In 2001, Hewlett-Packard (now HP) s

In 2001, Hewlett-Packard (now HP) shocked the
business world when its former CEO, Carly Fiorina,
announced that rival computer-maker Compaq had
agreed to be acquired by HP. The announcement
came at the end of a year in which slumping demand
and strong competition from Dell had buffeted
both companies. The merged company would have
annual revenues of about $87.4 billion, putting it in
the same league as IBM, and would be able to pro-
vide customers with a full range of computer prod-
ucts and services. With the exception of printers, in
which HP is the market leader, there was significant
product overlap between HP and Compaq.
To justify the acquisition, Fiorina claimed that it
would yield a number of benefits. First, there would
be significant cost savings. Some $2.5 billion per year
would be taken out of annual expenses by eliminat-
ing redundant administrative functions and laying
off 15,000 employees. In addition, combining the
PC businesses of HP and Compaq would enable HP
to capture significant scale economies and compete
more efficiently with Dell. The same would be true in
the computer server and storage businesses, areas in
which Dell was gaining share. Critics, however, were
quick to point out that Dell’s competitive advantage
was based on its cost-leadership business model that
was based on the efficient management of its supply
chain—an area in which both HP and Compaq lagged
behind Dell. Although achieving economies of scale
is desirable, would the merger allow HP to reduce its
cost structure, such as by increasing its supply-chain
efficiency? If HP could not change its PC business
model to match Dell’s low costs, then the merger
would not provide any real benefit.
In addition to the cost advantages of the merger,
Fiorina argued that the acquisition would give HP a
critical mass in the computer service and consultancy
business, in which it significantly lagged behind
leader IBM. By being able to offer customers a total
solution to their IT needs, both hardware and ser-
vices, Fiorina argued that HP could gain new mar-
ket share among corporate clients, who would now
buy its PCs as part of the total “computer package”;
moreover, HP would be entering the higher-margin
service business. Here too, however, critics were
quick to perceive flaws. They argued that HP would
still be a minnow in the service and consultancy area,
with less than 3% of market share.
In 2005, HP announced that it had achieved its
cost savings target and that it was continuing to find
ways to reduce the duplication of resources in the
merged company. However, it also announced that
Dell’s entry into the printer business had hurt its profit
margins, and the profit margins on the sales of its PCs
were still well below those obtained by Dell. HP’s
stock price plunged, and its board of directors reacted
by firing Fiorina and bringing in a new CEO, Mark
Hurd, a person with proven skills in managing a com-
pany’s cost structure. Hurd initiated another round
of cost reductions by pruning HP’s product line and
workforce. In Spring 2006, the company astounded
analysts when it announced much higher profit mar-
gins on its sales of PCs and higher profits across the
company. Many of Fiorina’s strategies had begun to
pay off; HP’s PCs were much more attractive to cus-
tomers, and Dell’s foray into printers had not proved
highly successful against market leader HP. Neither
had Dell’s entry into other electronics industries such
as MP3 players, televisions, and so on.
The result was that competitive advantage in the
PC industry seemed to be moving away from Dell and
toward HP. As a result, Dell has been forced to find
ways to increase its level of differentiation to increase
the attractiveness of its machines and so defend its posi-
tion against HP and Apple. Dell and bought the upscale
PC-maker Alienware in one move to increase differen-
tiation; it also entered into physical retailing industry
when it opened Dell PC stores in major shopping malls,
imitating Apple’s strategy. And, to find more cost sav-
ings, Dell also began to use AMD’s cheaper chips and
broke its long-term exclusive tie to Intel to find more
cost savings. Analysts worry these moves will increase
its cost structure, and the battle has heated up in the
PC industry as Dell, HP, and Apple work to find new
ways to lower costs and differentiate their products to
increase their profitability and ROIC.
Case Discussion Questions
1. What kind of corporate-level strategies did HP
and Dell pursue to strengthen their multibusiness
models?
2. What are the advantages and disadvantages asso-
ciated with these strategies?

Results (Thai) 1:

