Not What You Would ExpectOur discov

Not What You Would Expect
Our discovery of Level 5 leadership is counterintuitive. Indeed, it is countercultural. People generally assume that transforming companies from good to great requires larger-than- life leaders—big personalities like Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch, and Stanley Gault, who make headlines and become celebrities.
Compared with those CEOs, Darwin Smith seems to have come from Mars. Shy, unpretentious, even awkward, Smith shunned atten- tion. When a journalist asked him to describe his management style, Smith just stared back at the scribe from the other side of his thick black-rimmed glasses. He was dressed unfashionably, like a farm boy wearing his first J.C. Penney suit. Finally, after a long and uncomfortable silence, he said, “Eccentric.” Needless to say, the Wall Street Journal did not publish a splashy feature on Darwin Smith.
But if you were to consider Smith soft or
meek, you would be terribly mistaken. His lack of pretense was coupled with a fierce, even stoic, resolve toward life. Smith grew up on an Indiana farm and put himself through night school at Indiana University by working the day shift at International Harvester. One day, he lost a finger on the job. The story goes that he went to class that evening and returned to work the very next day. Eventually, this poor but determined Indiana farm boy earned ad- mission to Harvard Law School.
He showed the same iron will when he was at the helm of Kimberly-Clark. Indeed, two months after Smith became CEO, doctors diag- nosed him with nose and throat cancer and told him he had less than a year to live. He duly informed the board of his illness but said he had no plans to die anytime soon. Smith held to his demanding work schedule while commuting weekly from Wisconsin to Hous- ton for radiation therapy. He lived 25 more years, 20 of them as CEO.
Smith’s ferocious resolve was crucial to the rebuilding of Kimberly-Clark, especially when he made the most dramatic decision in the company’s history: selling the mills.
To explain: Shortly after he took over, Smith and his team had concluded that the company’s traditional core business—coated paper—was doomed to mediocrity. Its economics were bad and the competition weak. But, they reasoned, if Kimberly-Clark were thrust into the fire of the consumer paper products business, better economics and world-class competition like Procter & Gamble would force it to achieve greatness or perish.
And so, like the general who burned the boats upon landing on enemy soil, leaving his troops to succeed or die, Smith announced that Kimberly-Clark would sell its mills even the namesake mill in Kimberly, Wisconsin. All proceeds would be thrown into the consumer business, with investments in brands like Huggies diapers and Kleenex tissues. The business media called the move stupid, and Wall Street analysts downgraded the stock. But Smith never wavered. Twenty-five years later, Kimberly-Clark owned Scott Paper and beat Procter & Gamble in six of eight product categories. In retirement, Smith reflected on his exceptional performance, saying simply, “I never stopped trying to become qualified for the job.”

Results (Thai) 1:

