The next agenda item was to transfo

The next agenda item was to transform ITSB into a central, organization-wide IT
service provider. With clearly partitioned functional areas, Bosley began to define and
allocate responsibilities and accountabilities. This allowed for the careful identification
and development of services that were both in demand and cost-effective. With the
underlying service processes developed and agreed, Bosley identified the appropriate
resources. This required people with the right skills, knowledge, and attitude to deliver at the highest level. In parallel, Bosley identified and procured the necessary tools
and equipment. With service definitions, staff and tools in place, along with “rules of
engagement” for obtaining IT services, he presented the total IT service package to the
CEC management and staff.
The third agenda item, defining policies and guidelines, was mostly completed as a
by-product of the other two initiatives—internal governance and service definition. In
developing the internal governance and transforming ITSB into a centralized service
provider, the new ITSB management team had defined major policies and guidelines.
As an example, they developed policies and procedures for outsourcing those critical
functions where ITSB had few capabilities, such as the design and deployment of highspeed and secure networks.
KPMG conducted an audit in April 2001 and reported an overall improvement, but
with slow progress in some areas. They suggested the application of additional
resources to accelerate or at least sustain the rate of change. One area that was lagging
was Business Applications—later renamed Project Development and Support Office
(PDSO), which had run into many difficulties that the business units felt were due to
the complacent and reactive attitudes of its staff. Development projects were late due
to mistakes in design and implementation, insufficient programming skills, and unsuitable technology for the required functionality and performance. Early in the transformation, ITSB tried to outsource the development of these applications but, because
the standards and policies for design, development, project management, and vendor
engagement were not fully defined, the resulting applications were little better than
those developed internally. While he explored ways of improving PDSO’s performance, Bosley abandoned or suspended most IT-based business projects that had been
in the process of development.

Results (Arabic) 1:

كان بند جدول الأعمال المقبل لتحويل إيتسب إلى مركزية، على نطاق المنظمة أنهاموفر الخدمة. مع وضوح تقسيم المجالات الوظيفية، بدأت Bosley لتعريف وتخصيص المسؤوليات والمساءلات. وهذا يسمح بتحديد دقيقوتطوير الخدمات التي كانت في الطلب وفعالة من حيث التكلفة. معالكامنة وراء عمليات خدمة وضعها والاتفاق، حددت Bosley المناسبةالموارد. وهذا يتطلب الأشخاص ذوي المهارات المناسبة والمعرفة، والمواقف لتقديم أعلى مستوى. في موازاة ذلك، حددت Bosley وشراء الأدوات اللازمةوالمعدات. مع تعريفات الخدمات والموظفين والأدوات في مكان، جنبا إلى جنب مع "النظاممشاركة "للحصول على أنها خدمات، وقدم مجموعة خدمة تكنولوجيا المعلومات إلىلجنة الانتخابات المركزية الإدارة والموظفين.البند الثالث من جدول الأعمال، تحديد السياسات والمبادئ التوجيهية، واكتمل معظمهاثانوي للمبادرتين الأخرى – الإدارة الداخلية وتعريف الخدمة. فيتطوير الحكم الداخلي وتحويل إيتسب إلى خدمة مركزيةموفر، فريق الإدارة الجديد إيتسب وحددت السياسات الرئيسية والمبادئ التوجيهية.على سبيل مثال، أنها وضعت سياسات وإجراءات للاستعانة بمصادر خارجية هذه الحرجةوظائف إيتسب فيها قدرات قليلة، مثل تصميم ونشر شبكات آمنة والعالية السرعة.شركة KPMG أجرى مراجعة في نيسان/أبريل 2001 وذكرت تحسنا عاماً، ولكنبسبب التقدم البطيء في بعض المناطق. واقترحوا تطبيق إضافيةالموارد اللازمة لتسريع أو على الأقل المحافظة على معدل التغير. واحد المجالات التي كانت متخلفةكان "تطبيقات الأعمال" – بعد إعادة تسمية مكتب دعم وتطوير المشاريع(بدسو)، التي قد واجهت العديد من الصعوبات التي رأي الوحدات التجارية التي كان من المقرر أنمواقف الرضا عن النفس ورد الفعل لموظفيها. تأخرت مشاريع التنمية الواجبإلى أخطاء في التصميم والتنفيذ وعدم كفاية مهارات البرمجة والتكنولوجيا غير مناسب للوظيفة المطلوبة والأداء. في بداية التحول، حاول إيتسب الاستعانة بمصادر خارجية تطوير هذه التطبيقات، ولكن نظراً لأنأن المعايير والسياسات لتصميم وتطوير وإدارة المشروع والموردالمشاركة لم تكن تعريفاً كاملا، التطبيقات الناتجة عن ذلك كانت أفضل قليلاً منالمتقدمة النمو داخليا. في حين أنه استكشاف السبل الكفيلة بتحسين الأداء في بدسو، Bosley المهجورة أو علقت معظم المستندة إلى تكنولوجيا المشاريع التجارية التي كانتعملية التنمية.

