Transactional vs, transformational

Transactional vs, transformational leadership 31

Table 6. Loadings and item-total correlations of the items on Factor 3 (passive leader-ship, a = .72) and scale statistics

Item Factor Item-rest number loading correlation

21 as long as work meets minimal standards, he/she avoids trying

to make improvements . . .

22 avoids getting involved when important issues arise . . .

27 problems have to be chronic before he/she will take action . . .

4 things have to go wrong for him/her to take action . . . 26 avoids making decisions . . .

15 ifl don't bother him/her, he/she doesn't bother me ...

13 shows he/she is a firm believer in 'If it ain't broken, don't fix it.' . . . .47 .28

III Passive leadership:

1 items a = .74

Mean = 2.40

SD = .43

average inter-item correlation .30 (variance = .01) range of item—total correlations .25 to .57

actional leadership (.47). The reason for the lower correlation between those two is that the measure for passive management-by-exception, which correlates negatively with the other transactional and transformational subdimensions, is parr of the measure of trans-actional leadership. This lowers the correlation. When Bass' transformational scale is cor-related with rational-objective leadership (similar to transactional leadership not including passive management-by-exception) the correlation is .66, which is slightly higher than the correlation between inspirational and rational—objective leadership. The correlation of .62 between inspirational and rational-objective leadership is high but still leaves 64 per cent of the variance unexplained. The correlation between inspirational and transformational leadership (.99) is very high, as expected since the measures are very much alike. The correlations between rational and transactional and between laissez-faire and passive are somewhat lower (.84 and .76). This was to be expected since these scales were altered more than the transformational scale was.

Table 7. Correlations between the theoretical leadership scales and the leadership scales found in this study

TRF TRA

LF

INSP

RATIO PASS

TRF

1.00

.47** -.17**

C)C)**

66** -.36**

TRA

1.00

.18** .43**

.84** 26**

LF

1.00

-.18**

-.07*

76**

INSP

1.00

62** -.37**

RATIO

1.00

-.23**

PASS

1.00

*p < .05; **p < .01 (two-tailed).

Key. TRF = transformational leadership; TRA = transactional leadership; LF — Laissez-faire leadership; tional leadership; RATIO = rational-objective leadership; PASS = passive leadership.

INSP = inspira-

32 Deanne N, Den Hartog, Jaap J, Van Muifen and Paul L. Koopman

Discussion

Three questions were addressed in this study. The first is whether the three main leader-ship concepts as defined by Bass (transformational, transactional and laissez-faire) can be found in the data collected with the Dutch version of the MLQ. To answer this question, first, the scales as developed by Bass were analysed. The analysis of these scales suggested that it was desirable to increase the internal consistency of the scales, especially the trans-actional and laissez-faire scales.

Two or three factors ?

An exploratory factor analysis was done to see whether the factor structure as found by

Bass would again appear in these data. One could argue that the only real distinction that can be found in leadership research is the distinction between the presence and the absence of leadership. Distinguishing between transactional and transformational leader-ship would then be an artifact. If a two-factor solution is forced on the data in this study, this pattern is indeed found, an active and a passive factor. However, more non-trivial fac-tors can be found in the data. The three-factor solution yields a separate transactional and transformational factor within the active factor and a passive factor. These three factors were well interpretable from Bass' theoretical viewpoint, the Bass' framework is indeed found in the data, even through exploratory analyses.

The most important reasons to use the three-factor solution, rather than the mere active—passive leadership distinctions, are, first, the theoretical importance of the three factors and, second, the differential effects of the two active types of leadership (transfor-mational and transactional) which have been found in many studies (see Bryman, 1992).

Can eight separate leadership dimensions be distinguished?

The second question addressed in this study is whether the four transformational and three transactional dimensions can be distinguished separately. Besides the two- and three-factor solution only the four-factor solution was interpretable within the Bass framework. The four-factor solution yields the inspirational, the passive and two transac-tional factors, namely contingent reward and active management-by-exception. The sub-dimensions of tranformational leadership as defined by Bass were not found in the data through exploratory factor analysis, transformational items group together differently.

Although the three-factor solution provides a useful research solution, distinguishing between different components of transformational leadership may remain useful, partic-ularly for training purposes. One can use colourful and simple language to be more inspi-rational without being seen as individually considerate and vice versa. Thus, in certain circumstances, treating the components separately may be useful even though these behaviours tend to be correlated.

One factor for passive leadership ?