ไม่สวย
ของเราค้นพบผู้นำระดับ 5 คือ counterintuitive แน่นอน มันเป็น countercultural คนทั่วไปคิดว่า เปลี่ยนบริษัทจากดีดีต้องการผู้นำมีขนาดใหญ่กว่าชีวิต — ใหญ่บุคลิกเช่น Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch และ Stanley Gault ที่ทำการพาดหัว และกลายเป็น ดารา
เมื่อเทียบกับบรรดา CEOs ดาร์วิน Smith น่าจะ มาจากดาวอังคาร อาย แห้ง แม้ ตกใจ Smith shunned สเตรชัน atten เมื่อนักข่าวถามเขาอธิบายสไตล์การบริหารของเขา Smith เพียงเริ่มที่สไครบ์จากด้านอื่น ๆ ของแก้ว rimmed ดำเขาหนา เขาแต่งตัวเหมือนเด็กฟาร์มที่สวมใส่ชุดของ J.C. Penney แรก unfashionably สุดท้าย หลังจากเงียบยาว และอึดอัด เขากล่าว "หลุดโลก" จำเป็นต้องพูด วอลล์สตรีทเจอร์นัลไม่ได้ประกาศคุณลักษณะ splashy บนดาร์วินสมิธ
แต่ถ้าคุณพิจารณา Smith นุ่ม หรือ
ถ่อม คุณจะฟ้าหลง ขาดสนิทถูกควบคู่กับการแก้ไขที่รุนแรง ได้ ใจ ต่อชีวิต สมิธและเติบโตในฟาร์มอินดีแอนา และใส่ตัวเองผ่านคืนโรงเรียนที่มหาวิทยาลัยอินดีแอนา โดยทำงานกะวันที่เก็บเกี่ยวนานาชาติ วันหนึ่ง เขาสูญเสียนิ้วมือในงาน เรื่องไปว่า เขาไปเรียนที่เย็น และกลับมาทำงานในวันถัดไปมาก ในที่สุด แต่นี้พอกำหนด Indiana ฟาร์มบอยรับโฆษณาภารกิจการเรียนกฏหมายฮาร์วาร์ด
เขาแสดงให้เห็นว่า จะเหล็กเดียวกันขณะที่โอกาสของคิมเบอร์ลีคลาร์ก จริง สองเดือนหลังจากสมิธกลายเป็น CEO, diag แพทย์ - จมูกเขากับมะเร็งจมูกและคอ และบอกเขาว่า เขามีน้อยกว่าหนึ่งปีก็ เขาดูแลทราบคณะเจ็บป่วยของเขา แต่ว่า เขามีแผนจะตายตลอดเวลาเร็ว ๆ นี้ สมิธจัดขึ้นเพื่อกำหนดการทำงานของเขาเรียกร้องในขณะที่ไม่กี่สัปดาห์จากวิสคอนซินกับ Hous ตันสำหรับการรักษาด้วยรังสี เขาอาศัยอยู่ 25 ปีขึ้นไป 20 ของพวกเขาเป็น CEO
แก้ไขชายฉกรรจ์ของสมิธสำคัญเพื่อการฟื้นฟูของคิมเบอร์ลีคลาร์ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาทำการตัดสินใจที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท: ขายโรงงานผลิต.
อธิบาย: ในไม่ช้าหลังจากเขาได้มากกว่า สมิธและทีมของเขาได้สรุปว่า บริษัทของดั้งเดิมหลักธุรกิจ — เคลือบกระดาษซึ่งถูกถึงวาระการ mediocrity ของเศรษฐศาสตร์ได้ดีและการแข่งขันอ่อนแอ แต่ พวกเขา reasoned ถ้าคิมเบอร์ลีคลาร์กได้กระตุกเข้ากองไฟของผลิตภัณฑ์กระดาษผู้บริโภค ดีกว่าเศรษฐกิจและการแข่งขันระดับโลกเช่น Procter &หวยจะบังคับให้บรรลุความยิ่งใหญ่ หรือพินาศ.
และ อื่น ๆ เหมือนทั่วไป ที่เขียนเรือเมื่อจอดบนดินศัตรู ออกจากกองทัพของเขาจะประสบความสำเร็จ หรือตาย สมิธประกาศว่า คิมเบอร์ลีคลาร์กจะขายของโรงงานแม้โรงสีขนส่งสาธารณะในคิมเบอร์ลี วิสคอนซิน ดำเนินการทั้งหมดที่จะถูกโยนไปเป็นผู้บริโภค ธุรกิจด้วยเงินลงทุนในแบรนด์เช่นผ้าอ้อมเด็ก Huggies และเนื้อเยื่อคลีเนกส์ สื่อธุรกิจเรียกว่าย้ายโง่ และนักวิเคราะห์ของวอลล์สตรีทลดหุ้น แต่ไม่เคย wavered สมิธ ยี่สิบห้าปีต่อมา คิมเบอร์ลีคลาร์กเป็นกระดาษสก็อต และชนะ Procter &ย 6 ประเภทผลิตภัณฑ์ 8 ในเกษียณอายุ Smith สะท้อนประสิทธิภาพของเขายอดเยี่ยม เพียง พูด "ฉันไม่เคยหยุดพยายามเป็นที่เหมาะสมสำหรับงาน"

Results (Thai) 3:

