- Text
- History
To begin, a knowledge manager needs
To begin, a knowledge manager needs to examine cultural barriers that may exist in his or her organization.
CULTURAL BARRIERS
Some of the main cultural barriers are embedded in the beliefs of individuals, teams, and the organization. People are attracted to organizations that support their beliefs and values, and managers tend to hire employees that share their beliefs and values. This in itself is a significant barrier' to changing a culture. Here are some other common barriers and suggested solutions.
Knowledge is power. This belief is prevalent in an organization with lots of internal competition, where knowledge is currently being managed by leaving it in the heads of experts as tacit knowledge. People need to see that sharing knowledge actually delivers greater power when it comes to competing against major competitors.
Drive to innovate. Some company cultures are built so strongly around the principle of innovation (or pioneering, inventing, and creativity) that there is a strong cultural barrier when it comes to reuse of knowledge. This culture can be so powerful that even when a successful solution exists, people will still seek to do things differently just so they can be more creative. They need to realize that while invention is good, reinvention is a waste of time. Although pioneering and discovery are good, rediscovery is a waste of time. Even the great pioneering voyages of discovery to the New World started from a full knowledge base of what had already been discovered. The explorers began their voyage with explicit knowledge in the form of maps of new lands and intended to fill in the gaps in the current knowledge base.
Individual work bias. Cultures where employees work as individuals, with individual objectives and rewards are difficult places to successfully implement Knowledge Management. Knowledge Management will flourish in a culture where collaboration and cooperation are the norm and where employees work in teams and communities and are rewarded for collective performance. When employees are rewarded only for individual performance, anything that compromises that individual performance (such as spending time sharing knowledge with others) tends not to get done. A goal for a knowledge manager is to
CULTURAL BARRIERS
Some of the main cultural barriers are embedded in the beliefs of individuals, teams, and the organization. People are attracted to organizations that support their beliefs and values, and managers tend to hire employees that share their beliefs and values. This in itself is a significant barrier' to changing a culture. Here are some other common barriers and suggested solutions.
Knowledge is power. This belief is prevalent in an organization with lots of internal competition, where knowledge is currently being managed by leaving it in the heads of experts as tacit knowledge. People need to see that sharing knowledge actually delivers greater power when it comes to competing against major competitors.
Drive to innovate. Some company cultures are built so strongly around the principle of innovation (or pioneering, inventing, and creativity) that there is a strong cultural barrier when it comes to reuse of knowledge. This culture can be so powerful that even when a successful solution exists, people will still seek to do things differently just so they can be more creative. They need to realize that while invention is good, reinvention is a waste of time. Although pioneering and discovery are good, rediscovery is a waste of time. Even the great pioneering voyages of discovery to the New World started from a full knowledge base of what had already been discovered. The explorers began their voyage with explicit knowledge in the form of maps of new lands and intended to fill in the gaps in the current knowledge base.
Individual work bias. Cultures where employees work as individuals, with individual objectives and rewards are difficult places to successfully implement Knowledge Management. Knowledge Management will flourish in a culture where collaboration and cooperation are the norm and where employees work in teams and communities and are rewarded for collective performance. When employees are rewarded only for individual performance, anything that compromises that individual performance (such as spending time sharing knowledge with others) tends not to get done. A goal for a knowledge manager is to
0/5000
To begin, a knowledge manager needs to examine cultural barriers that may exist in his or her organization.
CULTURAL BARRIERS
Some of the main cultural barriers are embedded in the beliefs of individuals, teams, and the organization. People are attracted to organizations that support their beliefs and values, and managers tend to hire employees that share their beliefs and values. This in itself is a significant barrier' to changing a culture. Here are some other common barriers and suggested solutions.
Knowledge is power. This belief is prevalent in an organization with lots of internal competition, where knowledge is currently being managed by leaving it in the heads of experts as tacit knowledge. People need to see that sharing knowledge actually delivers greater power when it comes to competing against major competitors.
Drive to innovate. Some company cultures are built so strongly around the principle of innovation (or pioneering, inventing, and creativity) that there is a strong cultural barrier when it comes to reuse of knowledge. This culture can be so powerful that even when a successful solution exists, people will still seek to do things differently just so they can be more creative. They need to realize that while invention is good, reinvention is a waste of time. Although pioneering and discovery are good, rediscovery is a waste of time. Even the great pioneering voyages of discovery to the New World started from a full knowledge base of what had already been discovered. The explorers began their voyage with explicit knowledge in the form of maps of new lands and intended to fill in the gaps in the current knowledge base.
Individual work bias. Cultures where employees work as individuals, with individual objectives and rewards are difficult places to successfully implement Knowledge Management. Knowledge Management will flourish in a culture where collaboration and cooperation are the norm and where employees work in teams and communities and are rewarded for collective performance. When employees are rewarded only for individual performance, anything that compromises that individual performance (such as spending time sharing knowledge with others) tends not to get done. A goal for a knowledge manager is to
CULTURAL BARRIERS
Some of the main cultural barriers are embedded in the beliefs of individuals, teams, and the organization. People are attracted to organizations that support their beliefs and values, and managers tend to hire employees that share their beliefs and values. This in itself is a significant barrier' to changing a culture. Here are some other common barriers and suggested solutions.
Knowledge is power. This belief is prevalent in an organization with lots of internal competition, where knowledge is currently being managed by leaving it in the heads of experts as tacit knowledge. People need to see that sharing knowledge actually delivers greater power when it comes to competing against major competitors.