The third question was whether the data support combining passive management-by-exception and laissez-faire leadership in one factor for passive leadership. The data give no reason to distinguish between the subdimensions laissez-faire and passive management-

Transactional vs. transformational leadership 33

by-exception. The expected grouping of passive management-by-exception and laissez-faire items is clear from the data, the passive management-by-exception and laissez-faire items are all in the passive factor. Also Bass' dimensions of laissez-faire and passive man-agement-by-exception correlate positively with each other and negatively with all other subdimensions of transactional and transformational leadership (see Table 3). The theo-retical distinction between laissez-faire and passive management-by-exception, made by Hater & Bass (1988), is thus not found empirically in this data set. The same correlation pattern between passive management-by-exception and laissez-faire leadership found in this study has been found in the United States (see Yammarino & Bass, 1990). Therefore, even if the theoretical distinction is of importance, it either cannot be measured clearly with the MLQ, or respondents do not perceive the difference. The two types of leadership are not only empirically but also theoretically related, as they are both extremely passive

in nature, this opposed to all other measured dimensions that are active in nature.

Conclusion

Bass' framework for examining transformational and transactional leadership has pro-duced an impressive array of findings over the last decade. Transformational leadership has been shown to play an important part in many of the outcomes that have tradition-ally been of interest to organizational researchers as well as practitioners. Central to Bass' measurement-based framework is the widely used Multifactor Leadership Questionnaire analysed in this study. From the results of this study it can be concluded that the Bass' framework distinguishing a transformational, a transactional and a laissez-faire factor is also found through exploratory analysis on a Dutch data set. In this study the internal consistency of two of the three scales of the MLQ as defined by Bass was not sufficient. We feel this is a result of the assumption in Bass' framework that passive management-by-exception belongs in the transactional and not in the laissez-faire factor. This assump-tion is not supported by the data. The question remains, can and should new items be written to distinguish between management-by-exception and laissez-faire leadership? According to Bass they refer to different components of leader behaviour, however, dis-criminating among them may call for preparing new items.

The three scales found in this study improve the internal consistency, first and foremost by combining passive management-by-exception and laissez-faire in one passive factor. The separate dimensions of transformational and transactional leadership were not found. The adapted instrument covers the same domain with fewer items.

Acknowledgement

The authors would like to thank the reviewers for their helpful comments and suggestions.

References

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990a). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd ed. New York: Free Press.

Bass, B. M. (1990*). Editorial: Toward a meeting of minds. Leadership Quarterly, 1.

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

34 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. Koopman

Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for indi-vidual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272. Bryman, A. (1992). Charisma andl-eadership in Organizations. London: Sage.

Burns, J. M. (1978). leadership. New York: Harper & Row.

Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and ippica.tion%. Joumal of Applied

Psychology, 78, 98-104.

Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297—334.

Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Graen, G. & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in

Results (Thai) 1:

