In so doing, the ministry paired ex

In so doing, the ministry paired external expertise with sustained internal time and leadership to push the initiative. The transformation team of teachers, principals and subject-matter specialists had deep, on-the-ground experience that earned them the respect of teachers and schools, rather than being seen as representing a bureaucracy.

The strategy also sought to ensure that reform was really a two-way street and not something imposed from above.

The government pursued a similar strategy for the Student Success initiative in high schools. Rather than sending out a team from the ministry, they gave the districts money to hire a “Student Success leader” to co-ordinate efforts in their district. The ministry also gave money for the district leaders to meet and share strategies. Again, each high school was given support to hire a provincially-funded Student Success teacher and was required to create a Student Success team to identify students showing early signs of academic struggle and to design appropriate interventions.



Box 4.5. Transforming government-union relations in the United States

In Montgomery County, Maryland, a collaborative model for raising performance was agreed with unions.

Montgomery County Public Schools (MCPS) is the sixteenth largest district in the United States. Long seen as a wealthy enclave, the county was becoming increasingly urbanized in 1999. Broad Acres Elementary School, located in a racially diverse neighborhood in the county’s southeast corner, epitomized the challenges facing MCPS. Its students had performed so poorly on state assessments that the school qualified for restructuring. The school system faced the prospect of implementing a full-scale improvement process.

Neither school system leaders nor the Montgomery County Education Association (MCEA) believed school staff should be replaced. Instead, in 2000, collaboration between teachers and administration brought Broad Acres back from the brink and realized student-achievement levels commensurate with their peers in far wealthier areas of the county. And that is where Broad Acres has remained for the past eight years. Many schools throughout the county have replicated this process of targeted school improvement.

The collaborative culture has fostered both trust and engagement among all employee groups. An evolving outcome has been the development of three Professional Growth Systems (PGS) – for teachers, administrators, and support staff – each with a supportive Peer Assistance and Review component that allows for novice and underperforming staff to be mentored and returned to successful employment or removed from service if improvement is insufficient. The PGS integrates qualitative evaluation and professional growth. The teachers’ PGS, for example, is based on six standards of performance derived from core propositions of the National Board for Professional Teaching Standards. It provides training for evaluators and teachers in order to establish a common language of successful teaching; establishes a professional growth cycle, in which a formal evaluation year is followed by sequential years dedicated to professional growth; provides for a job-embedded professional development program; and includes multiple factors in identifying teachers who will be involuntarily transferred.

In April 2010, MCEA and MCPS signed an agreement to affirm the use of student-performance data, including student and parent surveys, as required evidence for two of the six performance standards for evaluation. That initiative is representative of a shared focus on doing what’s best for students.

58©OECD2011

Building a High-Quality Teaching Profession: Lessons from Around the World


Chapter 4

Te a ch e r E n g a g e m e n t i n E d u c a t i o n R e f o r m



Box 4.6. Establishing career incentives in Norway

In Norway, governments and unions have co-operated to enhance and recognize teachers’ competence.

The Union of Education Norway (UEN) had long considered that there were too few career incentives for teachers. Existing career structures meant that teachers stopped teaching or taught less when they entered positions of educational leadership. In the 2008 negotiations with the central organization for local and regional governments, the UEN suggested introducing a new and higher wage scale for teachers to be promoted on the basis of competence. The suggestion was accepted, and procedures were agreed to promote highly competent teachers, as identified by the school leader. In 2008 the Norwegian Ministry of Education, the central organization for local and regional governments, the organization for teacher education institutions, and the UEN formed a partnership to introduce a system for in-service education for teachers. Around 2 000 full-time study places in colleges and universities have been set aside for full- or part-time studies. Teachers who participate are granted leave of absence with full pay for 80% of normal study time. Costs for substitute teachers are shared between the central government and the local employer. However, even though there is agreement between the central government and the other important stakeholders about these and other national initiatives to enhance teacher competence, the actual implementation must be decided by the local governments as employers, a total of 430 municipalities and 19 counties. Both for economic and political reasons, many employers have not implemented these initiatives in practice.

Results (Vietnamese) 1:

