ect data on the time and informatio

ect data on the time and information actually used in maki 'fi
chase. The ability to measure the actual investment and how wnglla speCI, 1C pudr-
. fi d · · e a users nee s
were sahs te IS Important to the fmal step in rnanagmg · the procurement
process.
4. Evaluate ks the effectiveness . of the procurement , process· Th' 1s IS · a contra1 h step t at
as ttwo questiOns: (I) Were the users needs satisfied> · and (2) was the mvest- ·
mei~ necessary? Remember, the goal is to invest only enough time and information to exactly satisfy the user's needs· If the procurement process was
On the line How Dell Defines Direct
Before the first E-tai.ler everset up shop, Dell Computer turned the personal computer industl)'
on 1ts ear by ptoneenng the tdea of selling custom-built PCs directly to consumers. By developIng and then staying focused on what he termed the direct model, Michael Dell built a $21 billion company that 1s both known for supply chain excellence and widely considered to have the
nght bus ~ness model for the Internet age.
" Michael Dell attributes his company's success to an unrelenting focus on the customer.
From t~e st~rt, our ent1re busmess-from design to manufacturing to sales-was oriented
aroundhsten1ng to the customer, and delivering what the customer wanted" has allowed Dell
to eliminate all aspects of the business process that do not contribute directly tom r _
tomer needs. ee mg cus
Dell's success did not come without some growing pains. In the first few years, Dell
b learned · · tough but cructal lessons about the importance of parts 1 ·nventory management and
utld~ng to what the customers said they needed. And time and again it learned that continued
success was lightly tethered to maintaining focus on the direct model.
. Forming strongalliances with the suppliers who would make the direct model work was
an Important task. First Dell chose to source components from expert outside suppliers rather
than build them ttself. Dell found that this approach gave it the flexibility to rapidly scale operations as customer needs dtctated and to gain access to the best components in the world.
Further,. 11 believed 1n supplter partnerships where goals and strategies are shared freely~a
dramatic departure from the traditional buy-bid cycle. When this approach to procurement
worked so well, Dell was among the first companies to outsource significant portions of its logtsttcs operattons to third-party logiStics providers.
To avoid the error, cost, confusion, and complexity that come from managing multiple
suppliers, Dell partnered With only a few key suppliers and then brought the 1· 1
to D II' b · b se supp ters c ose
. e sown ustness, oth geographically and electronically. Dell required suppliers to site
their faCIItttes close to Dell's own manufacturing facilities to allow for belt · ·
and se · d t t . er commumcat1on
rvtce an. as er t1me to market~all critical for a company that does not begin building
a computer until it rece1ves an order.
Today, Dell uses the Internet as a key p!rt of its IT strategy: the company is now creating
Web-based links for each of 1ts suppliers to facilitate the rapid exchange of information such
a~ _compone~t qua_llty metncs, cost ~tructures, and current and future demand forecasts. ProViding supplters wtth closer electromc links helps Dell continue to push for· d · 1
vel 't d b tt . Improve mven ory
oct Yan e er quality data and ultimately reduce the total cycle time from when Dell customers place an order to when they receive it.
Source: "How Dell Defines Direct," Channefs5, no. 1 (2000): 7. Reprint d 'th · ·
nels, a UPS Logistics Group publication. e WI permiSSIOn of ChanProcurement and Supply Management
not effective, the cause could be traced to not enough investment, not performing the proper activities, or mistakes made in performing one or more of the
activities. In any case, when the procurement process is not effective, the manager must determine why and take corrective actions to make sure that future
purchases will be effective. If the purchase satisfied the user's needs at the
proper level of investment, the procurement process was effective and can serve
as a reference for future purchases.
Thus, although the procurement process is complex, it can be managed effectively
as long as the manager develops some systematic approach for implementing it. A key
factor in achieving efficiency and effectiveness in this area is the development of
successful supplier (vendor) relationships. In fact, many professional procurement/
materials managers agree that today's global marketplace requires developing strong
supplier relationships in order to create and sustain a competitive advantage. Companies such as NCR and Motorola go so far as to refer to suppliers (vendors) as
partners and/or stakeholders in their company. When vendors are "partners," companies tend to rely more upon them to provide input into product design, engineering assistance, quality control, and so on.
