BackgroundWhile the focus has tradi

Background

While the focus has traditionally centered on individual factors, there are studies that have identified some organizational factors related to employee turnover. [22] Steers and Mowday (1981) hypothesized that job expectations and values, organizational characteristics and experiences, and job performance influenced commitment, satisfaction, and intent. [15] Lee and Mowday (1987) tested that model and confirmed the hypotheses, but were able to explain only 5 percent of the variance in leaving. In a meta-analysis, [16] Mathieu and Zajac (1990) found that commitment was enhanced by such job characteristics as autonomy and challenge, and positive group and leader relations. [23] Tansky and Cohen (2001) found that organizational commitment and perceived organizational support correlated with satisfaction and career development; when organizations made an effort to develop managers, the managers were more committed to the organization, and they were more likely to develop their employees. Supervisors appear to have a direct effect on intention to quit as well as on the actual turnover decision ([2] Bartlett, 2001; [6] Griffeth and Gaertner, 2001; [12] Lambert et al. , 2001).

There has been a paucity of turnover studies in the context of retail in general and retail management specifically. The literature revealed only one recent study of retail managers exclusively ([20] Rhoads et al. , 2002). In that study, 143 retail store managers and 59 corporate managers were compared to managers in other fields. Findings revealed that the retail store managers were less satisfied, felt less commitment, and had greater intentions to leave than the corporate retail managers and managers in other fields. The authors concluded that retail organizations failed to recognize the individuality of managers and their needs to meet their own personal goals, and that it was important to increase managerial satisfaction. However, the study extended only to intention to leave and not to the actual turnover decision.

Earlier, [5] Good et al. (1988), in a study of 440 retail managers, suggested that retail managers with less role conflict had greater commitment and those with greater work-family conflict had greater intent to leave, a surrogate for actual turnover. Two recent studies on the role of perceived organizational support in the turnover process included retail employees, some of whom were store managers, but it was not possible to distinguish between retail store managers, accountants, and human resource personnel. [19] Rhoades et al. (2001) sampled 333 employees in a large electronics and appliance sales organization, 103 of whom were labeled salaried sales support employees (e.g. store managers, accountants, and human resource personnel). Perceived organizational support led to affective commitment, referring to a sense of attachment to the organization. The authors concluded that favorable work conditions operate via perceived organizational support to increase affective commitment and decrease turnover. In a subsequent article ([4] Eisenberger et al. , 2002), based on the same sample, identified that perceived organizational support for the supervisor is potentially related to lower turnover.

Results (Indonesian) 1:

Latar belakangSementara fokus secara tradisional telah berpusat pada faktor-faktor individu, ada studi yang telah mengidentifikasi beberapa faktor organisasi yang berkaitan dengan omset karyawan. [22] mengarahkan dan Mowday (1981) hipotesis bahwa pekerjaan harapan dan nilai-nilai, karakteristik organisasi dan pengalaman, dan kinerja kerja dipengaruhi komitmen, kepuasan, dan maksud. [15] Lee dan Mowday (1987) diuji model dan dikonfirmasi hipotesis, tetapi mampu menjelaskan hanya 5 persen dari varians meninggalkan. Dalam suatu meta-analisis, Mathieu [16] dan Zajac (1990) menemukan bahwa komitmen ditingkatkan oleh karakteristik pekerjaan seperti sebagai otonomi dan tantangan, dan hubungan group dan pemimpin yang positif. [23] Tansky Cohen (2001) menemukan bahwa komitmen organisasi dan dirasakan dukungan organisasi berkorelasi dengan kepuasan dan pengembangan karir; ketika organisasi membuat upaya untuk mengembangkan manajer, manajer lebih berkomitmen untuk organisasi, dan mereka lebih mungkin untuk mengembangkan karyawan mereka. Pengawas tampaknya memiliki efek langsung pada niat untuk berhenti serta keputusan sebenarnya omset ([2] Bartlett, 2001; [6] Griffeth dan Gaertner, 2001; [12] lambert et al., 2001).Ada kurangnya studi omset dalam konteks ritel dalam manajemen umum dan ritel khusus. Literatur mengungkapkan hanya satu kajian baru manajer ritel eksklusif ([20] Rhoads et al., 2002). Dalam studi tersebut, manajer toko ritel 143 dan pengelola perusahaan 59 dibandingkan dengan manajer di bidang lain. Temuan mengungkapkan bahwa manajer toko ritel kurang puas, merasa kurang komitmen, dan memiliki niat yang lebih besar untuk meninggalkan daripada perusahaan ritel manajer dan manajer di bidang lain. Para penulis menyimpulkan bahwa organisasi ritel gagal untuk mengenali individualitas manajer dan kebutuhan mereka untuk memenuhi tujuan pribadi mereka sendiri, dan bahwa itu penting untuk meningkatkan kepuasan manajerial. Namun, penelitian diperluas hanya dengan niat untuk meninggalkan dan tidak aktual omset keputusan.Sebelumnya, [5] baik et al. (1988), dalam sebuah studi dari 440 ritel manajer, menyarankan bahwa eceran manajer dengan konflik peran kurang lebih besar komitmen dan orang-orang dengan lebih besar pekerjaan-keluarga konflik punya maksud lebih besar untuk meninggalkan, pengganti untuk sebenarnya omset. Dua kajian terbaru peran dukungan organisasi yang dirasakan di omset memproses karyawan termasuk ritel, beberapa di antaranya adalah manajer toko, tapi itu tidak mungkin untuk membedakan antara manajer toko ritel, akuntan, dan personil SDM. [19] Rhoades et al. (2001) sampel 333 karyawan di alat elektronika dan penjualan organisasi besar, 103 yang diberi label bergaji penjualan dukungan karyawan (misalnya manajer toko, akuntan, dan personil SDM). Dukungan organisasi dirasakan menyebabkan afektif komitmen, mengacu pada rasa lampiran kepada organisasi. Para penulis menyimpulkan bahwa kondisi kerja yang menguntungkan beroperasi melalui dirasakan organisasi dukungan untuk menambah afektif komitmen dan mengurangi omset. Dalam artikel berikutnya ([4] Eisenberger et al., 2002), berdasarkan sampel yang sama, diidentifikasi yang dirasakan dukungan organisasi untuk supervisor berpotensi berkaitan dengan penjelasan.