ในปีค.ศ. 2001, Hewlett-Packard (ตอนนี้ HP) ตกใจกลัวการโลกธุรกิจเมื่อเป็นอดีต CEO, Carly Fiorinaประกาศคู่แข่งที่มีเครื่องคอมพิวเตอร์ Compaqตกลงมาจาก HP การประกาศมาท้ายปีใดความ slumpingและแข่งขันจาก Dell ได้ซัดกระทบกับบริษัททั้งสอง บริษัทผสานจะมีรายได้ประจำปีของประมาณ $87.4 ล้าน ใส่เหมือนลีเป็น IBM และจะไม่สามารถโปร-vide ลูกค้ากับผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์-ucts และบริการ ยกเว้นเครื่องพิมพ์ ในHP ซึ่งเป็นผู้นำตลาด มีอย่างมีนัยสำคัญผลิตภัณฑ์ที่ทับซ้อนกันระหว่าง HP และ Compaq ต้องการซื้อ Fiorina อ้างว่าจะผลตอบแทนจำนวนผลประโยชน์ ครั้งแรก มีจะสามารถประหยัดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ บาง 2.5 พันล้านเหรียญต่อปีจะถูกนำออกจากค่าใช้จ่ายประจำปี โดย eliminat-กำลังฟังก์ชันจัดการข้อมูลและการวางปิดพนักงาน 15000 นอกจากนี้ รวมการธุรกิจพีซีของ HP และ Compaq จะเปิดใช้งาน HPอย่างมีนัยสำคัญระดับประเทศ และแข่งขันมี Dell มีประสิทธิภาพมากขึ้น เหมือนจะเป็นจริงในคอมพิวเตอร์เซิร์ฟเวอร์และเก็บข้อมูลธุรกิจ ในDell ที่ไม่ได้รับร่วมกัน อย่างไรก็ตาม ถูกวิจารณ์ด่วนไปเปรียบของ Dell ที่เป็นไปตามต้นทุนผู้นำธุรกิจรุ่นที่เป็นพื้นฐานในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพของการเชน — พื้นที่ lagged ทั้ง HP และ Compaqหลัง Dell แม้ว่าการบรรลุเศรษฐกิจของขนาดถูกต้อง จะควบรวมกิจการที่อนุญาตให้ HP ลดความต้นทุนโครงสร้าง เช่น โดยการเพิ่มของห่วงโซ่อุปทานประสิทธิภาพหรือไม่ ถ้า HP ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจพีซีรูปแบบเพื่อให้ตรงกับต้นทุนที่ต่ำของ Dell แล้วควบรวมจะให้ประโยชน์ใด ๆ จริง นอกจากต้นทุนข้อดีของการควบรวมกิจการFiorina โต้เถียงว่า ซื้อจะให้ HPมวลวิกฤตในคอมพิวเตอร์และให้คำปรึกษาธุรกิจ ซึ่งมันมี lagged อยู่เบื้องหลังนำ IBM โดยจะให้ลูกค้าทั้งหมดแก้ไขเป็นความต้องการ ทั้งฮาร์ดแวร์และ ser-vices, Fiorina โต้เถียงว่า HP อาจรับใหม่มี.ค.-เขตที่ใช้ร่วมกันระหว่างลูกค้าองค์กร ที่จะตอนนี้ซื้อชิ้นที่เป็นส่วนหนึ่งของผลรวม "คอมพิวเตอร์ชุด"นอกจากนี้ HP จะถูกป้อนสูงขอบธุรกิจบริการ ที่นี่มากเกินไป อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์ได้อย่างรวดเร็วสังเกตข้อบกพร่อง พวกเขาโต้เถียงว่า HP จะยัง มีปลาซิวในพื้นที่บริการและให้คำปรึกษาน้อยกว่า 3% ของส่วนแบ่งการตลาด ในปี 2005, HP ประกาศว่า มันประสบความสำเร็จของเป้าหมายการประหยัดต้นทุนและเป็นการต่อเพื่อค้นหาวิธีการลดการซ้ำซ้อนของทรัพยากรในการบริษัทผสาน อย่างไรก็ตาม มันยังประกาศที่รายการของ Dell ในธุรกิจพิมพ์ได้เจ็บของกำไรขอบ และกำไรในการขายของชิ้นนั้นช้ายังดีกว่าผู้ที่ได้รับจาก Dell ของ HPราคาหุ้นลดลง และปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นของคณะกรรมการโดยยิง Fiorina และนำใน CEO ใหม่ เครื่องหมายHurd บุคคลที่ มีทักษะการจัดการ com แบบพิสูจน์เพนี่ต้นทุนของโครงสร้าง Hurd เริ่มอีกรอบของการลดต้นทุนโดยตัด HP ของสายผลิตภัณฑ์ และแรงงาน ในฤดูใบไม้ผลิปี 2006 บริษัทข้างประหลาดใจนักวิเคราะห์เมื่อประกาศมากขึ้นกำไรมี.ค.-gins ขายเป็นชิ้นและผลกำไรที่สูงในการบริษัท หลายกลยุทธ์ของ Fiorina เริ่มชำระเงิน พีซีของ HP ถูกมากสนใจ cus-tomers และการจู่โจมครั้งของ Dell เป็นเครื่องพิมพ์ได้ไม่พิสูจน์ประสบความสำเร็จกับผู้นำตลาด HP ไม่มีรายการของ Dell เป็นอิเล็กทรอนิกส์อุตสาหกรรมอื่น ๆ เช่นเครื่องเล่น MP3 โทรทัศน์ และอื่น ๆ ผลมีที่เปรียบในการอุตสาหกรรมพีซีดูเหมือนจะย้ายจาก Dell และไป HP ดัง Dell มีการบังคับให้ค้นหาวิธีการเพิ่มระดับของการสร้างความแตกต่างเพื่อเพิ่มศิลปะของเครื่องจักรและเพื่อปกป้อง posi ของ-สเตรชันกับ HP และ Apple Dell และซื้อหรูเครื่องคอมพิวเตอร์ Alienware ในหนึ่งย้ายไปเพิ่ม differen-tiation มันยัง เข้าสู่อุตสาหกรรมค้าปลีกที่มีอยู่จริงเมื่อเปิด เครื่องคอมพิวเตอร์ Dell เก็บในแหล่งช้อปปิ้งสำคัญเลียนแบบกลยุทธ์ของ Apple และ การค้นหาเพิ่มเติมต้นทุน sav-ings, Dell ยังเริ่มใช้ของ AMD ถูกกว่าชิป และยากจนของผูกร่วมระยะยาวกับ Intel ในการค้นหาเพิ่มเติมประหยัดต้นทุน นักวิเคราะห์กังวลย้ายเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นโครงสร้างต้นทุน และการต่อสู้มีความร้อนขึ้นในอุตสาหกรรมพีซีเป็น Dell, HP และ Apple งานหาใหม่วิธีการลดต้นทุน และแยกความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพิ่ม ROIC และผลกำไรของพวกเขาคำถามกรณีสนทนา1. ประเภทของกลยุทธ์ระดับองค์กรได้ HP และ Dell ติดตามหนุน multibusiness ของพวกเขา แบบจำลองหรือไม่2. สิ่งใดข้อดีและข้อเสีย asso- ciated กับกลยุทธ์เหล่านี้