Th

Results (Vietnamese) 1:

ECT dữ liệu về thời gian và thông tin thực sự được sử dụng trong maki ' fiđuổi theo. Khả năng đo lường đầu tư thực tế và làm thế nào wnglla speCI, pudr 1C -. Fi d · · e dùng nee sđã là sahs te là quan trọng để bước fmal rnanagmg · Mua sắmquá trình.4. đánh giá ks hiệu quả. thu mua, process· Th' 1s là · contra1 h bước t tạinhư câu hỏi ttwo: (I) đã là các nhu cầu người dùng hài lòng > · và (2) là mvest - ·Mei ~ cần thiết? Hãy nhớ rằng, mục tiêu là để đầu tư chỉ đủ thời gian và thông tin chính xác đáp ứng của người dùng needs· Nếu quá trình đấu thầuTrên dòng như thế nào Dell xác định trực tiếpTrước khi everset E-tai.ler đầu tiên cửa hàng máy tính Dell bật industl máy tính cá nhân)'trên 1ts tai bởi ptoneenng tdea bán theo đặc thù tính trực tiếp cho người tiêu dùng. Bằng cách phát triển và sau đó ở lại tập trung vào những gì ông gọi là mô hình trực tiếp, Michael Dell xây dựng một công ty $21 tỷ đồng 1s rằng cả hai được biết đến với cung cấp chuỗi xuất sắc và được coi là có cácxe buýt nght ~ ness mô hình cho tuổi Internet."Michael Dell thuộc tính sự thành công của công ty một ngừng tập trung vào khách hàng.Từ t ~ e st ~ rt, busmess ent1re của chúng tôi-từ thiết kế đến sản xuất để bán hàng-đổi hướngaroundhsten1ng khách hàng, và cung cấp những gì khách hàng muốn"đã cho phép Dellđể loại bỏ tất cả các khía cạnh của quá trình kinh doanh không đóng góp trực tiếp tom r _Tomer nhu cầu. EE mg cusDell's success did not come without some growing pains. In the first few years, Dellb learned · · tough but cructal lessons about the importance of parts 1 ·nventory management andutld~ng to what the customers said they needed. And time and again it learned that continuedsuccess was lightly tethered to maintaining focus on the direct model.. Forming strongalliances with the suppliers who would make the direct model work wasan Important task. First Dell chose to source components from expert outside suppliers ratherthan build them ttself. Dell found that this approach gave it the flexibility to rapidly scale operations as customer needs dtctated and to gain access to the best components in the world.Further,. 11 believed 1n supplter partnerships where goals and strategies are shared freely~adramatic departure from the traditional buy-bid cycle. When this approach to procurementworked so well, Dell was among the first companies to outsource significant portions of its logtsttcs operattons to third-party logiStics providers.To avoid the error, cost, confusion, and complexity that come from managing multiplesuppliers, Dell partnered With only a few key suppliers and then brought the 1· 1to D II' b · b se supp ters c ose. e sown ustness, oth geographically and electronically. Dell required suppliers to sitetheir faCIItttes close to Dell's own manufacturing facilities to allow for belt · ·and se · d t t . er commumcat1onrvtce an. as er t1me to market~all critical for a company that does not begin buildinga computer until it rece1ves an order.Today, Dell uses the Internet as a key p!rt of its IT strategy: the company is now creatingWeb-based links for each of 1ts suppliers to facilitate the rapid exchange of information sucha~ _compone~t qua_llty metncs, cost ~tructures, and current and future demand forecasts. ProViding supplters wtth closer electromc links helps Dell continue to push for· d · 1vel 't d b tt . Improve mven oryoct Yan e er quality data and ultimately reduce the total cycle time from when Dell customers place an order to when they receive it.Source: "How Dell Defines Direct," Channefs5, no. 1 (2000): 7. Reprint d 'th · ·nels, a UPS Logistics Group publication. e WI permiSSIOn of