Every magazine has an ideal, or an

Every magazine has an ideal, or an idealized, reader. For Harvard Business Review, he or she is an executive of uncommon intelligence and curiosity: the brightest CEO you know or can imagine, perhaps. We like to pretend that our ideal reader has chartered us to prepare a briefing every month. On the agenda, we’ve been told, should be three kinds of items.
First, our reader says, bring me important new ideas, research, or insights: “Boss, here’s something you should know.”
Second, bring me important eternal truths, rediscovered and refreshed: “Boss, here’s something you shouldn’t forget.”
Third, bring me into the picture about important issues and arguments: “Boss, here’s something you will want to know about.”
New ideas, truths, and disputes: When we do our job well, HBR is a forum where you get some of each, and all of it is important. Nicholas G. Carr’s “IT Doesn’t Matter,” published in the May 2003 issue, falls into the third category. It takes one side of an argument that’s undeniably urgent and important to business leaders.
In 2000, nearly half of U.S. corporate capital spending went to information
technology. Then the spending col- lapsed and the Nasdaq with it, and in every boardroom – and in every technology company – people began to wonder: What happened? What was that spend- ing about? What’s changed? What has not? And what do we do now? What is our technology strategy, and how does it affect our corporate strategy?
Forcefully, Carr argues that investments in IT, while profoundly important, are less and less likely to deliver a competitive edge to an individual company. “No one would dispute that information technology has become the backbone of commerce,” Carr says. “The point is, however, that the technology’s potential for differentiating one company from the pack its strategic potential – inexorably diminishes as it becomes accessible and affordable to all.”
Unsurprisingly, “IT Doesn’t Matter” has generated an enormous amount of controversy. Our ideal reader wants that give-and-take, argument and counter- argument, the better to understand the issues. Always in such cases, people are more likely to write to us when they disagree with an article’s point of view than when they agree with it. Always
in such cases, a few people mistake the argument. (In this instance, the most common misperception is that the article says that IT is dead and that it will not continue to be a source of dramatic, even transformational change. It doesn’t say that. Instead, it says the odds are that the benefits of such changes will inure to whole industries rather than any one competitor. Instead of seeking advantage through technology, Carr argues, companies should manage IT defensively – watching costs and avoiding risks.)
And always in such cases, some very smart, thoughtful people present urgent, cogent, and forceful challenges to the article’s conclusions.
We have received so many thoughtful letters that we have decided to publish them here, together with Carr’s reply. That decision reflects – among other things – one way in which the ubiquity of IT has created new opportunities for us and for all publishers to interact with readers. It also reflects HBR’s continuing commitment to offer readers a forum full of thoughtful voices, bringing you what’s newly learned, what’s fiercely argued, and what truly matters.
Thomas A. Stewart Editor

Results (Portuguese) 1:

Cada revista tem um ideal, ou um idealizada, leitor. Para Harvard Business Review, ele ou ela é uma executiva de inteligência incomum e curiosidade: o CEO mais brilhante que você conhece ou imagina, talvez. Nós gostamos de fingir que o nosso leitor ideal para preparar um briefing fretou todo mês. Na ordem do dia, fomos informados, deve ser três tipos de itens.Em primeiro lugar, nosso leitor diz, traz-me importantes novas idéias, pesquisa ou insights: "Chefe, eis uma coisa que você deveria saber."Em segundo lugar, traz-me importantes verdades eternas, redescoberto e atualizada: "Chefe, eis uma coisa que você não deve esquecer."Em terceiro lugar, trazer-me na imagem sobre questões importantes e argumentos: "Chefe, aqui está algo que você vai querer saber."Novas idéias, verdades e disputas: quando fizermos o nosso trabalho bem, HBR é um fórum onde você pegar um pouco de cada um, e tudo isso é importante. "Ele doesn 't Matter," de Nicholas G. Carr publicado na edição de maio de 2003, enquadra-se na terceira categoria. É preciso um dos lados de um argumento que é, inegavelmente, urgente e importante para os líderes de negócios.Em 2000, quase metade dos EUA gastar capital corporativo foi a informaçãotecnologia. Em seguida, o col de gastos - caducou e o Nasdaq com ela e em cada sala de reuniões – e em todas as empresas de tecnologia – as pessoas começaram a se perguntar: o que aconteceu? O que foi que gastar-ing? O que mudou? O que não tem? E o que vamos fazer agora? Qual é a estratégia de tecnologia, e como isso afeta nossa estratégia corporativa?Com força, Carr argumenta que os investimentos em ti, enquanto profundamente importantes, são menos susceptíveis de proporcionar uma vantagem competitiva para uma empresa individual. "Ninguém contestaria que a tecnologia da informação passou a ser a espinha dorsal do comércio", diz Carr. "O ponto é, no entanto, que a tecnologia tem potencial para diferenciação de uma empresa do bloco seu potencial estratégico – inexoravelmente diminui como torna-se acessível e disponível a todos."Sem surpresa, "Ele doesn ' t Matter" tem gerado uma enorme quantidade de controvérsia. Nosso leitor ideal quer que dar e receber, argumento e contra-argumento, o melhor para compreender as questões. Sempre em tais casos, as pessoas são mais propensos a escrever-nos quando discordam com ponto de vista de um artigo do que quando eles concordam com isso. Sempreem tais casos, algumas pessoas confundem o argumento. (Neste caso, o equívoco mais comum é que o artigo diz que é morto e que não continuará a ser uma fonte de mudança dramática, mesmo transformacional. Não diz isso. Em vez disso, ele diz que as chances são de que os benefícios de tais mudanças vigorará para indústrias de toda, ao invés de qualquer um concorrente. Ao invés de buscar vantagem através da tecnologia, argumenta Carr, empresas devem manejá-la defensivamente – assistindo os custos e evitando riscos.)E sempre em tais casos, algumas pessoas muito inteligentes, pensativos apresentam desafios urgentes, convincentes e fortes para conclusões do artigo.Temos recebido muitas cartas pensativas que decidimos publicá-las aqui, juntamente com a resposta do Carr. Essa decisão reflete – entre outras coisas – uma maneira na qual a omnipresença do criou novas oportunidades para nós e para todos os editores interagir com os leitores. Ela também reflete o compromisso contínuo do HBR, para oferecer aos leitores um fórum cheio de vozes pensativas, trazendo-lhe o que é recém aprendidas, que argumenta-se ferozmente, e o que realmente importa.Thomas A. Stewart Editor