ทรานแซคชัน vs ภาวะผู้นำ 31ตาราง 6 การ Loadings และความสัมพันธ์รวมสินค้าของสินค้าที่อยู่บนปัจจัย 3 (ผู้นำแฝงเรือ การ =.72) และตั้งมาตราส่วนสถิติสินค้าตัวสินค้าเหลือจำนวนการโหลดความสัมพันธ์ตราบเท่าที่งานตรงตามมาตรฐานต่ำสุด 21 เขาหลีกเลี่ยงพยายามต้องปรับปรุง...22 หลีกเลี่ยงการเกี่ยวข้องเมื่อเกิดปัญหาที่สำคัญ...ปัญหา 27 ต้องเรื้อรังก่อนที่เขาจะดำเนิน...กิจกรรมที่ 4 ต้องไปผิดเขาให้เธอดำเนินการ... 26 หลีกเลี่ยงการตัดสินใจ...15 ifl แหล่งทราบถึงรายละเอียด เขาไม่รำคาญฉัน...แสดง 13 จะมุยืนยันใน 'ถ้ามัน ain't เสีย ไม่สามารถแก้ไข ' ... 47 .28นำแฝง III:สินค้า 1 ตัว =.74หมายความว่า = 2.40SD =.43เฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างสินค้า.30 (ผลต่าง =.01) ของสินค้าโดยรวมสัมพันธ์.25-.57นำ actional (. 47) เหตุผลสำหรับความสัมพันธ์ที่ต่ำกว่าระหว่างสองคนคือ ว่าวัดสำหรับแฝงบริหารโดยข้อยกเว้น ซึ่งคู่ส่งกับที่อื่น ๆ ทรานแซคชัน และภาวะ subdimensions พารร์วัดความเป็นผู้นำธุรกรรม actional นี้ออกสหสัมพันธ์ ระดับภาวะของเบสจะประกอบ ที่เกี่ยวข้องกับเหตุผลวัตถุประสงค์ผู้นำ (คล้ายการนำธุรกรรมที่ไม่รวมแฝงบริหารโดยข้อยกเว้น) สหสัมพันธ์เป็น.66 ซึ่งเป็นเล็กน้อยสูงกว่าความสัมพันธ์ระหว่างเหตุผล และแรงบันดาลใจ โดยนำวัตถุประสงค์ ความสัมพันธ์ของ.62 ระหว่างภาวะผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ และเหตุผลวัตถุประสงค์สูง แต่ยังคง ทิ้งร้อยละ 64 ของความแปรปรวนที่ไม่คาดหมาย ความสัมพันธ์ระหว่างแรงบันดาลใจ และภาวะผู้นำ (99) ความสูงมาก เนื่องจากการวัดมีมากเหมือนกัน ความสัมพันธ์ ระหว่างเหตุผล และทรานแซคชัน และ ระหว่าง laissez-faire และแฝงอยู่ค่อนข้างต่ำ (.84 และ.76). นี้คือการคาดหวังเนื่องจากปรับขนาดเหล่านี้ถูกเปลี่ยนแปลงไปมากกว่าที่มีอัตราภาวะตาราง 7 การ ความสัมพันธ์ระหว่างระดับความเป็นผู้นำทฤษฎีและระดับผู้นำที่พบในการศึกษานี้ตราเมธีLFINSPอัตราการส่งผ่านเมธี1.0047 ** -. 17 **C C)) **66 ** -36 **ตรา1.0018 ** 43 **84 ** 26 **LF1.00-18 **-07 *76 **INSP1.0062 ** -37 **อัตราส่วน1.00-23 **ผ่าน1.00* p <. 05 ** p < .01 (สองหาง)คีย์ เมธี =ภาวะผู้นำ ตรา =นำมูล LF — ผู้นำ Laissez-faire tional นำ อัตราส่วน =เหตุผลวัตถุประสงค์ผู้นำ ผ่าน =นำแฝงINSP = inspira -32 Deanne N เดน Hartog เจ Jaap, Van Muifen และ Paul L. Koopmanสนทนาคำถามที่สามที่อยู่ในการศึกษานี้ แรกคือ ว่าแนวคิดหลักสามเรือผู้นำตามที่กำหนด โดยเบส (ภาวะ ทรานแซคชัน และ laissez-faire) สามารถพบได้ในข้อมูลที่เก็บรวบรวมกับรุ่นดัตช์ MLQ ตอบคำถามนี้ แรก เครื่องชั่งน้ำหนักเป็นพัฒนา โดยเบสได้ analysed การวิเคราะห์ระดับเหล่านี้แนะนำว่า ก็สมควรเพิ่มความสอดคล้องภายในของเครื่องชั่งน้ำหนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการ laissez-faire และทรานส์ actional เครื่องชั่งน้ำหนักสอง หรือสามปัจจัยการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงบุกเบิกที่ทำให้ดูพบว่า ตัวโครงสร้างเป็นเบสอีกครั้งจะปรากฏในข้อมูลเหล่านี้ หนึ่งอาจโต้เถียงว่า ความแตกต่างเท่านั้นที่สามารถพบได้ในการเป็นผู้นำวิจัยความแตกต่างระหว่างสถานะการขาดงานของผู้นำ แยกความแตกต่างระหว่างทรานแซคชัน และภาวะผู้นำเรือแล้วจะมีสิ่งประดิษฐ์ ถ้าการแก้ไขปัจจัยที่สองคือบังคับบนข้อมูลในการศึกษานี้ รูปแบบนี้แน่นอนอยู่ การใช้งานและตัวแฝง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่เล็กน้อยเพิ่มเติม tors fac สามารถพบข้อมูล โซลูชั่นสามปัจจัยก่อให้เกิดการแยกทรานแซคชัน และภาวะปัจจัยภายในตัวใช้งานอยู่และตัวแฝง ปัจจัยสามประการนี้ interpretable ดีจากมุมมองทางทฤษฎีของเบส กรอบของเบสมีแน่นอนพบข้อมูล ที่ได้ผ่านการวิเคราะห์เชิงบุกเบิกเหตุผลสำคัญในการใช้โซลูชั่นสามตัว มากกว่าการใช้งานเพียงตัวนำแฝงความ คือ แรก ทฤษฎีความสำคัญของปัจจัยที่สาม สอง ผลแตกต่างของสองใช้แบบภาวะผู้นำ (transfor mational และทรานแซคชัน) ซึ่งพบในการศึกษามากมาย (ดู Bryman, 1992)สามารถแตกต่างมิติผู้นำแยก 8คำถามที่สองที่อยู่ในการศึกษานี้ได้ว่า 4 ภาวะและทรานแซคชันสามมิติสามารถแตกต่างแยกจากกัน นอกจาก โซลูชันสอง - และสามปัจจัยแก้ปัญหาปัจจัยสี่เท่านั้น interpretable ภายในกรอบเบส โซลูชัน 4 ปัจจัยก่อให้เกิดการสร้างแรงบันดาลใจ แฝง และสอง transac tional ปัจจัย ได้แก่กองสะสมและใช้งานบริหารโดยข้อยกเว้น มิติย่อยของ tranformational เป็นผู้นำตามที่กำหนด โดยเบสไม่พบข้อมูลที่ผ่านการวิเคราะห์ปัจจัยเชิงบุกเบิก ภาวะสินค้ากลุ่มเข้าด้วยกันแตกต่างกันถึงแม้ว่าโซลูชัน 3 ปัจจัยแสดงปัญหาวิจัยที่มีประโยชน์ แยกระหว่างส่วนประกอบต่าง ๆ ของภาวะผู้นำอาจยังคงเป็นประโยชน์ partic-ularly สำหรับการฝึกอบรมได้ หนึ่งสามารถใช้ภาษาง่าย และสีสันให้มากขึ้น inspi เชือดโดยไม่ต้องการเห็นความมีน้ำใจแต่ละ และในทางกลับกัน ดังนั้น ในบางกรณี รักษาส่วนประกอบแยกต่างหากได้ประโยชน์แม้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้มักจะถูก