Results (Arabic) 2:

وكان البند التالي من جدول الأعمال لتحويل ITSB في وسط وتكنولوجيا المعلومات على نطاق المنظمة
مزود الخدمة. مع المجالات الوظيفية تقسيم بوضوح، بدأ بوسلي لتحديد
وتوزيع المسؤوليات والمساءلة. هذا يسمح لتحديد دقيق
وتطوير الخدمات التي كانت على حد سواء في الطلب وفعالة من حيث التكلفة. مع
عمليات الخدمة الأساسية ضعها والاتفاق عليها، حدد بوسلي المناسبة
الموارد. هذا يتطلب الناس مع الحق المهارات والمعارف، وموقف لتقديم على أعلى مستوى. في موازاة ذلك، حدد بوسلي وشراؤها الأدوات اللازمة
والمعدات. مع تعريفات الخدمة والموظفين والأدوات في مكان، جنبا إلى جنب مع "قواعد
الاشتباك" للحصول على خدمات تكنولوجيا المعلومات، قدم مجموع حزمة خدمات تكنولوجيا المعلومات
لإدارة لجنة الانتخابات المركزية والموظفين.
البند الثالث من جدول الأعمال، وتحديد السياسات والمبادئ التوجيهية، تم الانتهاء من معظمها لمن قبل المنتج من الحكم وخدمة تعريف مبادرتين-الداخلية الأخرى.
في
تطوير الإدارة الداخلية وتحويل ITSB في خدمة مركزي
مزود، كان فريق جديد لإدارة ITSB تحدد السياسات والمبادئ التوجيهية الرئيسية.
وكمثال على ذلك، أنها وضعت سياسات وإجراءات الاستعانة بمصادر خارجية تلك الحرجة
وظائف حيث كان ITSB القليلة القدرات، مثل تصميم ونشر العالية السرعة وشبكات آمنة.
KPMG إجراء عملية تدقيق في أبريل 2001 وذكرت تحسنا عاما، ولكن
مع التقدم البطيء في بعض المناطق. واقترحوا تطبيق إضافية
الموارد اللازمة لتسريع أو على الأقل الحفاظ على معدل التغير. أحد المجالات التي ما زالت متخلفة
كانت التطبيقات في وقت لاحق الأعمال أعيدت تسميته مكتب دعم تطوير المشاريع
و(PDSO)، والتي قد تصل إلى العديد من الصعوبات التي وحدات الأعمال شعرت كانت نتيجة
لمواقف بالرضا والتفاعلية لموظفيها. وكانت مشاريع التنمية في وقت متأخر بسبب
لأخطاء في التصميم والتنفيذ، مهارات البرمجة كافية، والتكنولوجيا غير صالحة للالوظيفة المطلوبة والأداء. في تحول في وقت مبكر، وحاول ITSB الاستعانة بمصادر خارجية لتطوير هذه التطبيقات ولكن، لأن
المعايير والسياسات لتصميم وتطوير وإدارة المشاريع، وبائع
الاشتباك لم تحدد تماما، وكانت التطبيقات الناتجة أفضل قليلا من
تلك التي وضعت داخليا. بينما هو استكشاف سبل تحسين أداء PDSO، والتخلي عن بوسلي أو تعليق مشاريع الأعمال الأكثر القائمة على تكنولوجيا المعلومات التي كانت
في عملية التنمية.

Results (Arabic) 3:

البند التالي من جدول الأعمال إلى تحويل itsb إلى مركزية، على نطاق المنظمة
مزود الخدمة.مع وضوح تقسيم المجالات الوظيفية، بوسلي بدأت لتحديد
تخصيص المسؤوليات والتبعات.هذا يسمح تحديد دقيق
وتطوير الخدمات التي هي في الطلب و فعالية من حيث التكلفة.مع خدمة
وراء العمليات التي وضعها والاتفاق عليها،بوسلي حدد المناسب
الموارد.وهذا يتطلب الأشخاص من ذوي المهارات المناسبة والمعرفة تجاه تحقيق على أعلى مستوى.في موازاة ذلك، بوسلي المحددة و شراء الأدوات اللازمة
والمعدات.مع موظفي خدمة التعاريف، والأدوات في مكان، جنبا إلى جنب مع قواعد
خطبة "" للحصول على خدمات تكنولوجيا المعلومات، وعرض مجموع ذلك حزمة الخدمات إلى
المركزية الإدارية والموظفين
البند الثالث من جدول اﻷعمال، تحديد السياسات والمبادئ التوجيهية، كانت في معظمها انتهت
ثانوية أخرى مبادرتين الإدارة الداخلية و تعريف الخدمة.في
تطوير الإدارة الداخلية و تحويل itsb إلى دائرة مركزية
مزود itsb فريق الإدارة الجديد قد تحدد السياسات والمبادئ التوجيهية الرئيسية.
كمثالوقد وضعت سياسات وإجراءات لﻻستعانة بمصادر خارجية هذه وظائف الحرجة من حيث itsb
بعض القدرات، مثل تصميم ونشر HIGHSPEED و تأمين الشبكات.
KPMG بإجراء مراجعة الحسابات في نيسان / أبريل 2001، عن حدوث تحسن شامل، ولكن
مع بطء التقدم في بعض المجالات.واقترحوا تطبيق إضافية