ChanProcurement and Supply Managementnot effective, the cause could be traced to not enough investment, not performing the proper activities, or mistakes made in performing one or more of theactivities. In any case, when the procurement process is not effective, the manager must determine why and take corrective actions to make sure that futurepurchases will be effective. If the purchase satisfied the user's needs at theproper level of investment, the procurement process was effective and can serveas a reference for future purchases.Thus, although the procurement process is complex, it can be managed effectivelyas long as the manager develops some systematic approach for implementing it. A keyfactor in achieving efficiency and effectiveness in this area is the development ofsuccessful supplier (vendor) relationships. In fact, many professional procurement/materials managers agree that today's global marketplace requires developing strongsupplier relationships in order to create and sustain a competitive advantage. Companies such as NCR and Motorola go so far as to refer to suppliers (vendors) aspartners and/or stakeholders in their company. When vendors are "partners," companies tend to rely more upon them to provide input into product design, engineering assistance, quality control, and so on.Th

Results (Vietnamese) 2:

vv dữ liệu về thời gian và thông tin thực sự được sử dụng trong maki 'fi
đuổi. Khả năng đo đầu tư thực tế và làm thế nào wnglla Speci, 1C pudr-
. fi d · · người dùng ea nee s
là sahs te LÀ quan trọng để bước fmal trong rnanagmg · mua sắm
quá trình.
4. Đánh giá ks hiệu quả. của việc mua sắm, quá trình · Th '1s LÀ · một contra1 h bước t tại
như các câu hỏi ttwo: (I) Đã được người sử dụng cần hài lòng> · và (2) là mvest- ·
mei ~ cần thiết? Hãy nhớ rằng, mục tiêu là để đầu tư chỉ có đủ thời gian và thông tin để đáp ứng chính xác nhu cầu của người sử dụng · Nếu quá trình mua sắm là
Trên dòng thế nào Dell Định nghĩa trực tiếp
Trước khi E-tai.ler đầu tiên everset lập cửa hàng, Dell Computer biến industl máy tính cá nhân ) '
trên 1Ts tai bởi ptoneenng các tdea bán máy tính tùy chỉnh được xây dựng trực tiếp cho người tiêu dùng. Bằng cách phát triển và sau đó ở lại tập trung vào những gì ông gọi là mô hình trực tiếp, Michael Dell đã xây dựng một công ty 21 $ tỷ USD mà 1S cả hai được biết đến với sự xuất sắc và chuỗi cung ứng rộng rãi coi là có
xe buýt nght ~ mô hình kinh cho thời đại Internet.
"Michael Dell tính của mình thành công của công ty đến sự tập trung không ngừng vào khách hàng.
từ t ~ e st ~ rt, ent1re busmess-từ của chúng tôi thiết kế để sản xuất đến bán hàng được định hướng
aroundhsten1ng cho khách hàng, và cung cấp những gì khách hàng muốn "đã cho phép Dell
để loại bỏ tất cả các khía cạnh của quá trình kinh doanh mà không đóng góp trực tiếp tom r _
nhu cầu Tomer. ee mg cus
thành công của Dell không đến mà không có một số cơn đau ngày càng tăng. Trong những năm đầu tiên, Dell
b học · · bài học khó khăn nhưng cructal về tầm quan trọng của các bộ phận 1 · Quản lý nventory và
utld ~ ng với những gì khách hàng nói rằng họ cần. Và thời gian và một lần nữa nó học được rằng nếu tiếp tục
thành công là nhẹ tethered để duy trì tập trung vào các mô hình trực tiếp.
. Hình thành strongalliances với các nhà cung cấp này sẽ làm các công việc mô hình trực tiếp là
một nhiệm vụ quan trọng. Đầu tiên Dell đã chọn thành phần mã nguồn từ các nhà cung cấp chuyên gia bên ngoài chứ không
phải xây dựng ttself. Dell cho thấy phương pháp này đã cho nó linh hoạt để nhanh chóng mở rộng quy mô hoạt động như nhu cầu của khách hàng dtctated và để đạt được quyền truy cập vào các thành phần tốt nhất trên thế giới.
