A number of instruments can help di

A number of instruments can help diagnose organizational culture (e.g., Har-
rison and Stokes, 1992). These are typically surveys or questionnaires that help
to identify the critical aspects of an existing culture and will provide a profile
of your organization’s culture, typically in the form of an orientation.
The most important dimensions of an organizational culture are that culture
promotes an ideal that mobilizes learning institutions in achieving it and that
culture can bring uniformity and unity as well as diversity. Culture is customs
and rights and the organization’s “own way”—its norms, values, behavior
patterns, rituals, traditions. Culture implies structural stability, patterning, and
integration. It arises from shared history, and adaptation and change are not
possible without making changes that affect the culture. More often than not
it is not rational. For large organizations there are issues involving the de-
velopment of subcultures and the integration of newcomers. Organizational
learning, development, and planned change cannot be understood without con-
sidering culture as the primary source of resistance to change (Schein, 1999).
It is at this junction—the resistance to any change in the organizational
culture—that we first encounter the intersection between organizational culture
and knowledge management.



CULTURE AT THE FOUNDATION OF KM

Implementations of knowledge management almost always require a cultural
change—if not a complete transformation, at least a tweaking of the existing
culture(s) in order to promote a culture of knowledge sharing and collabora-
tion. KM will almost always trigger a change that will in turn trigger a matur-
ing or an evolutionary process. However, the instigator of change rarely meets
with a receptive audience. People do not necessarily always oppose change for
the sake of opposing, but they will do so if they perceive the proposed change
as an imposition rather than an improvement in their personal work lives. They
are also often left out of the loop and feel neither ownership nor vested inter-
est in whether or not the change succeeds. A knowledge-sharing culture is built
upon the foundation of trust, and as such it is imperative to inform, involve,
and inspire organizational participants during the organizational changes that
are needed.
Corporate culture is a key component of ensuring that critical knowledge
and information flow within an organization. The strength and commitment
of a corporate culture will almost always be more important than the com-
munication technologies that are implemented to promote knowledge sharing.
Traditionally, knowledge flows were vertical, from supervisor to supervisee,
following the lines of the organizational chart. Organizations today need to
change their culture to one that rewards the flow of knowledge horizontally
as well.
Communication systems can be regarded as the disseminators of culture
(Bloom, 2000). In more ancient times, this role was fulfilled by physical trans-
portation routes. For example, the Egyptians used the Nile to unite towns
across 4000 miles. The Phoenicians sailed to shuttle goods and ideas 2400

Results (Indonesian) 2:

Sejumlah instrumen dapat membantu mendiagnosa budaya organisasi (misalnya, Har-
rison dan Stokes, 1992). Ini biasanya survei atau kuesioner yang membantu
untuk mengidentifikasi aspek-aspek penting dari budaya yang ada dan akan memberikan pro fi le
budaya organisasi Anda, biasanya dalam bentuk orientasi.
Dimensi yang paling penting dari budaya organisasi adalah bahwa budaya
mempromosikan ideal yang memobilisasi belajar lembaga dalam mencapai itu dan bahwa
budaya dapat membawa keseragaman dan kesatuan serta keberagaman. Budaya adalah kebiasaan
dan hak dan "caranya sendiri" organisasi -yang norma, nilai-nilai, perilaku
pola, ritual, tradisi. Budaya menyiratkan stabilitas struktural, pola, dan
integrasi. Hal ini muncul dari sejarah bersama, dan adaptasi dan perubahan tidak
mungkin tanpa membuat perubahan yang mempengaruhi budaya. Lebih sering daripada tidak
itu tidak rasional. Untuk organisasi besar ada masalah yang melibatkan de-
Pembangunan subkultur dan integrasi pendatang baru. Organisasi
belajar, pengembangan, dan perubahan yang direncanakan tidak dapat dipahami tanpa con-
budaya sidering sebagai sumber utama resistensi terhadap perubahan (Schein, 1999).
Hal ini di persimpangan ini-resistensi terhadap perubahan dalam organisasi
budaya yang kita fi pertemuan pertama persimpangan antara budaya organisasi
dan manajemen pengetahuan. BUDAYA DI YAYASAN KM Implementasi manajemen pengetahuan hampir selalu memerlukan budaya perubahan-jika tidak transformasi lengkap, setidaknya tweaker yang ada budaya (s) untuk mempromosikan budaya berbagi pengetahuan dan kolaboratif tion. KM akan hampir selalu memicu perubahan yang pada gilirannya akan memicu matur- ing atau proses evolusi. Namun, penghasut perubahan jarang bertemu dengan khalayak menerima. Orang tidak harus selalu menentang perubahan untuk kepentingan menentang, tetapi mereka akan melakukannya jika mereka melihat perubahan yang diusulkan sebagai pemaksaan ketimbang perbaikan dalam kehidupan kerja pribadi mereka. Mereka juga sering ditinggalkan dari lingkaran dan merasa tidak kepemilikan atau vested antar est dalam apakah atau tidak perubahan berhasil. Budaya berbagi pengetahuan dibangun atas dasar kepercayaan, dan karena itu sangat penting untuk menginformasikan, melibatkan, dan menginspirasi peserta organisasi selama perubahan yang organisasi yang diperlukan. Budaya perusahaan merupakan komponen kunci untuk memastikan bahwa pengetahuan kritis dan informasi aliran dalam sebuah organisasi. Kekuatan dan komitmen dari budaya perusahaan akan hampir selalu lebih penting daripada com- teknologi munication yang dilaksanakan untuk mempromosikan berbagi pengetahuan. Secara tradisional, pengetahuan fl mengalir yang vertikal, dari atasan untuk supervisee, mengikuti garis dari bagan organisasi. Organisasi saat ini perlu mengubah budaya mereka ke salah satu yang memberikan penghargaan fl ow pengetahuan horizontal juga. Sistem komunikasi dapat dianggap sebagai penyebar budaya (Bloom, 2000). Secara lebih zaman kuno, peran ini adalah fi ful diisi oleh fisik transparan rute portation. Sebagai contoh, orang Mesir menggunakan Nil untuk menyatukan kota-kota di 4000 mil. Fenisia berlayar ke barang shuttle dan ide-ide 2400