Results (Portuguese) 2:

Cada revista tem um ideal, ou, um leitor idealizada. Para Harvard Business Review, ele ou ela é um executivo de inteligência incomum e curiosidade: o CEO mais brilhante que você sabe ou pode imaginar, talvez. Nós gostamos de fingir que o nosso leitor ideal fretou-nos a preparar um briefing a cada mês. Na ordem do dia, nos foi dito, deve ser de três tipos de itens.
Em primeiro lugar, nosso leitor diz, me traga importantes novas idéias, pesquisa, ou insights: ". Boss, aqui está algo que você deve saber"
Em segundo lugar, traga-me importante eterna verdades, redescoberto e revigorado: "Chefe, aqui está algo que você não deve esquecer."
Em terceiro lugar, trazer-me para a foto sobre questões e argumentos importantes: ". Boss, aqui está algo que você vai querer saber sobre"
novas idéias, verdades, e disputas: Quando fazemos bem o nosso trabalho, HBR é um fórum onde você começa um pouco de cada, e tudo isso é importante. Nicholas G. Carr de "IT Does not Matter", publicado na edição de maio de 2003, cai para a terceira categoria. Demora um lado de um argumento que é, inegavelmente, urgente e importante para líderes empresariais.
Em 2000, quase metade dos US corporativo gastos de capital foram para informação
tecnologia. Em seguida, a despesa col- caducou ea Nasdaq com ele, e em cada sala de reuniões - e em cada empresa de tecnologia - as pessoas começaram a se perguntar: O que aconteceu? O que foi que spend- ing sobre? O que mudou? O que não tem? E o que vamos fazer agora? Qual é a nossa estratégia de tecnologia, e como isso afeta nossa estratégia corporativa?
Com força, Carr argumenta que os investimentos em TI, enquanto profundamente importante, são cada vez menos provável para entregar uma vantagem competitiva para uma empresa individual. "Ninguém contesta que a tecnologia da informação tornou-se a espinha dorsal do comércio", diz Carr. "O ponto é, no entanto, que o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa a partir do pacote de seu potencial estratégico -. Inexoravelmente diminui à medida que se torna acessível e disponível para todos"
Não é novidade que, "não importa" gerou uma quantidade enorme de controvérsia . Nosso leitor ideal quer que dar e receber, argumento e contra-argumento, o melhor para entender as questões. Sempre em tais casos, as pessoas são mais propensos a escrever para nós quando eles não concordam com o ponto de vista de um artigo do que quando eles concordam com ele. Sempre
, nesses casos, algumas pessoas confundem o argumento. (Neste caso, o equívoco mais comum é que o artigo diz que a TI está morto e que ele não vai continuar a ser uma fonte de dramático, até mesmo a mudança transformacional. Ele não diz isso. Em vez disso, ele diz que as chances são de que os benefícios de tais mudanças irão reverter em indústrias inteiras em vez de qualquer um concorrente Em vez de buscar vantagem através da tecnologia, argumenta Carr, as empresas devem gerenciar a TI defensivamente -.. assistindo custos e evitar riscos)
E sempre, em tais casos, alguns muito inteligente, pensativo pessoas apresentam desafios urgentes, convincentes e contundentes para conclusões do artigo.
Temos recebido muitas cartas atenciosas que decidiram publicá-los aqui, juntamente com a resposta de Carr. Essa decisão reflete - entre outras coisas - uma maneira em que a onipresença de TI criou novas oportunidades para nós e para todos os editores de interagir com os leitores. Também reflete o compromisso contínuo da HBR para oferecer aos leitores um fórum cheio de vozes pensativo, trazendo-lhe o que está recém-aprendido, o que está argumentou ferozmente, eo que realmente importa.
Thomas A. Stewart editor