Results (Thai) 3:

ในปี 2001 Hewlett Packard ( HP ) ตกใจ
ธุรกิจโลกเมื่ออดีตซีอีโอ คาร์ลี ฟิออรี่น่า
, ประกาศว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ Compaq มีคู่แข่ง
ตกลงจะซื้อโดย HP ประกาศ
มาถึงปลายปีที่ครองตลาด และการแข่งขันที่รุนแรงจาก Dell ความต้องการ

ได้ตีทั้งบริษัท รวมบริษัทจะมีรายได้ปีละประมาณ $

ใส่ 87.4 พันล้านลีกเดียวกัน เช่น IBM , และจะสามารถ Pro -
เห็นลูกค้าที่มีช่วงเต็มของแยง ucts และบริการคอมพิวเตอร์ -
. ด้วยข้อยกเว้นของเครื่องพิมพ์ใน
ซึ่งเอชพีเป็นผู้นำตลาด มีซ้อน
ผลิตภัณฑ์อย่างมีนัยสำคัญระหว่าง HP และ Compaq .
ที่จะปรับกิจการฟิออรี่น่าอ้างว่ามัน
จะให้ผลผลิตจำนวนของผลประโยชน์ ก่อน ก็จะเป็นการประหยัดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ
. บาง $ 25 พันล้านต่อปี
จะได้รับการออกจากค่าใช้จ่ายของปี eliminat -
ing ซ้ำซ้อนหน้าที่ทางการบริหารและการ
ปิด 15 , 000 คน นอกจากนี้ การรวมธุรกิจพีซีของ HP และ Compaq

จะช่วยให้เอชพี จับเศรษฐกิจระดับอย่างมีนัยสำคัญและแข่งขัน
ได้อย่างมีประสิทธิภาพกับเดล เหมือนจะเป็นจริงในธุรกิจคอมพิวเตอร์เซิร์ฟเวอร์และ

กระเป๋า ในพื้นที่ซึ่ง Dell คือการแบ่งปัน นักวิจารณ์ , อย่างไรก็ตาม ,
อย่างรวดเร็วเพื่อชี้ให้เห็นว่า เทคโนโลยีในการแข่งขันบนพื้นฐานของต้นทุน

