron Brown menghadapi beberapa masalah SDM-jenis. Satu, saat ia mengatakan, adalah bahwa ia menghadapi tirani langsung ketika datang ke mempekerjakan karyawan. Meskipun itu s baik untuk mengatakan bahwa ia harus hati-hati skrining setiap karyawan dan memeriksa referensi mereka dan etos kerja, dari sudut pandang praktis, dengan 25 pusat untuk menjalankan, manajer pusat biasanya hanya mempekerjakan orang yang tampaknya bernapas, selama karena mereka dapat menjawab beberapa pertanyaan dasar wawancara tentang perbaikan mobil, seperti, Apa yang Anda pikir masalahnya adalah jika Camry 2001 terlalu panas, dan apa yang akan Anda lakukan? keselamatan Karyawan juga masalah. Pusat layanan mobil mungkin bukan jenis yang paling berbahaya dari tempat kerja, tetapi berpotensi berbahaya. Karyawan berurusan dengan alat tajam, lantai berminyak, alat berminyak, sangat suhu panas (misalnya, pada muffler dan mesin), dan bagian-bagian mesin yang bergerak cepat termasuk bilah kipas. Ada beberapa hal dasar yang manajer layanan dapat lakukan untuk memastikan lebih aman, seperti bersikeras bahwa semua tumpahan minyak segera dibersihkan. Namun, dari sudut pandang praktis, ada beberapa cara untuk berkeliling banyak masalah seperti ketika teknisi harus memeriksa mesin ketika sedang berjalan. Dengan keuntungan Knalpot Sihir s turun bukannya naik, sumber daya manusia Browns Manajer telah mengambil posisi bahwa masalah utama adalah keuangan. Saat ia mengatakan, Anda mendapatkan apa yang Anda bayar ketika datang ke karyawan, dan jika Anda mengimbangi teknisi baik maka pesaing Anda, maka Anda mendapatkan teknisi yang lebih baik, orang-orang yang melakukan pekerjaan mereka lebih baik dan tinggal lebih lama dengan perusahaan dan kemudian keuntungan akan naik . Jadi, manajer SDM dijadwalkan pertemuan antara dirinya, Ron Brown, dan seorang profesor bisnis yang mengajar manajemen kompensasi di sebuah universitas lokal. Manajer HR telah meminta profesor ini untuk menghabiskan sekitar satu minggu melihat masing-masing dari pusat-pusat pelayanan, menganalisis situasi, dan datang dengan rencana kompensasi yang akan membahas kualitas dan produktivitas masalah Muffler Magic. Pada pertemuan ini, profesor membuat tiga rekomendasi dasar untuk mengubah kebijakan kompensasi perusahaan s. Nomor satu, dia mengatakan bahwa dia telah menemukan bahwa Muffler Sihir menderita apa yang dia sebut presenteeism kata lain, karyawan menyeret diri ke dalam pekerjaan bahkan ketika mereka kembali sakit , karena perusahaan tidak membayar mereka jika mereka berada di luar; perusahaan tidak menawarkan hari sakit. Hanya dalam beberapa hari profesor Abdya t benar menghitung berapa banyak Knalpot Magic kalah presenteeism. Namun, dari apa yang bisa dia lihat di setiap toko, biasanya ada satu atau dua teknisi bekerja dengan berbagai penyakit seperti pilek atau flu, dan tampaknya bahwa setiap orang-orang ini mungkin benar-benar hanya bekerja sekitar setengah dari waktu (meskipun mereka dibayar untuk sepanjang hari). Jadi, untuk 25 pusat layanan per minggu, Muffler Sihir bisa baik menjadi kehilangan 125 atau 130 personel hari per minggu kerja. Profesor itu menunjukkan bahwa Muffler Sihir mulai memungkinkan semua orang untuk mengambil 3 hari sakit dibayar per tahun, saran wajar. Namun, seperti Ron Brown menunjukkan, Sekarang, kita kembali hanya kehilangan sekitar setengah hari s membayar untuk setiap karyawan yang datang dan yang bekerja tidak produktif; dengan saran Anda, memenangkan t kita kehilangan sepanjang hari? Profesor itu mengatakan dia akan merenungkan satu itu. Kedua, profesor merekomendasikan menempatkan teknisi pada keterampilan-untuk-membayar rencana. Pada dasarnya, ia menyarankan berikut. Berikan setiap teknisi-huruf (A sampai E) berdasarkan tingkat teknisi keahlian tertentu dan abilities.An Seorang teknisi adalah pemimpin tim dan perlu menunjukkan bahwa ia memiliki keterampilan pemecahan masalah diagnostik yang sangat baik, dan kemampuan untuk mengawasi dan langsung lainnya teknisi. Pada ekstrem yang lain, seorang teknisi E biasanya akan menjadi magang baru dengan pelatihan teknis sedikit. Para teknisi lainnya jatuh antara dua tingkat, berdasarkan keahlian masing-masing dan kemampuan. Dalam sistem profesor s, A teknisi atau tim pemimpin akan menetapkan dan mengawasi semua pekerjaan yang dilakukan dalam area-nya tetapi umumnya tidak melakukan perbaikan mekanik dirinya sendiri. Pemimpin tim melakukan pemecahan masalah diagnostik, mengawasi dan melatih para teknisi lainnya, dan uji drive mobil sebelum kembali ke pelanggan. Dalam program ini, setiap teknisi menerima upah per jam dijamin dalam kisaran tertentu, misalnya: tech A * $ 25 $ 30 per jam B tech * $ 20 $ 25 per jam C tech * $ 15 $ 20 per jam D teknologi * $ 10 $ 15 per jam E teknologi * $ 8 $ 10 per jam Ketiga, untuk secara langsung menangani masalah produktivitas, profesor merekomendasikan bahwa setiap manajer layanan menghitung setiap produktivitas teknisi-tim di akhir setiap hari dan pada akhir setiap minggu. Dia menyarankan posting produktivitas total berjalan mencolok untuk melihat sehari-hari. Kemudian, para teknisi sebagai sebuah kelompok mendapatkan bonus uang tunai mingguan berdasarkan produktivitas mereka. Untuk menghitung produktivitas, profesor merekomendasikan membagi total jam kerja yang ditagih oleh jumlah jam kerja yang dibayar untuk teknisi, dengan kata lain, total jam kerja ditagih dibagi dengan total jam dibayar untuk teknisi. Setelah melakukan beberapa pekerjaan rumah, profesor mengatakan bahwa rata-rata nasional untuk produktivitas tenaga kerja saat ini sekitar 60%, dan bahwa hanya pusat layanan terbaik yang dikelola mencapai 85% atau lebih. Dengan perhitungan kasar nya, Muffler Magic mencapai sekitar rata-rata industri (sekitar 60% dengan kata lain, mereka penagihan hanya sekitar 60 jam untuk setiap 100 jam bahwa mereka benar-benar harus membayar teknisi untuk melakukan pekerjaan). (Tentu saja, ini bukan sepenuhnya kesalahan teknisi. Teknisi mendapatkan waktu off untuk istirahat dan makan siang, dan jika pusat layanan tertentu hanya didn t memiliki bisnis yang cukup pada hari tertentu atau selama minggu tertentu, maka beberapa teknisi juga dapat duduk bermalas-malasan menunggu mobil berikutnya datang.) Profesor merekomendasikan menetapkan tujuan efisiensi tenaga kerja dari 80% dan posting setiap tim hasil produktivitas sehari-hari di tempat kerja untuk p