Engagement of Staff: Team working a

Engagement of Staff: Team working and
structured problem solving
Within Pottery there was a mixed response to team
working. There was better clarity of team working in
some departments and better interdependence within
some departments. However there is still some doubt
about team working across departments. In some
departments, it was stated that it was too early to tell
whether the RIEs had had an impact on team working.
However, there was an understanding amongst staff
that teams need to develop further and that they need
to work together more to bridge the gap between
departments.
In terms of structured problem solving in Pottery it
became clear that other than RIEs, staff had not been
exposed to other problem solving techniques. There
appeared to be no understanding of what other
techniques could be employed.
In Iron there was a range of views regarding the solving
of problems. It was felt that some staff were able to
identify problems or were aware of the problems that
existed, but were unable or were not supported in
making changes. In these cases, it was felt that
managerial staff were unwilling to delegate operational
responsibility to make the relevant changes. A need
was expressed to empower and educate all staff in
allowing changes to occur. “In general, problem solving
is happening at different levels in different departments
and is very much down to line managers. Some
activities are working well such as the RIE and process
mapping exercises.”
In summary staff highlighted that they were doing some
things differently as a result of the service improvement
activities; directors felt they were no longer taking knee
jerk reactions and were moving away from short to
medium term planning to long term planning, the culture
was moving from one of fire fighting and responding
immediately to one of cause and effect with a focus on
the patient and, staff were no longer just talking about
service improvement they were actually doing it.
Overall, many interviewees felt that the service
improvement activity had been ‘done with’ not ‘done to’
them. This view was supported by the senior
management, who mentioned that they had made an
effort to take an “evolution not revolution approach.”
For Ring the majority of the staff did recognise that their
behaviours had; one service manager highlighted that
they were more able to challenge staff, staff had tried to
take more responsibility for making changes and
actively looked to try and change processes, time was
taken to met with clinicians, nursing staff and
operational staff to discuss service improvement and,
several team managers in a focus group highlighted
that had become motivated to make improvements in
their own teams.
However, within Ring “some staff are behaving
differently as a result of getting involved in this project.
There is talk about how things can be done differently
and in terms of the day to day job there is talk about
adding value but the whole language of Lean is not
used by everybody”.

Results (Thai) 2:

