1. Decisions based on economic valu

1. Decisions based on economic value begin in the development lab. Early-stage drug development decisions should be informed by an understanding of the commercial potential of the compound, not just the ability to meet a medical endpoint. A new product should be pursued only when both clinical and economic value is strong; if not, this may need to be acknowledged early on so plans can be developed accordingly.
2. Pricing and value propositions should be built around quantified economic value. Many organizations fail to embed economic valuation early enough in the decision- and strategy-making process. This causes missed opportunities to collect the proper data during Phase II and III trials in support of value arguments. As a result, many of today’s value propositions to payers are “message heavy” and “data light.”
3. Payer and market access strategy should be approached with the same rigor, process, and insight-driven analysis as traditional commercial strategy. Too often, pharmaceutical companies set strategic goals to understand willingness to pay and to “optimize” price rather than to understand value drivers and influence willingness to pay. Typical payer strategies only scratch the surface, do not emphasize economic value, and do not think creatively enough about how to impact a payer’s business.
4. Companies should have insight into payers’ decision making and the processes and criteria they use, as well as the skills to use these insights. This is a challenging task for pharmaceutical companies skilled at communicating with doctors and patients. The questions required to better understand payers are different, as payers have more complicated decision-making processes. The information sources used to gain insight into these processes are dispersed and not always reliable. The analyses and analytical tools required are new (such as quantifiable data about the value of a drug).
5. Market access strategy should be integrated with other aspects of bringing a drug to market. In many organizations, market access strategy is developed separately from brand strategy and the two
are combined at launch (often awkwardly and sometimes at cross-purposes). A
disconnected approach will likely miss
opportunities for collaboration and spending trade-offs across the brand. Furthermore, the lack of strong supporting capabilities and processes often leads to poor and episodic engagement with payers.
6. Organizational structure should support market access insight generation, collaboration, and strategy development. Market access is often a disconnected island, not part of the strategy development process. Pharmaceutical companies typically engage market access three to six months before a new drug launches, when contracting tactics are typically decided. That’s too late to develop effective, data-supported, and value-driven insights for payers to evaluate.
To be effective, market access may need to have a seat at the table at several decision points in a drug’s life cycle, from Phase I to product launch and through its life cycle management. Pharmaceutical companies should solicit input from their market access professionals from the earliest stages of research and development (R&D). Trials should have both clinical and economic endpoints, particularly in those countries judged important from a payer/sales perspective. Market access teams should be given the responsibility of making clinical trials strong enough to support economic arguments in future payer negotiations.

Results (Russian) 1:

1. решения, основанные на экономическую ценность начинаются в лаборатории разработки. Наркотиков на ранней стадии развития решения должны быть информированы на понимании коммерческий потенциал комплекса, не только способность удовлетворять медицинские конечной точки. Новый продукт должно осуществляться только тогда, когда сильна как клинической, так и экономическое значение; Если нет, то это, возможно, потребуется признать рано так что планы могут быть разработаны соответственно.2. цены и ценностных предложений должны быть построены вокруг количественных экономическую ценность. Многие организации не вставлять экономической оценки достаточно рано в процессе принятия решения и стратегии. Это вызывает упущенных возможностей для сбора надлежащих данных во время фазы II и III испытаний значения аргументов. В результате многие из сегодняшних ценностного предложения для плательщиков являются «сообщение тяжелые» и «данных свет.»3. плательщик и рыночной стратегии доступа следует подходить с же строгостью, процесса и понимание-анализа как традиционные коммерческие стратегии. Слишком часто фармацевтические компании набор стратегических целей понять готовность платить и «оптимизировать» Цена, а не понять значение водителей и влияют на готовность платить. Типичный плательщика стратегии только поцарапать поверхность, не подчеркнуть экономическую ценность и не достаточно творчески мыслить о том, как повлияют на бизнес плательщика.4. компании должны иметь проницательность в плательщиков решений и процессов и критериев, которые они используют, а также навыки использовать эти идеи. Это является сложной задачей для фармацевтических компаний, опытный в общении с врачами и пациентами. Вопросы, необходимо лучше понять плательщиков отличаются, как плательщики более сложные процессы принятия решений. Источники информации, используемые для получения понимания этих процессов, рассеянных и не всегда надежны. Анализ и аналитические инструменты, необходимые являются новыми (например, количественные данные о стоимости препарата).5. рынок доступа стратегия должна быть интегрирована с другими аспектами привлечения препарата на рынок. Во многих организациях рынок доступа разрабатывается стратегия отдельно от стратегии бренда и дваобъединяются на старте (часто неловко, а иногда и дублировали друг друга). Aскорее всего пропустит отключенные подходвозможности для сотрудничества и расходы компромиссов по бренда. Кроме того отсутствие сильной поддержки возможности и процессы часто приводит к бедным и эпизодические участия с плательщиков.6. Организационная структура должна поддерживать рынок доступа понимание поколение, сотрудничества и стратегии развития. Доступ к рынкам часто является отключенным остров, не является частью процесса разработки стратегии. Фармацевтические компании обычно заниматься доступа к рынкам трех до шести месяцев, прежде чем запускает новый препарат, когда Договаривающиеся тактика обычно решение. Это слишком поздно для разработки эффективных, данных поддерживается и значение инициативе идеи для плательщиков для оценки.Чтобы быть эффективным, доступ к рынкам может потребоваться иметь место за столом в нескольких точках решения наркотиков жизненного цикла, от фазы продукта запуска и через его жизнь управления циклом. Фармацевтические компании должны запрашивать ввод от их рынок доступа специалистов с самых ранних этапов исследований и разработок (R & D). Испытания должны иметь клинические и экономические конечные точки, особенно в тех странах, судить важные с точки зрения плательщика/продаж. Рынок доступа команды следует возложить ответственность сделать клинические испытания достаточно сильны, чтобы поддерживать экономические аргументы в будущем плательщика переговоров.