correlatedปัจจัยหนึ่งที่นำแฝงคำถามที่สามถูกว่าข้อมูลสนับสนุนรวมแฝงบริหารโดยการยกเว้น และ laissez-faire นำปัจจัยหนึ่งนำแฝง ข้อมูลการให้เหตุผลที่ต้องแยกระหว่างการ subdimensions laissez-faire และแฝงการจัดการ-ทรานแซคชันเทียบกับภาวะผู้นำ 33by-exception. The expected grouping of passive management-by-exception and laissez-faire items is clear from the data, the passive management-by-exception and laissez-faire items are all in the passive factor. Also Bass' dimensions of laissez-faire and passive man-agement-by-exception correlate positively with each other and negatively with all other subdimensions of transactional and transformational leadership (see Table 3). The theo-retical distinction between laissez-faire and passive management-by-exception, made by Hater & Bass (1988), is thus not found empirically in this data set. The same correlation pattern between passive management-by-exception and laissez-faire leadership found in this study has been found in the United States (see Yammarino & Bass, 1990). Therefore, even if the theoretical distinction is of importance, it either cannot be measured clearly with the MLQ, or respondents do not perceive the difference. The two types of leadership are not only empirically but also theoretically related, as they are both extremely passivein nature, this opposed to all other measured dimensions that are active in nature.ConclusionBass' framework for examining transformational and transactional leadership has pro-duced an impressive array of findings over the last decade. Transformational leadership has been shown to play an important part in many of the outcomes that have tradition-ally been of interest to organizational researchers as well as practitioners. Central to Bass' measurement-based framework is the widely used Multifactor Leadership Questionnaire analysed in this study. From the results of this study it can be concluded that the Bass' framework distinguishing a transformational, a transactional and a laissez-faire factor is also found through exploratory analysis on a Dutch data set. In this study the internal consistency of two of the three scales of the MLQ as defined by Bass was not sufficient. We feel this is a result of the assumption in Bass' framework that passive management-by-exception belongs in the transactional and not in the laissez-faire factor. This assump-tion is not supported by the data. The question remains, can and should new items be written to distinguish between management-by-exception and laissez-faire leadership? According to Bass they refer to different components of leader behaviour, however, dis-criminating among them may call for preparing new items.The three scales found in this study improve the internal consistency, first and foremost by combining passive management-by-exception and laissez-faire in one passive factor. The separate dimensions of transformational and transactional leadership were not found. The adapted instrument covers the same domain with fewer items.AcknowledgementThe authors would like to thank the reviewers for their helpful comments and suggestions.ReferencesBass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.Bass, B. M. (1990a). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, 3rd ed. New York: Free Press.Bass, B. M. (1990*). Editorial: Toward a meeting of minds. Leadership Quarterly, 1.Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1989). Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.34 Deanne N. Den Hartog, JaapJ. Van Muijen and Paul L. KoopmanBass, B. M. & Avolio, B. J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for indi-vidual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231-272. Bryman, A. (1992). Charisma andl-eadership in Organizations. London: Sage.Burns, J. M. (1978). leadership. New York: Harper & Row.Cortina, J. M. (1993). What is coefficient alpha? An examination of theory and ippica.tion%. Joumal of AppliedPsychology, 78, 98-104.Cronbach, L. J. (1951). Coefficient alpha and the internal structure of tests. Psychometrika, 16, 297—334.Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.Graen, G. & Cashman, J. F. (1975). A role-making model of leadership in