เป็นรูปแบบธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน
พื้นที่ที่ทั้ง HP และ Compaq lagged
หลัง Dell . แม้ว่าการบรรลุการประหยัดต่อขนาด
เป็นที่พึงปรารถนา จะควบรวมกิจการให้ HP ลดโครงสร้างต้นทุนของ
,เช่น โดยการเพิ่มประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน
? ถ้า HP ไม่อาจเปลี่ยนเครื่องคอมพิวเตอร์ธุรกิจ
รูปแบบให้ตรงกับของ Dell ราคาถูกแล้วการควบรวมกิจการจะไม่ได้ให้ประโยชน์จริง ๆ
.
และค่าใช้จ่ายข้อดีของการควบรวมกิจการ
ฟิออรี่น่าแย้งว่า การจะให้เอชพีเป็น
มวลวิกฤตในคอมพิวเตอร์บริการและที่ปรึกษาทางธุรกิจ
ซึ่งในมัน อย่างล้าหลัง IBM
ผู้นำโดยสามารถให้ลูกค้าของพวกเขาต้องการโซลูชั่นรวม
-
ทั้งฮาร์ดแวร์และ ser vices , ฟิออรี่น่าถกเถียงกันอยู่ว่า HP จะได้รับใหม่ มี.ค. -
เกตุแบ่งปันระหว่างลูกค้าองค์กรที่ตอนนี้
ซื้อเครื่องคอมพิวเตอร์เป็นส่วนหนึ่งของแพคเกจเครื่องคอมพิวเตอร์ทั้งหมด " " ;
นอกจากนี้ เอชพีจะเข้าสู่ สูงกว่าขอบ
บริการธุรกิจ ที่นี่ด้วย อย่างไรก็ตาม นักวิจารณ์ถูก
รวดเร็วรับรู้ข้อบกพร่อง พวกเขาเสนอว่า HP จะ
ยังคงเป็นปลาน้ำจืดชนิดหนึ่งในบริการ และพื้นที่ให้
น้อยกว่า 3% ของตลาด
ในปี 2005 , HP ประกาศว่าได้ประสบความสำเร็จของ
ประหยัดต้นทุนเป้าหมายและว่ามันเป็นอย่างต่อเนื่องเพื่อหาวิธีที่จะลดความซ้ำซ้อนของ

รวมทรัพยากรใน บริษัท แต่ก็ยังประกาศว่า
เดลล์เข้าสู่ธุรกิจเครื่องพิมพ์ทำร้ายของกำไร
ขอบและกำไรกำไรในการขายเครื่องคอมพิวเตอร์
ยังอยู่ดีด้านล่างนั้นได้รับ โดย Dell . ราคาหุ้นของเอชพี
) และของคณะกรรมการบริษัท โดยการเผาและทำปฏิกิริยา
ฟิออรี่น่านำซีอีโอคนใหม่ มาร์ค
เฮิร์ด บุคคล ด้วยการพิสูจน์ทักษะในการจัดการ com pany -
ต้นทุนโครงสร้าง เฮิร์ดริเริ่มอีกรอบ
ของลดต้นทุนโดยตัดสายผลิตภัณฑ์ HP และ
แรงงาน ในฤดูใบไม้ผลิ 2006บริษัท งง
นักวิเคราะห์เมื่อมันประกาศสูงกำไรมาก มาร์ -
จินในยอดขายของพีซีและผลกำไรที่สูงขึ้นทั่ว
บริษัท หลายกลยุทธ์ ฟิออรี่น่าก็เริ่ม
จ่าย ; HP พีซีมากน่าสนใจยิ่งขึ้นให้กับยูเอส -
tomers และเดลก็จู่โจมเข้าไปในเครื่องพิมพ์ได้พิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จกับผู้นำตลาดอย่างเอชพี
.
มีทั้งเดลล์เข้าสู่อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์อื่นๆ
เช่นเป็นผู้เล่น MP3 , โทรทัศน์ , และอื่น ๆ .
ผลลัพธ์คือ ความได้เปรียบเชิงแข่งขันในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ดูเหมือนจะย้าย

ต่อห่างจาก Dell และ HP เป็นผลให้ , Dell ถูกบังคับให้หา
วิธีการเพิ่มระดับของการเพิ่มความน่าดึงดูดใจของเครื่อง
-
และเพื่อปกป้อง posi tion กับ HP และ Apple Dell และซื้อหรู
ผู้ผลิตพีซี Alienware ในหนึ่งย้ายเพื่อเพิ่มคิด -
tiation ; มันยังเข้าไปในอุตสาหกรรมการค้าปลีกทางกายภาพ
เมื่อเปิดร้าน PC Dell ในห้างสรรพสินค้าใหญ่
เลียนแบบกลยุทธ์ของแอปเปิล และเพื่อหาค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม sav -
ings , Dell ยังเริ่มใช้ชิป AMD ถูกกว่าและ
แอบผูกเฉพาะในระยะยาวของอินเทลเพื่อค้นหาประหยัดค่าใช้จ่ายมากขึ้น

นักวิเคราะห์กังวลการเคลื่อนไหวเหล่านี้จะเพิ่ม