,. Hơn nữa 11 tin 1N quan hệ đối tác supplter nơi các mục tiêu và chiến lược được chia sẻ tự do ~ một
thay đổi lớn lao từ các chu kỳ mua thầu truyền thống. Khi phương pháp này để mua sắm
làm việc rất tốt, Dell là một trong những công ty đầu tiên để outsource phần đáng kể của logtsttcs operattons của mình để cung cấp dịch vụ hậu cần bên thứ ba.
Để tránh lỗi này, chi phí, bối rối và phức tạp mà đến từ việc quản lý nhiều
nhà cung cấp, Dell hợp tác với chỉ một vài nhà cung cấp chính và sau đó đưa 1 · 1
để b D II '· b se supp ters c oSE
. e gieo ustness, OTH địa lý và điện tử. Dell yêu cầu các nhà cung cấp để trang web
faCIItttes của họ gần các cơ sở sản xuất của Dell cho phép đai · ·
và se · DTT. er commumcat1on
rvtce một. như er t1me để thị trường ~ tất cả quan trọng đối với một công ty mà không bắt đầu xây dựng
. một máy tính cho đến khi nó rece1ves lệnh
Hôm nay, Dell sử dụng Internet như là một p chính rt của chiến lược CNTT của mình: các công ty hiện nay đang tạo ra
các liên kết dựa trên Web cho mỗi nhà cung cấp 1Ts để tạo thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nhanh chóng như
một ~ _compone ~ t qua_llty metncs, chi phí ~ tructures, và dự báo nhu cầu hiện tại và tương lai. Cung cấp supplters wtth liên kết chặt chẽ hơn electromc giúp Dell tiếp tục thúc đẩy · d · 1
vel 'tdb tt. Cải thiện mven Ory
Tháng Mười Yan e liệu có chất lượng er và cuối cùng là giảm tổng thời gian chu kỳ từ khi khách hàng Dell đặt hàng đến khi họ nhận được nó.
Nguồn: "Làm thế nào Dell Định nghĩa trực tiếp," Channefs5, không có. 1 (2000): 7. In lại d 'th · ·
Nels, một ấn phẩm UPS Logistics Group. e WI phép của ChanProcurement và quản lý nguồn cung
không có hiệu quả, nguyên nhân có thể được truy nguồn từ không đủ đầu tư, không được thực hiện các hoạt động thích hợp, hoặc sai lầm trong việc thực hiện một hoặc nhiều hơn các
hoạt động. Trong mọi trường hợp, khi quá trình mua sắm là không có hiệu quả, người quản lý phải xác định lý do tại sao và có những hành động khắc phục để đảm bảo rằng tương lai
mua hàng sẽ có hiệu lực. Nếu mua thỏa mãn nhu cầu của người sử dụng ở
mức độ thích hợp đầu tư, quá trình mua sắm hiệu quả và có thể phục vụ
như là một tài liệu tham khảo cho việc mua bán trong tương lai.
Vì vậy, mặc dù quá trình mua sắm phức tạp, nó có thể được quản lý một cách hiệu quả
miễn là các nhà quản lý phát triển một số cách tiếp cận có hệ thống để thực hiện nó. Một khóa
yếu tố trong việc đạt được hiệu quả và hiệu quả trong lĩnh vực này là sự phát triển của các
nhà cung cấp thành công các mối quan hệ (nhà cung cấp). Trong thực tế, nhiều người mua sắm / chuyên nghiệp
quản lý vật liệu đồng ý rằng thị trường toàn cầu hiện nay đòi hỏi phải phát triển mạnh mẽ
mối quan hệ nhà cung cấp để tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh. Các công ty như NCR và Motorola đi xa như vậy để tham khảo nhà cung cấp (nhà cung cấp) như
các đối tác và / hoặc các bên liên quan trong công ty của họ. Khi các nhà cung cấp là "đối tác", các công ty có xu hướng dựa nhiều hơn khi họ để cung cấp đầu vào thiết kế sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật, kiểm soát chất lượng, và như vậy.
Th