Results (Russian) 2:

1. Решения, основанные на экономической ценности начинают в лаборатории развития. Решения по разработке лекарств на ранней стадии должны быть на понимании коммерческого потенциала соединения, а не только способность удовлетворять медицинское конечную точку. Новый продукт должен осуществляться только при клинических и экономическая ценность сильна; если нет, то это, возможно, потребуется признать рано, так планы могут быть разработаны соответствующим образом.
2. Цены и стоимость предложения должны быть построены вокруг количественных экономической ценности. Многие организации не в состоянии внедрить экономическую оценку достаточно в процессе принятия решений и стратегии решений рано. Это вызывает упущенных возможностей для сбора соответствующих данных в ходе Фазы II и III испытаний в поддержку ценностных аргументов. В результате, многие из сегодняшних значений предложений плательщикам являются "тяжелой сообщение" и "данные свет."
3. Плательщик и стратегия доступа на рынок следует подходить с той же строгости, процесс, и инсайт-приводом анализа как традиционной коммерческой стратегии. Слишком часто, фармацевтические компании устанавливают стратегические цели, чтобы понять, готовность платить и "оптимизации" цена вместо того, чтобы понять факторы стоимости и влияния готовность платить. Типичные стратегии плательщик только поцарапать поверхность, не подчеркивают экономическую ценность, и не думаю, что достаточно творчески о том, как влияние на бизнес плательщика.
4. Компании должны иметь представление решений плательщиков решений и процессов и критериев, которые они используют, а также навыками, чтобы использовать эти знания. Это сложная задача для фармацевтических компаний квалифицированных в общении с врачами и пациентами. Вопросы, необходимые, чтобы лучше понять плательщиков разные, а плательщики имеют более сложные процессы принятия решений. Источники информации, используемые, чтобы разобраться в этих процессах рассредоточены и не всегда надежны. Анализы и аналитические инструменты, необходимые новые (например, исчисляемая данных о стоимости лекарственного средства).
5. Стратегия Доступ к рынку должен быть интегрирован с другими аспектами чего препарат на рынок. Во многих организациях, стратегии доступа на рынок разрабатывается отдельно от стратегии бренда и два
объединены при запуске (часто неловко, а иногда и на поперечных целей).
Отключен подход, скорее всего, пропустите
возможности для совместной работы и расходов компромиссов по всей марки. Кроме того, отсутствие сильных поддерживающих возможностей и процессов часто приводит к плохой и эпизодического взаимодействия с плательщиками.
6. Организационная структура должна поддерживать генерацию доступа Market Insight, сотрудничество и развитие стратегии. Доступ на рынок часто отключается остров, а не часть процесса разработки стратегии. Фармацевтические компании, как правило, занимаются доступа на рынок трех до шести месяцев, прежде чем рынок новых наркотиков, когда договаривающиеся тактика, как правило, решили. Это слишком поздно, чтобы разработать эффективные, данных поддерживается, и отвезли стоимостью идеи для плательщиков, чтобы оценить.
Чтобы быть эффективными, доступ на рынок, возможно, потребуется, чтобы иметь место за столом на несколько пунктов решения в жизненном цикле препарата, от этапа я запуск продукта и через управление жизненным циклом. Фармацевтические компании должны запрашивать информацию от своих специалистов по доступу на рынок с самых ранних стадиях исследования и разработки (R & D). Испытания должны иметь как клинические и экономические конечные, особенно в тех странах, считается важным с точки зрения плательщика / продаж. Команды доступа на рынок должны быть возложена ответственность за принятия клинических испытаний, достаточно сильные, чтобы поддержать экономические аргументы в будущих переговорах плательщика.

Results (Russian) 3:

1. Принятие решений, основанных на экономическое значение начать в области развития лабораторной работы. раннем этапе контроля над наркотическими средствами решения в области развития должны основываться на понимании коммерческого потенциала комплекса, не только возможность для удовлетворения медицинских оконечных точек. Новый продукт должен осуществляться только в том случае, когда оба клинической и экономической ценности strong; если нет,