Trong làm như vậy, bộ kết nối bên ngoài chuyên môn với lãnh đạo để đẩy các sáng kiến và duy trì thời gian nội bộ. Đội tuyển chuyển đổi của giáo viên, hiệu trưởng và các vấn đề chuyên gia có kinh nghiệm sâu sắc, trên mặt đất mà họ kiếm được sự tôn trọng của giáo viên và trường học, chứ không phải được coi là đại diện cho một quan liêu.Các chiến lược cũng tìm cách để đảm bảo rằng cải cách đã thực sự là một con đường hai chiều và không một cái gì đó áp đặt từ trên cao.Chính phủ theo đuổi một chiến lược tương tự cho các sáng kiến thành công của học sinh ở trường trung học. Thay vì gửi ra một nhóm từ bộ, họ đã cung cấp huyện tiền để thuê một nhà lãnh đạo sinh viên thành công"" để phối hợp nỗ lực của quận. Bộ cũng đã cung cấp tiền cho các nhà lãnh đạo huyện để gặp gỡ và chia sẻ chiến lược. Một lần nữa, mỗi trường trung học được hỗ trợ để thuê một tỉnh tài trợ học sinh thành công giáo viên và cần thiết để tạo ra một đội ngũ sinh viên thành công để xác định các sinh viên đang hiện các dấu hiệu sớm của cuộc đấu tranh học tập và để thiết kế thích hợp can thiệp.Hộp 4.5. Chuyển đổi các quan hệ liên minh chính phủ tại Hoa KỳQuận Montgomery, Maryland, một mô hình hợp tác để nâng cao hiệu suất đồng ý với công đoàn.Montgomery County Public Schools (MCPS) là quận sixteenth lớn nhất ở Hoa Kỳ. Lâu coi là một vùng đất giàu có, Quận trở thành ngày càng đô thị hoá vào năm 1999. Rộng mẫu Anh trường tiểu học, nằm trong một khu phố phân biệt chủng tộc đa dạng ở góc đông nam của quận, epitomized những thách thức phải đối mặt với MCPS. Sinh viên đã thực hiện rất kém trên nhà nước đánh giá trường đủ điều kiện cho việc tái cơ cấu. Hệ thống trường học phải đối mặt với khách hàng tiềm năng của việc thực hiện một quá trình cải thiện quy mô đầy đủ.Không học hệ thống lãnh đạo Hiệp hội giáo dục Montgomery County (MCEA), cũng không tin rằng nhân viên nhà trường nên được thay thế. Thay vào đó, trong năm 2000, sự hợp tác giữa giáo viên và quản trị đưa rộng mẫu Anh trở lại từ bờ vực và nhận ra mức độ thành tích học sinh xứng với đồng nghiệp của họ trong các lĩnh vực giàu có đến nay của quận. Và đó là nơi rộng mẫu Anh vẫn trong tám năm qua. Nhiều trường học trên toàn quận có nhân rộng quá trình này được nhắm mục tiêu học cải tiến.Hợp tác văn hóa đã bồi dưỡng sự tin tưởng và cam kết trong số tất cả các nhóm nhân viên. Một kết quả phát triển đã là phát triển của ba chuyên nghiệp phát triển hệ thống (giáo sư)-cho giáo viên, quản trị viên và nhân viên hỗ trợ-mỗi với một thành phần ngang nhau hỗ trợ và xem xét hỗ trợ cho phép cho kinh nghiệm và underperforming nhân viên để được hướng dẫn và quay trở lại thành công việc làm hoặc rút khỏi phục vụ nếu cải thiện là không đủ. Giáo sư tích hợp chất lượng đánh giá và phát triển chuyên nghiệp. Các giáo viên PGS, ví dụ, dựa trên sáu tiêu chuẩn về hiệu suất bắt nguồn từ đề xuất cốt lõi của Hội đồng quản trị quốc gia cho chuyên nghiệp giảng dạy tiêu chuẩn. Nó cung cấp đào tạo cho các thẩm định và giáo viên để tạo ra một ngôn ngữ phổ biến của giảng dạy thành công; thiết lập một chu kỳ phát triển chuyên nghiệp, trong đó một đánh giá chính thức năm tiếp theo tuần tự năm chuyên dụng để phát triển chuyên nghiệp; cung cấp cho một chương trình nhúng vào công việc phát triển chuyên môn; và bao gồm nhiều yếu tố trong việc xác định các giáo viên sẽ được chuyển giao không tự nguyện.Tháng 4 năm 2010, MCEA và MCPS đã ký một thỏa thuận để khẳng định việc sử dụng dữ liệu hiệu suất học sinh, bao gồm khảo sát học sinh và phụ huynh, như yêu cầu bằng chứng cho hai của các tiêu chuẩn hiệu suất sáu để đánh giá. Sáng kiến này là đại diện của một chia sẻ tập trung vào làm những gì là tốt nhất cho sinh viên. 58 © OECD2011 Xây dựng một nghề nghiệp giảng dạy chất lượng cao: bài học từ toàn thế giới Chương 4Te một ch e r E n g g một e m e n t tôi n E d u c một t tôi o n R e f o r mHộp 4.6. Thiết lập sự nghiệp ưu đãi tại Na UyỞ Na Uy, chính phủ và công đoàn đồng đã sử dụng để nâng cao và công nhận thẩm quyền giáo viên.Các liên minh của giáo dục Na Uy (UEN) lâu đã coi là rằng đã có quá ít sự nghiệp ưu đãi cho các giáo viên. Hiện có sự nghiệp cấu trúc có nghĩa là giáo viên ngừng giảng dạy hoặc dạy ít khi họ đi vào các vị trí lãnh đạo giáo dục. Trong các cuộc đàm phán năm 2008 với tổ chức chính phủ địa phương và khu vực trung tâm thành phố, thị trấn này có UEN cho giới thiệu một quy mô mới và cao hơn mức lương cho giáo viên để được quảng bá trên cơ sở năng lực. Đề nghị được chấp nhận, và thủ tục đã đồng ý để thúc đẩy giáo viên có thẩm quyền cao, như được xác định bởi các nhà lãnh đạo trường học. Trong năm 2008, bộ giáo dục, Trung tâm tổ chức địa phương và khu vực chính phủ, tổ chức cho các cơ sở giáo dục giáo viên và UEN Na Uy hình thành một quan hệ đối tác giới thiệu một hệ thống cho chức giáo dục cho giáo viên. Khoảng 2 000 nghiên cứu toàn thời gian nơi trong trường cao đẳng và đại học đã được dành cho đầy đủ - hoặc bán thời gian nghiên cứu. Giáo viên những người tham gia được cấp vắng với trả tiền đầy đủ cho 80% thời gian học tập bình thường. Chi phí cho giáo viên thay thế được chia sẻ giữa chính quyền trung ương và địa phương nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, ngay cả khi không có thỏa thuận giữa chính quyền trung ương và các bên liên quan quan trọng khác về đây và các sáng kiến quốc gia khác để tăng cường năng lực giáo viên, việc thực hiện thực tế phải được quyết định bởi các chính phủ địa phương như sử dụng lao động, tổng số 430 đô thị và 19 huyện. Cả hai vì lý do kinh tế và chính trị, nhiều nhà tuyển dụng đã không thực hiện những sáng kiến trong thực tế.