Results (Thai) 2:

การทำธุรกรรมเทียบกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 31 ตารางที่ 6 ความสัมพันธ์และแรงกระรายการรวมของรายการที่เกี่ยวกับปัจจัย 3 (เรื่อย ๆ ผู้นำเรือ a = 0.72) และสถิติขนาดรายการปัจจัยจำนวนโหลดสัมพันธ์รายการส่วนที่เหลือ21 ตราบใดที่ตรงกับการทำงานน้อยที่สุด มาตรฐานเขา / เธอหลีกเลี่ยงการพยายามที่จะทำให้การปรับปรุง . . 22 หลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วมเมื่อประเด็นที่สำคัญที่เกิดขึ้น . . 27 มีปัญหาที่จะเป็นเรื้อรังก่อนที่เขา / เธอจะดำเนินการ . . 4 สิ่งที่ต้องไปไม่ถูกต้องสำหรับเขา / เธอที่จะดำเนินการ . . 26 หลีกเลี่ยงการตัดสินใจ . . 15 IFL ไม่รำคาญเขา / เธอเขา / เธอไม่รำคาญฉัน ... 13 แสดงให้เห็นว่าเขา / เธอเป็นศรัทธาใน 'ถ้ามันไม่หักไม่ซ่อมมัน. . . . 0.47 0.28 III เป็นผู้นำติดตัว: 1 รายการ = 0.74 ค่าเฉลี่ย = 2.40 SD = 0.43 เฉลี่ยความสัมพันธ์ระหว่างรายการ 0.30 (แปรปรวน = 0.01) ช่วงของความสัมพันธ์รายการรวม 0.25-0.57 เป็นผู้นำ actional (0.47 ) เหตุผลที่ต่ำกว่าความสัมพันธ์ระหว่างทั้งสองก็คือว่ามาตรการในการบริหารจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ซึ่งมีความสัมพันธ์เชิงลบกับการทำธุรกรรม subdimensions และการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ที่เป็นพาร์วัดของความเป็นผู้นำทรานส์ actional นี้จะช่วยลดความสัมพันธ์ เมื่อเบส 'ขนาดการเปลี่ยนแปลงเป็นครที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำที่มีเหตุผลวัตถุประสงค์ (คล้ายกับการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมไม่รวมถึงการจัดการเรื่อย ๆ โดยข้อยกเว้น) ความสัมพันธ์เป็น 0.66 ซึ่งสูงกว่าความสัมพันธ์ระหว่างความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและมีเหตุผล-วัตถุประสงค์ ความสัมพันธ์ของความเป็นผู้นำระหว่าง 0.62 แรงบันดาลใจและเหตุผลวัตถุประสงค์อยู่ในระดับสูง แต่ยังคงออกร้อยละ 64 ของความแปรปรวนไม่ได้อธิบาย ความสัมพันธ์ระหว่างความเป็นผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจและการเปลี่ยนแปลง (0.99) สูงมากตามที่คาดไว้เนื่องจากมาตรการที่มีมากเหมือนกัน ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุผลและการทำธุรกรรมระหว่างไม่รู้ไม่ชี้และ passive ค่อนข้างต่ำ (0.84 และ 0.76) นี่เป็นที่คาดหวังตั้งแต่เครื่องชั่งน้ำหนักเหล่านี้มีการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นกว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นขนาด. ตารางที่ 7 ความสัมพันธ์ระหว่างความเป็นผู้นำเครื่องชั่งน้ำหนักและเครื่องชั่งน้ำหนักทฤษฎีความเป็นผู้นำที่พบในการศึกษาครั้งนี้สกวTRA LF INSP อัตราส่วน PASS สกว1.00 0.47 ** -.17 * * C) C) ** 66 ** ** -.36 TRA 1.00 0.18 ** 0.43 ** 0.84 ** 26 ** LF 1.00 -.18 ** -.07 * 76 ** INSP 1.00 62 * * -.37 ** อัตราส่วน1.00 -.23 ** PASS 1.00 * p <0.05; ** p <.01 (สองด้าน). ที่สำคัญ สกว = ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง; TRA = ความเป็นผู้นำในการทำธุรกรรม; LF - เป็นผู้นำที่ไม่รู้ไม่ชี้; ความเป็นผู้นำระหว่างประเทศ; อัตราส่วน = ความเป็นผู้นำที่มีเหตุผลวัตถุประสงค์; PASS = เป็นผู้นำเรื่อย ๆ . INSP = ดลใจ32 Deanne N, Den ฮาร์ทอค, Jaap เจแวน Muifen และพอลแอลคูปแมนอภิปรายสามคำถามที่ถูกแก้ไขในการศึกษาครั้งนี้ ที่แรกก็คือว่าสามแนวคิดผู้นำเรือหลักตามที่กำหนดโดยเบส (การเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและไม่รู้ไม่ชี้) สามารถพบได้ในข้อมูลที่รวบรวมกับรุ่นดัตช์ MLQ ที่จะตอบคำถามนี้เป็นครั้งแรก, เครื่องชั่งน้ำหนักในขณะที่การพัฒนาโดยเบสวิเคราะห์ การวิเคราะห์ของเครื่องชั่งเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่ามันเป็นที่พึงปรารถนาที่จะเพิ่มความสอดคล้องภายในของเครื่องชั่งโดยเฉพาะอย่างยิ่งทรานส์ actional และเครื่องชั่งน้ำหนักไม่รู้ไม่ชี้. สองหรือสามปัจจัย? การวิเคราะห์ปัจจัยที่สำรวจได้ทำเพื่อดูว่าโครงสร้างปัจจัยที่พบโดยเบสอีกครั้งจะปรากฏในข้อมูลเหล่านี้ หนึ่งได้ยืนยันว่าความแตกต่างจริงเท่านั้นที่สามารถพบได้ในการวิจัยเป็นผู้นำความแตกต่างระหว่างการแสดงตนและการขาดการเป็นผู้นำ ความแตกต่างระหว่างการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงผู้นำเรือแล้วจะเป็นสิ่งประดิษฐ์ ถ้าเป็นทางออกที่สองปัจจัยคือการบังคับให้ข้อมูลในการศึกษาครั้งนี้รูปแบบนี้จะพบจริงที่ใช้งานและปัจจัยเรื่อย ๆ แต่มากขึ้นที่ไม่น่ารำคาญ fac tors สามารถพบได้ในข้อมูล วิธีการแก้ปัญหาสามปัจจัยอัตราผลตอบแทนปัจจัยการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงแยกต่างหากภายในปัจจัยที่ใช้งานและปัจจัยเรื่อย ๆ ทั้งสามปัจจัยได้ดี interpretable จากเบส 'มุมมองทางทฤษฎีเบส' กรอบพบแน่นอนในข้อมูลแม้ผ่านการวิเคราะห์สอบสวน. เหตุผลที่สำคัญที่สุดที่จะใช้แก้ปัญหาสามปัจจัยมากกว่าเพียงความแตกต่างเป็นผู้นำที่ใช้งานเรื่อย ๆ , จะเป็นครั้งแรกที่มีความสำคัญทางทฤษฎีของปัจจัยที่สามและครั้งที่สองผลกระทบที่แตกต่างกันของทั้งสองประเภทที่ใช้งานของการเป็นผู้นำ (Transfor-mational และการทำธุรกรรม) ซึ่งได้รับการพบในการศึกษาจำนวนมาก (ดู Bryman, 1992). สามารถแปดเป็นผู้นำที่แยกต่างหาก ขนาดจะแตกต่าง? คำถามที่สองที่อยู่ในการศึกษานี้ไม่ว่าจะเป็นสี่การเปลี่ยนแปลงและสามมิติการทำธุรกรรมสามารถโดดเด่นแยกต่างหาก นอกจากสองและแก้ปัญหาสามปัจจัยเพียงการแก้ปัญหาที่สี่เป็นปัจจัย interpretable ภายในกรอบเบส วิธีการแก้ปัญหาสี่ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจผลตอบแทนถัวเฉลี่ยที่ passive และสองปัจจัย transac-tional คือรางวัลผูกพันและการใช้งานการจัดการโดยข้อยกเว้น ขนาดย่อยของการเป็นผู้นำ tranformational ตามที่กำหนดโดยเบสไม่พบข้อมูลที่ผ่านการวิเคราะห์ปัจจัยการสำรวจกลุ่มรายการที่เปลี่ยนแปลงด้วยกันที่แตกต่างกัน. แม้ว่าการแก้ปัญหาสามปัจจัยให้แก้ปัญหาการวิจัยที่มีประโยชน์แตกต่างระหว่างองค์ประกอบที่แตกต่างของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอาจจะยังคงมีประโยชน์ , partic-Attackers มีเพื่อการฝึกอบรม หนึ่งสามารถใช้ภาษาที่มีสีสันและง่ายที่จะมีมากขึ้น inspi เหตุผลโดยไม่ถูกมองว่าเป็นรายบุคคลมีน้ำใจและในทางกลับกัน ดังนั้นในบางสถานการณ์การรักษาชิ้นส่วนแยกอาจจะเป็นประโยชน์แม้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะมีความสัมพันธ์. ปัจจัยในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ หนึ่ง? คำถามที่สามคือไม่ว่าจะเป็นข้อมูลสนับสนุนการรวมการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้ในหนึ่ง ปัจจัยในการเป็นผู้นำเรื่อย ๆ ข้อมูลที่ให้เหตุผลที่จะแยกแยะความแตกต่างระหว่าง subdimensions ไม่รู้ไม่ชี้และเรื่อย ๆ ไม่มีการบริหารจัดการการทำธุรกรรมกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง33 โดยข้อยกเว้น กลุ่มที่คาดหวังของการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ และรายการที่ไม่รู้ไม่ชี้ที่ชัดเจนจากข้อมูลแฝงจัดการโดยข้อยกเว้นและไม่รู้ไม่ชี้รายการที่มีทั้งหมดในปัจจัยเรื่อย ๆ นอกจากนี้เบส 'ขนาดของไม่รู้ไม่ชี้และ passive มนุษย์ agement โดยข้อยกเว้นความสัมพันธ์เชิงบวกกับแต่ละอื่น ๆ และทางลบกับ subdimensions อื่น ๆ ทั้งหมดของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลง (ดูตารางที่ 3) ธีโอ-retical ความแตกต่างระหว่างไม่รู้ไม่ชี้และการจัดการโดยยกเว้นเรื่อย ๆ ทำโดยเกลียดและเบส (1988) จึงไม่พบสังเกตุในข้อมูลชุดนี้ รูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการเดียวกันโดยข้อยกเว้นเรื่อย ๆ และความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้พบในการศึกษาครั้งนี้มีการค้นพบในประเทศสหรัฐอเมริกา (ดู Yammarino และเบส, 1990) ดังนั้นแม้ว่าความแตกต่างในทางทฤษฎีมีความสำคัญก็อาจไม่สามารถวัดได้อย่างชัดเจนกับ MLQ หรือผู้ตอบแบบสอบถามไม่ได้รับรู้ถึงความแตกต่าง ทั้งสองประเภทของการเป็นผู้นำไม่เพียง แต่สังเกตุ แต่ยังเกี่ยวข้องกับเหตุผลที่พวกเขามีทั้งแบบพาสซีฟมากในธรรมชาตินี้ตรงข้ามกับขนาดที่วัดอื่นๆ ทั้งหมดที่มีการใช้งานในธรรมชาติ. สรุปเบส 'กรอบการทำงานสำหรับการตรวจสอบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมมีโปรโฉม ความน่าประทับใจของการค้นพบในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้รับการแสดงที่จะเล่นเป็นส่วนสำคัญในหลายผลที่มีประเพณีพันธมิตรรับความสนใจที่นักวิจัยขององค์กรเช่นเดียวกับผู้ปฏิบัติงาน กลางเสียงเบส 'กรอบการวัดที่ใช้เป็นที่ใช้กันอย่างแพร่หลายเป็นผู้นำแบบสอบถาม Multifactor วิเคราะห์ในการศึกษาครั้งนี้ จากผลการศึกษาครั้งนี้จะสามารถสรุปได้ว่ากรอบเบส 'เด่นการเปลี่ยนแปลงการทำธุรกรรมและเป็นปัจจัยที่ไม่รู้ไม่ชี้ยังพบผ่านการวิเคราะห์สอบสวนในชุดข้อมูลดัตช์ ในการศึกษานี้สอดคล้องภายในของสองในสามของเครื่องชั่งของ MLQ ตามที่กำหนดโดยเบสไม่เพียงพอ เรารู้สึกว่านี่เป็นผลมาจากสมมติฐานในกรอบเบส 'ที่แฝงการจัดการโดยเป็นข้อยกเว้นในการทำธุรกรรมและไม่ได้อยู่ในปัจจัยที่ไม่รู้ไม่ชี้ นี้ assump-การไม่ได้รับการสนับสนุนโดยข้อมูล คำถามที่ยังคงสามารถและควรจะมีรายการใหม่ถูกเขียนไปยังแยกแยะความแตกต่างระหว่างการจัดการโดยข้อยกเว้นและความเป็นผู้นำไม่รู้ไม่ชี้? ตามที่เบสพวกเขาอ้างถึงองค์ประกอบที่แตกต่างของพฤติกรรมผู้นำ แต่โรค criminating ในหมู่พวกเขาอาจจะเรียกสำหรับการเตรียมรายการใหม่. สามเครื่องชั่งที่พบในการศึกษาครั้งนี้ปรับปรุงความสอดคล้องภายในแรกและสำคัญที่สุดโดยการรวมการจัดการโดยยกเว้น passive และ ไม่รู้ไม่ชี้ในปัจจัยหนึ่งเรื่อย ๆ ขนาดที่แยกต่างหากจากภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและการทำธุรกรรมไม่พบ ที่ใช้ในการปรับตัวครอบคลุมโดเมนเดียวกันกับรายการน้อยลง. Acknowledgement ผู้เขียนอยากจะขอขอบคุณความคิดเห็นที่สำหรับการแสดงความคิดเห็นที่เป็นประโยชน์และข้อเสนอแนะของพวกเขา. อ้างอิงเบส BM (1985) ความเป็นผู้นำและการปฏิบัติงานเกินความคาดหมาย นิวยอร์ก:. ฟรีกดเบสBM (1990a) เบสและ Stogdill ของคู่มือของความเป็นผู้นำ: ทฤษฎี, การประยุกต์ใช้งานวิจัยและการจัดการเอ็ด 3 นิวยอร์ก:. ฟรีกดเบสBM (1990 *) บรรณาธิการ: สู่การประชุมของจิตใจ เป็นผู้นำไตรมาส 1 เบส BM & Avolio บีเจ (1989) คู่มือการใช้แบบสอบถามเป็นผู้นำ Multifactor พาโลอัลโต, แคลิฟอร์เนีย:. นักจิตวิทยาให้คำปรึกษากด34 Deanne เอ็นเดนฮาร์ทอค, JaapJ รถตู้ Muijen และพอลแอลคูปแมนเบสBM & Avolio บีเจ (1990) ผลกระทบของการเป็นผู้นำในการทำธุรกรรมและการเปลี่ยนแปลงสำหรับ-indi vidual ทีมและการพัฒนาองค์กร การวิจัยในการเปลี่ยนแปลงองค์กรและการพัฒนา, 4, 231-272 Bryman, A. (1992) Charisma andl-eadership ในองค์กร ลอนดอน:. Sage เบิร์นส์, เจเอ็ม (1978) ความเป็นผู้นำ นิวยอร์ก: ฮาร์เปอร์ & แถว. คอร์ตินา, เจเอ็ม (1993) ค่าสัมประสิทธิ์อัลฟาคืออะไร? การตรวจสอบของทฤษฎีและ IPP ica.tion% Joumal ประยุกต์จิตวิทยา, 78, 98-104. ครอนบาค, LJ (1951) ค่าสัมประสิทธิ์อัลฟาและโครงสร้างภายในของการทดสอบ Psychometrika, 16, 297-334. เลอร์, FE (1967) ทฤษฎีประสิทธิผลภาวะผู้นำ นิวยอร์ก:. McGraw-Hill Graen กรัมและ Cashman เจเอฟ (1975) รูปแบบการทำบทบาทของการเป็นผู้นำในการ