ไม่ใช่สิ่งที่คุณคาดหวัง
การค้นพบของเราระดับ 5 ผู้นำมันขัดกับความรู้สึก แน่นอน มันเป็น countercultural . คน ทั่วไป สันนิษฐานว่า เปลี่ยนจาก บริษัท ดี ดีต้องมีขนาดใหญ่กว่าชีวิตผู้นำบุคลิกภาพใหญ่อย่างลีไอค็อคค่า , อัล ดันล็อป แจ๊ค เวลช์ และสแตนลีย์ Gault ใครให้ข่าว และกลายเป็นคนดัง
เมื่อเทียบกับ CEO เหล่านั้นดาร์วิน สมิธ ดูเหมือนจะมาจากดาวอังคาร ขี้อาย , ไม่โอ้อวด แม้จะอึดอัด สมิธ รังเกียจแถว - tion . เมื่อนักข่าวถามว่าเขาจะอธิบายสไตล์การบริหารของเขา สมิธจ้องกลับมาที่นักเขียนจากด้านอื่น ๆของเขาหนาสีดำ ขอบแก้ว เขาแต่งตัว unfashionably เช่น ชาวไร่ สวมสูท J.C . Penney ครั้งแรกของเขา ในที่สุดหลังจากความเงียบยาวนานและอึดอัด เขากล่าวว่า" นอกรีต " ไม่จำเป็นต้องพูด , Wall Street Journal ไม่ได้เผยแพร่คุณลักษณะ splashy ในดาร์วิน สมิธ
แต่ถ้าคุณพิจารณา Smith อ่อนหรือ
ถ่อมตัว , คุณจะต้องผิด เขาไม่มีมารยา เป็นคู่กับดุร้ายแม้ stoic , แก้ไขต่อชีวิตสมิธโตบนฟาร์ม Indiana และใส่ตัวเองผ่านคืนที่โรงเรียนมหาวิทยาลัยอินเดียนาทำงานกะกลางวันที่เก็บเกี่ยวระหว่างประเทศ วันหนึ่ง เขาสูญเสียนิ้วในงาน เล่ากันว่าเขาไปเรียนตอนเย็น และกลับมาทำงานในวันถัดไป ในที่สุดนี้ไม่ดีแต่กำหนดเด็กฟาร์มรัฐอินเดียนาได้รับโฆษณา - ภารกิจที่โรงเรียนกฎหมายฮาร์วาร์ด .
เขาเอาเหล็กจะเหมือนกับตอนที่เขาอยู่ที่หางเสือของคิมเบอร์ลี คล้าก จริงๆแล้ว สองเดือนหลังจากสมิธกลายเป็นซีอีโอ แพทย์ diag จมูกเขามีจมูกและมะเร็งคอและบอกเขาว่าเขาได้ไม่ถึงปี อยู่ เขาถูกต้องแจ้งคณะกรรมการการป่วยของเขา แต่เขาก็ไม่คิดจะตายเร็วๆ นี้จัดตารางเวลางานของเขาเรียกร้องสมิ ธในขณะที่การเดินทางรายสัปดาห์จากวิสคอนซิน Hous - ตันสำหรับการรักษาด้วยรังสี เขาอาศัยอยู่มากกว่า 25 ปี 20 ของพวกเขาเป็นซีอีโอ .
สมิธดุร้ายแก้ไขเป็นสำคัญในการซ่อม สร้าง คิมเบอร์ลี คล้าก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเขาตัดสินใจที่น่าทึ่งที่สุดในประวัติศาสตร์ของ บริษัท : ขายโรงงาน .
อธิบาย : ในไม่ช้าหลังจากที่เขาเข้ามาสมิ ธและทีมงานของเขาได้สรุปว่า ธุรกิจหลักของ บริษัท แบบกระดาษเคลือบถูกสามัญชน ของเศรษฐกิจไม่ดีและการแข่งขันที่อ่อนแอ แต่เพราะ ถ้าคิมเบอร์ลี คล้ากเป็นแรงผลักดันในไฟของผลิตภัณฑ์กระดาษผู้บริโภคธุรกิจ เศรษฐกิจดีขึ้น และระดับโลกการแข่งขันเหมือนเอกสาร&เล่นการพนัน จะบังคับให้มันเพื่อให้บรรลุความยิ่งใหญ่หรือพินาศ
ดังนั้นเหมือนทั่วไปที่เผาเรือเมื่อลงจอดบนดินปรปักษ์ ปล่อยให้ทหารของเขาที่จะประสบความสำเร็จ หรือตาย , สมิ ธกล่าวว่า คิมเบอร์ลี คล้าก จะขายโรงสี แม้แต่ชื่อโรงสีในคิมเบอร์ลี วิสคอนซิน เงินรายได้จะถูกโยนลงในธุรกิจอุปโภคบริโภค กับการลงทุนในแบรนด์เช่นผ้าอ้อมฮักกี้ส์ และกระดาษทิชชู่ ทิชชู่ ธุรกิจสื่อ เรียกว่า ย้ายบ้าและนักวิเคราะห์ Wall Street ปรับลดหุ้น แต่สมิ ธไม่เคยวอกแวก ยี่สิบปีต่อมา คิมเบอร์ลี คล้ากเป็นเจ้าของกระดาษสก็อตตี พร็อกเตอร์&เล่นการพนันในหกของแปดประเภทผลิตภัณฑ์ ในการเกษียณ Smith สะท้อนกับประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมของเขาพูดเพียงแค่ " ผมไม่เคยหยุดพยายามที่จะเป็นที่เหมาะสมสำหรับงาน . "