Results (Portuguese) 3:

CadA Revista TEM um ideal, ou idealizado, leitor.Para a Harvard Business Review, ele Ou ELA é um Executivo de rara inteligência e curiosidade: O Melhor CEO sabe ou imagina, talvez.Gostamos de fingir que o leitor TEM fretado para NOS prepararmos UMA reunião a cadA mês.Na ordem do dia, temos DITO, deveria ser de três tipos de itens. O primeiro, Nosso leitor:Me traz ideias novas, Pesquisas, insights: "Chefe, aqui está algo que devia saber." O Segundo, traz importantes verdades Eternas, redescoberto e revigorado: "Chefe, aqui está algo que não se esquece". O terceiro, traga - me para a foto sobre importantes questões e argumentos: "Chefe, aqui está algo que VAI querer saber sobre"
novas idéias, verdades, e disputas:Quando fazemos o Nosso trabalho BEM, HBr, é um fórum ONDE você comprar de cadA, e tudo isso é importante.Nicholas g. Carr, "não importa", publicado EM Maio de 2003, Cai para a Terceira Categoria.TEM um Lado de um argumento que é indiscutivelmente importante e urgente para OS líderes de negócios.
EM 2000, Quase metade Das empresas americanas de gastos de capital FOI a informação
tecnologia.OS gastos col - terminou e o NASDAQ com ELA, e EM todas as Salas de reunião – e EM cadA empresa de tecnologia – as pessoas começaram a pensar: o que Aconteceu?O que era passar - ing?O que Mudou?O que não TEM?E o que vamos fazer Agora?O que é a nossa tecnologia, estratégia, e Como isso afeta a nossa estratégia corporativa?
com Carr afirma que investimentos EM Ti, enquanto profundamente importante,São Menos susceptíveis de fornecer UMA vantagem competitiva de UMA empresa individual."Ninguém poderá contestar que a tecnologia Da informação tornou - se a base do comércio", Carr Disse."O Ponto é, contudo, que o potencial Da tecnologia para diferenciar UMA empresa de embalagem SEU potencial estratégico – inexoravelmente diminui Como Torna - se acessível e acessível a todos". 'Como não podia deixar de ser, "não importa", Gerou UMA enorme controvérsia.O leitor quer Dar e receber, argumento e contra - argumento, a compreender Melhor as questões.Sempre, nesses casos, é Mais provável que as pessoas NOS escrevem quando discordam de um artigo, do Ponto de Vista do que Quando eles concordam com isso.Sempre
nesses casos, algumas pessoas confundem o argumento.(no CaSO, O Mais Comum é que o artigo diz que a percepção que está morta e que não VAI continuar a ser UMA Fonte de dramático, NEM mudança transformacional.Não Disse isso.EM vez disso, diz que as chances são de que OS benefícios de tais mudanças Entra EM vigor para toda UMA indústria Mais do que qualquer concorrente.Ao invés de buscar a vantagem através de tecnologia, Carr argumenta,As empresas devem fazê - Lo defensivamente – ver custos e evitando Riscos)
e sempre nesses casos, Muito inteligente, atenciosa pessoas urgente, convincente, e fortes Desafios para o artigo SUAS conclusões.
temos recebido muitos atencioso cartas que decidimos publicar aqui, juntamente com a resposta Da Carr.Essa decisão reflete – entre outras coisas – de UMA maneira que a onipresença de criou novas Oportunidades para nós e para todos OS editores para interagir com OS leitores.Também reflete o compromisso continuado Da HBr oferecem AOS leitores um fórum cheio de atencioso vozes, trazendo - lhe o recém - aprendido, o que é ferozmente defendido, e o que realmente importa.
Thomas A. Stewart, editor