การมีส่วนร่วมของพนักงาน: ทำงานเป็นทีมและ
ปัญหาโครงสร้างการแก้
ภายในเครื่องปั้นดินเผามีความหลากหลายตอบสนองให้กับทีมงาน
ที่ทำงาน มีความคมชัดที่ดีขึ้นของทีมเป็นที่ทำงานใน
หน่วยงานบางอย่างและการพึ่งพาซึ่งกันและกันดีขึ้นภายใน
หน่วยงานบางส่วน แต่ยังคงมีบางคนสงสัย
เกี่ยวกับทีมงานทำงานในแผนก ในบาง
หน่วยงานมันก็ระบุว่ามันยังเร็วเกินไปที่จะบอก
ว่า Ries ได้มีผลกระทบต่อทีมทำงาน.
แต่มีความเข้าใจในหมู่พนักงาน
ว่าทีมจะต้องพัฒนาต่อไปและการที่พวกเขาต้องการ
ที่จะทำงานร่วมกันมากขึ้นในการสร้างสะพานเชื่อม ช่องว่างระหว่าง
หน่วยงาน.
ในแง่ของปัญหาโครงสร้างการแก้ในเครื่องปั้นดินเผามัน
เป็นที่ชัดเจนว่าอื่น ๆ กว่า Ries, พนักงานไม่ได้รับการ
สัมผัสกับเทคนิคการแก้ปัญหาอื่น ๆ มี
ที่ดูเหมือนจะเป็นความเข้าใจในสิ่งอื่น ๆ ที่ไม่มี
เทคนิคอาจจะมีงาน.
ใน Iron มีช่วงของมุมมองเกี่ยวกับการแก้ที่
ปัญหา มันก็รู้สึกว่าพนักงานบางคนก็สามารถที่จะ
แจ้งปัญหาหรือมีความตระหนักในปัญหาที่
มีอยู่ แต่ไม่สามารถหรือไม่ได้รับการสนับสนุนใน
การเปลี่ยนแปลง ในกรณีเหล่านี้มันก็รู้สึกว่า
พนักงานการบริหารจัดการที่ไม่เต็มใจที่จะมอบหมายการดำเนินงาน
ความรับผิดชอบที่จะทำการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง จำเป็นที่จะต้อง
ได้รับการแสดงที่จะช่วยและให้ความรู้พนักงานทุกคนในการ
ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น "โดยทั่วไปการแก้ปัญหา
ที่เกิดขึ้นในระดับที่แตกต่างกันในหน่วยงานที่แตกต่างกัน
และเป็นอย่างมากลงไปที่ผู้จัดการสายงาน บาง
กิจกรรมจะทำงานได้ดีเช่นแม่พิมพ์และกระบวนการ
การออกกำลังกายการทำแผนที่ ".
พนักงานสรุปไฮไลต์ว่าพวกเขากำลังทำบาง
สิ่งที่แตกต่างเป็นผลมาจากการปรับปรุงการให้บริการ
กิจกรรม กรรมการรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้สละเข่า
ปฏิกิริยากระตุกและถูกย้ายออกจากสั้น ๆ เพื่อ
การวางแผนระยะกลางกับการวางแผนระยะยาววัฒนธรรม
ถูกย้ายจากหนึ่งในการดับเพลิงและการตอบสนอง
ทันทีให้เป็นหนึ่งในสาเหตุและผลกระทบให้ความสำคัญกับ
ผู้ป่วยและ พนักงานไม่ได้อยู่เพียงการพูดคุยเกี่ยวกับ
การปรับปรุงบริการที่พวกเขาเป็นจริงทำมัน.
โดยรวม, สัมภาษณ์หลายคนรู้สึกว่าบริการ
กิจกรรมที่ได้รับการปรับปรุง 'ทำกับ' ไม่ 'ทำเพื่อ'
พวกเขา มุมมองนี้ได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง
การจัดการที่บอกว่าพวกเขาได้ทำ
ความพยายามที่จะใช้ "วิวัฒนาการไม่ปฏิวัติวิธีการ."
แหวนส่วนใหญ่ของพนักงานที่ไม่รับรู้ว่าพวกเขา
มีพฤติกรรมการมี; ผู้จัดการบริการหนึ่งไฮไลต์ที่
พวกเขาได้มากขึ้นสามารถที่จะท้าทายพนักงานเจ้าหน้าที่ได้พยายามที่จะ
มีความรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและ
แข็งขันมองและพยายามเปลี่ยนแปลงกระบวนการเวลาที่ถูก
นำตัวไปพบกับแพทย์พยาบาลและ
เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานเพื่อหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงการให้บริการและ ,
ผู้จัดการทีมหลายแห่งในกลุ่มไฮไลต์
ที่ได้กลายเป็นแรงบันดาลใจที่จะทำให้การปรับปรุงใน
ทีมของตัวเอง.
อย่างไรก็ตามภายในแหวน "พนักงานบางคนมีพฤติกรรม
ที่แตกต่างกันเป็นผลมาจากการมีส่วนร่วมในโครงการนี้.
มีการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถทำได้คือ ที่แตกต่างกัน
และในแง่ของวันที่วันงานมีการพูดคุยเกี่ยวกับ
การเพิ่มมูลค่า แต่ทั้งภาษาของลีนไม่ได้
ใช้โดยทุกคน "

Results (Thai) 3:

