For some firms, it is a short step

For some firms, it is a short step from the establishment of a sales subsidiary to foreign production or service facility. This step may be considered small if the firm already is assembling the product abroad to take advantage of sheap labor or to save a well-established export and market ing program that enables it to take advantage of host-government incentives, or to counter host-goverbment controls on foreign imports by establishing a foreign production facility. For some firms, though, the transition to foreign investment is a large, sometimes prohibitive, step. For example, an Australian firm that was successfully exporting mining equipment to Canada began to experience problems with after-sales servicing and delivery schedules. The establishment of its own production facility was considered with a Canadian manufacturer. According to stop ford and wells, in the 1960s, most U.S. manufacturing firms stumbled into manufacturing abroad withouth much design. Early investments in foreign production facilities were often defensive reactions against the threat of losing markets that had been acquired almost accidentally in the first place.
Having made the decision to produce overseas, the firm may establish its own foreign production facilities, or enter into a joint venture with a local firm, or buy a local firm. Regardless of the method of establishment, foreign production/service operations tend to trigger the creation of a se[parate international division ion which all in ternational activities are grouped, exhibit 2-5 illustrates.
With the spread of international activities, the firm establishes what has been referred to as ‘miniature replicas’ (the foreign subsidiaries are structured to mirror that of the domestic organization). The subsidiary managers report to the head of the international division, and there may be some informal reporting directly to the various functional heads. For example, as shown in exhibit 2-5, there may be contact regarding staffing issues between the HR managers in the two subsidiaries and the HR manager at corporate headquarters.
Many firms at this stage of internationalization are concerned about maintaining control of the newly established subsidiary, and will place PCNs in all key positions in the subsidiary. However, some firms decide that local employment conditions require local handling and place a HCN in charge of the subsidiary HR function, thus making an exception to the overall ethnocentric approach; others may place HCNs in several key positions, including HRM, to comply with host-government directives.

Results (Indonesian) 1:

Untuk beberapa perusahaan, itu adalah langkah singkat dari pendirian penjualan anak perusahaan untuk produksi asing atau fasilitas layanan. Langkah ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah adalah perakitan produk di luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga kerja sheap atau menyimpan mapan ekspor dan pasar ing program yang memungkinkan untuk memanfaatkan insentif host-pemerintah, atau untuk counter host-goverbment kontrol pada impor asing dengan membangun fasilitas produksi asing. Untuk beberapa perusahaan, meskipun, transisi ke investasi asing adalah langkah besar, kadang-kadang mahal. Sebagai contoh, perusahaan Australia yang berhasil mengekspor peralatan tambang ke Kanada mulai mengalami masalah dengan purna jual yang melayani dan jadwal pengiriman. Pembentukan fasilitas produksi sendiri dianggap dengan produsen Kanada. Menurut berhenti ford dan sumur, pada 1960-an, kebanyakan perusahaan-perusahaan manufaktur AS tersandung ke dalam manufaktur withouth di luar negeri banyak desain. Investasi awal dalam fasilitas produksi asing yang sering defensif reaksi terhadap ancaman kehilangan pasar yang telah diakuisisi hampir tidak sengaja di tempat pertama. Setelah membuat keputusan untuk menghasilkan luar negeri, perusahaan dapat membangun sendiri fasilitas produksi Asing, atau masuk ke dalam sebuah usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli sebuah perusahaan lokal. Terlepas dari metode pendirian, operasi luar negeri produksi/Layanan cenderung memicu penciptaan se [ion parate Divisi internasional yang semua dalam ternational kegiatan dikelompokkan, pameran 2-5 mengilustrasikan. Dengan penyebaran kegiatan internasional, perusahaan menetapkan apa telah dirujuk sebagai 'miniatur replika' (anak perusahaan asing yang terstruktur untuk cermin itu organisasi domestik). Manajer subsidiari melaporkan kepada kepala Divisi internasional, dan mungkin ada beberapa pelaporan informal langsung ke kepala berbagai fungsional. Sebagai contoh, seperti yang ditunjukkan dalam pameran 2-5, mungkin ada kontak mengenai masalah-masalah kepegawaian antara HR manajer di dua anak perusahaan dan administrasi di kantor pusat perusahaan. Banyak perusahaan pada tahap ini internasionalisasi prihatin tentang menjaga kontrol anak perusahaan baru didirikan, dan akan menempatkan PCNs semua posisi penting di anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi kerja lokal memerlukan penanganan lokal dan tempat HCN bertanggung jawab atas fungsi HR subsidiari, sehingga membuat pengecualian untuk pendekatan secara keseluruhan Serikat etnosentris; orang lain mungkin tempat HCNs di beberapa posisi penting, termasuk HRM, untuk mematuhi petunjuk tuan rumah-pemerintah.

Results (Indonesian) 2:

Untuk beberapa perusahaan, itu adalah langkah singkat dari pembentukan anak perusahaan penjualan produksi luar negeri atau fasilitas layanan. Langkah ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah adalah perakitan produk luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga kerja sheap atau untuk menyimpan ekspor dan ing pasar Program mapan yang memungkinkan untuk mengambil keuntungan dari insentif host-pemerintah, atau untuk melawan tuan rumah- kontrol goverbment pada impor asing dengan mendirikan fasilitas produksi asing. Untuk beberapa perusahaan, meskipun, transisi ke investasi asing adalah besar, kadang-kadang mahal, langkah. Sebagai contoh, sebuah perusahaan Australia yang berhasil mengekspor peralatan pertambangan ke Kanada mulai mengalami masalah dengan purna jual servis dan jadwal pengiriman. Pembentukan fasilitas produksi sendiri dianggap dengan produsen asal Kanada. Menurut menghentikan ford dan sumur, pada 1960-an, sebagian besar perusahaan-perusahaan AS manufaktur tersandung ke manufaktur luar negeri withouth banyak desain. Investasi awal fasilitas produksi asing sering reaksi defensif terhadap ancaman kehilangan pasar yang telah diakuisisi hampir sengaja di tempat pertama.
Setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri, perusahaan dapat membentuk fasilitas produksi luar negeri sendiri, atau masukkan ke dalam sendi venture dengan perusahaan lokal, atau membeli perusahaan lokal. Apapun metode pendirian, operasi produksi asing / jasa cenderung memicu terciptanya [ion divisi internasional parate se yang semua dalam kegiatan internasional dikelompokkan, pameran 2-5 menggambarkan.
Dengan penyebaran kegiatan internasional, perusahaan menetapkan apa telah disebut sebagai 'replika miniatur' (anak perusahaan asing terstruktur untuk cermin bahwa organisasi dalam negeri). Para manajer anak perusahaan melaporkan kepada kepala divisi internasional, dan mungkin ada beberapa laporan resmi langsung ke berbagai kepala fungsional. Misalnya, seperti yang ditunjukkan dalam pameran 2-5, mungkin ada kontak mengenai masalah staf antara manajer SDM di dua anak perusahaan dan manajer SDM di kantor pusat perusahaan.
Banyak perusahaan pada tahap ini internasionalisasi yang prihatin tentang menjaga kontrol yang baru didirikan anak perusahaan, dan akan menempatkan PCN di semua posisi kunci dalam anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi kerja lokal memerlukan penanganan lokal dan menempatkan HCN yang bertanggung jawab atas fungsi SDM anak, sehingga membuat pengecualian dengan pendekatan etnosentris keseluruhan; lain dapat menempatkan HCNs di beberapa posisi kunci, termasuk HRM, untuk mematuhi perintah tuan-pemerintah.