Results (Thai) 3:

การแลกเปลี่ยนและภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงตาราง , 31

6 ครอบคลุมรายการทั้งหมดของรายการและความสัมพันธ์กับปัจจัย 3 ( เรื่อยๆหัวหน้าจัดส่ง , = . 72 ) และระดับสถิติ

รายการสินค้าที่เหลือจำนวนปัจจัยโหลดค่า

21 ตราบใดที่งานตรงตามมาตรฐานน้อยที่สุด เขา / เธอจะหลีกเลี่ยงพยายาม

เพื่อให้ปรับปรุง . . . . . . .

22 หลีกเลี่ยงการมีส่วนร่วม เมื่อปัญหาเกิดขึ้น . . . . . . .

27 ปัญหาจะเรื้อรัง ก่อนที่เขาจะลงมือ . . . . . . .

4 สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นกับเขา / เธอเอง . . . . . . . 26 หลีกเลี่ยงการตัดสินใจ . . . . . . .

15 ถ้าผมไม่รำคาญเขา / เธอ , เขา / เธอไม่ได้รำคาญฉัน . . . . . . .

13 แสดงให้เขา / เธอจะเชื่อมั่นใน ' ถ้ามันไม่หัก ไม่ซ่อมมัน . ' . . . . . . . 47 . 28

3 เรื่อยๆภาวะผู้นำ :

1 รายการ = 74

หมายถึง = 2.40

SD = . 43

เฉลี่ยระหว่างรายการความสัมพันธ์ 30 ( ( = . 01 ) ช่วงของรายการทั้งหมด 6 . 25 ถึง . 57

ผู้นำ actional ( 47 ) เหตุผลสำหรับการลดความสัมพันธ์ระหว่างสองคนนั่นก็คือวัดสำหรับการบริหารจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้น ซึ่งมีความสัมพันธ์ในเชิงลบ กับอื่น ๆและการเปลี่ยนแปลง subdimensions , พาร์ของทรานส์ actional วัดภาวะผู้นำนี้ลดความสัมพันธ์ เมื่อเบส ' การเปลี่ยนแปลงขนาดมีครที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ ภาวะผู้นำ เหตุผล ( คล้ายกับการเป็นผู้นำไม่ได้ รวมทั้งการจัดการเรื่อยๆโดยข้อยกเว้น ) = . 66 ซึ่งเป็นเล็กน้อยสูงกว่าความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำสร้างแรงบันดาลใจและเหตุผล วัตถุประสงค์ ความสัมพันธ์ของ62 ระหว่างแรงบันดาลใจและความเป็นผู้นำสูง แต่ก็ยังต้องมีใบ 64 ร้อยละของความแปรปรวนที่ไม่สามารถอธิบายได้ ความสัมพันธ์ระหว่างภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและให้แรงบันดาลใจ ( 99 ) สูงมากอย่างที่คาดไว้ เนื่องจากมาตรการที่เหมือนกันมาก ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุผลและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและระหว่างแฟร์ Laissez และ passive ค่อนข้างต่ำ ( . 84 และ 76 )