ความผูกพันของพนักงาน : การทำงานเป็นทีม และโครงสร้างการแก้ปัญหาภายในเครื่องมีการตอบสนองผสมกับทีมทํางาน มีความชัดเจนในการทำงานของทีมดีกว่าบางหน่วยงานและการพึ่งพาอาศัยกันภายในดีกว่าบางส่วนของหน่วยงาน อย่างไรก็ตามยังคงมีข้อสงสัยเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีมข้ามแผนก ในบางแผนก มันกล่าวว่ามันเร็วเกินไปที่จะบอกไม่ว่าไรส์ได้มีผลกระทบต่อการทำงานเป็นทีมอย่างไรก็ตาม มีความเข้าใจในหมู่พนักงานว่าทีมจะต้องพัฒนาต่อไป และที่พวกเขาต้องการทำงานร่วมกันมากขึ้น เพื่อลดช่องว่างระหว่างแผนกในแง่ของการแก้ไขปัญหาเชิงโครงสร้างในเครื่องปั้นดินเผาเป็นที่ชัดเจนว่า นอกจาก ries , พนักงานไม่ได้รับเผชิญกับปัญหาอื่น ๆ การแก้เทคนิค มีดูเหมือนจะไม่มีความเข้าใจในสิ่งที่อื่น ๆเทคนิคที่ควรใช้ .ในเหล็กมีช่วงของความคิดเห็นเกี่ยวกับการของปัญหา มันก็รู้สึกว่าพนักงานบางส่วน สามารถระบุปัญหาหรือตระหนักถึงปัญหาที่มีอยู่ แต่ไม่สามารถ หรือ ไม่ได้รับการสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลง ในกรณีนี้ มันเป็นความรู้สึกที่ไม่เต็มใจที่จะมอบหมายงานเจ้าหน้าที่บริหารความรับผิดชอบที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้อง ความต้องการที่ได้ให้ความรู้แก่พนักงานในอนุญาตให้เปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น " โดยทั่วไป แก้ไขปัญหาเกิดขึ้นในระดับต่าง ๆในแผนกต่าง ๆและ มาก ลง ผู้จัดการสาย บางกิจกรรมต่างๆทำงานได้ดี เช่น ริเอะและกระบวนการแบบฝึกหัดแผนที่ " .พนักงานสรุปเน้นว่าพวกเขาทำอะไรบ้างสิ่งที่แตกต่างจากผลของการปรับปรุงบริการกิจกรรม ; กรรมการรู้สึกว่าพวกเขาไม่ได้รับเข่าไอ้ปฏิกิริยาและย้ายไปจากสั้นการวางแผนการวางแผนระยะปานกลาง ระยะยาว วัฒนธรรมถูกย้ายจากหนึ่งของไฟในการต่อสู้และการตอบสนองทันทีหนึ่งของเหตุ และผล โดยมุ่งเน้นคนไข้และพนักงานที่ไม่ได้พูดถึงการพัฒนาบริการ พวกเขากำลังทำโดยรวมแล้ว หลายคนรู้สึกว่าบริการกิจกรรมการปรับปรุงได้รับการ " ทำ " ไม่ " ทำ "พวกเขา มุมมองนี้ได้รับการสนับสนุนโดยรุ่นพี่การจัดการ , ผู้ที่กล่าวว่าพวกเขาได้ความพยายามที่จะใช้เป็น " วิวัฒนาการไม่ปฏิวัติวิธีการที่ . "แหวนส่วนใหญ่ของพนักงานที่ได้ตระหนักว่าพวกเขาพฤติกรรมได้ หนึ่งผู้จัดการบริการ เน้นว่าพวกเขามีความสามารถมากขึ้นเพื่อท้าทายเจ้าหน้าที่ เจ้าหน้าที่ได้พยายามรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงและอย่างดูและลองเปลี่ยนกระบวนการ คือพาไปพบแพทย์ พยาบาล เจ้าหน้าที่ และเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานเพื่อหารือเกี่ยวกับการปรับปรุงบริการและหลายทีมผู้บริหารในกลุ่มเน้นเน้นซึ่งได้กลายเป็นแรงบันดาลใจให้ปรับปรุงในทีมของพวกเขาเองอย่างไรก็ตาม ภายในตัวแหวน " พนักงานจากผลของการมีส่วนร่วมในโครงการนี้มีการพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่สามารถกระทำได้ต่างกันและในแง่ของวันงานมีการพูดคุยเกี่ยวกับการเพิ่มมูลค่า แต่ยันไม่ใช่ทั้งหมดของภาษาที่ใช้โดยทุกคน "