Drive to innovate. Some company cultures are built so strongly around the principle of innovation (or pioneering, inventing, and creativity) that there is a strong cultural barrier when it comes to reuse of knowledge. This culture can be so powerful that even when a successful solution exists, people will still seek to do things differently just so they can be more creative. They need to realize that while invention is good, reinvention is a waste of time. Although pioneering and discovery are good, rediscovery is a waste of time. Even the great pioneering voyages of discovery to the New World started from a full knowledge base of what had already been discovered. The explorers began their voyage with explicit knowledge in the form of maps of new lands and intended to fill in the gaps in the current knowledge base.
Individual work bias. Cultures where employees work as individuals, with individual objectives and rewards are difficult places to successfully implement Knowledge Management. Knowledge Management will flourish in a culture where collaboration and cooperation are the norm and where employees work in teams and communities and are rewarded for collective performance. When employees are rewarded only for individual performance, anything that compromises that individual performance (such as spending time sharing knowledge with others) tends not to get done. A goal for a knowledge manager is to
Being translated, please wait..
เพื่อเริ่มต้นการเป็นผู้จัดการความรู้ความต้องการที่จะตรวจสอบอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่อาจมีอยู่ในองค์กรของเขาหรือเธอ. อุปสรรคทางวัฒนธรรมบางส่วนของอุปสรรคทางวัฒนธรรมหลักจะฝังอยู่ในความเชื่อของบุคคลทีมและองค์กร คนจะดึงดูดให้องค์กรที่สนับสนุนความเชื่อและค่านิยมของพวกเขาและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะจ้างพนักงานที่ใช้ความเชื่อและค่านิยมของพวกเขา นี้ในตัวเองเป็นอุปสรรคที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม นี่คือบางส่วนอุปสรรคที่พบบ่อยอื่น ๆ และแก้ปัญหาเป็น. ความรู้คืออำนาจ ความเชื่อนี้เป็นที่แพร่หลายในองค์กรที่มีจำนวนมากของการแข่งขันภายใน, ที่มีความรู้ในปัจจุบันคือการจัดการโดยปล่อยให้มันอยู่ในหัวของผู้เชี่ยวชาญด้านความรู้โดยปริยาย คนต้องมาดูกันว่าการแบ่งปันความรู้จริงให้พลังงานมากขึ้นเมื่อมันมาถึงการแข่งขันกับคู่แข่งที่สำคัญ. ไดรฟ์ในการคิดค้น บางวัฒนธรรม บริษัท ที่ถูกสร้างขึ้นอย่างรุนแรงรอบหลักการของนวัตกรรม (หรือเป็นผู้บุกเบิกการประดิษฐ์และความคิดสร้างสรรค์) ว่ามีอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งเมื่อมันมาถึงนำมาใช้ใหม่ของความรู้ วัฒนธรรมนี้จะมีประสิทธิภาพเพื่อที่แม้ในขณะที่การแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้วคนจะยังคงพยายามที่จะทำสิ่งที่แตกต่างกันเพียงเพื่อให้พวกเขาสามารถมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พวกเขาจำเป็นต้องรู้ว่าในขณะที่ประดิษฐ์เป็นสิ่งที่ดีคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ จะเสียเวลา แม้ว่าการสำรวจและการค้นพบสิ่งที่ดี, การค้นพบจะเสียเวลา แม้แต่การเดินทางบุกเบิกที่ดีของการค้นพบไปยังโลกใหม่เริ่มต้นจากฐานความรู้เต็มรูปแบบของสิ่งที่ได้รับการค้นพบแล้ว สำรวจเริ่มเดินทางของพวกเขาที่มีความรู้อย่างชัดเจนในรูปแบบของแผนที่ของดินแดนใหม่และตั้งใจที่จะกรอกข้อมูลลงในช่องว่างในฐานความรู้ในปัจจุบัน. อคติงานบุคคล วัฒนธรรมที่พนักงานทำงานเป็นบุคคลที่มีวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลและผลตอบแทนที่เป็นสถานที่ที่ยากที่จะประสบความสำเร็จในการดำเนินการจัดการความรู้ การจัดการความรู้จะเจริญเติบโตในวัฒนธรรมที่การทำงานร่วมกันและความร่วมมือเป็นบรรทัดฐานและสถานที่ที่พนักงานที่ทำงานในทีมงานและชุมชนและจะได้รับรางวัลสำหรับการทำงานร่วมกัน เมื่อพนักงานจะได้รับรางวัลเท่านั้นสำหรับผลการดำเนินงานแต่ละสิ่งที่ compromises ว่าประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคล (เช่นการใช้เวลาการแบ่งปันความรู้กับคนอื่น ๆ ) มีแนวโน้มที่จะไม่ได้ทำ เป้าหมายสำหรับผู้จัดการความรู้คือการ
Being translated, please wait..
การเริ่มต้นจัดการความรู้ต้องศึกษาอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่อาจมีอยู่ในองค์กรของเขาหรือเธอ
บางอุปสรรคทางวัฒนธรรมของหลักอุปสรรคทางวัฒนธรรมจะฝังตัวอยู่ในความเชื่อของบุคคล ทีมงาน และองค์กร คนดึงดูดให้องค์กรที่สนับสนุนความเชื่อและค่านิยม และผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะจ้างพนักงานที่แบ่งปันความเชื่อและค่านิยมนี้ในตัวเองคือ อุปสรรค ' อย่างมีนัยสำคัญเพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรม ที่นี่มีอุปสรรคอื่น ๆทั่วไป และแนะนำโซลูชั่นบาง .
ความรู้คือพลัง ความเชื่อนี้แพร่หลายในองค์กรที่มีจำนวนมากของการแข่งขันภายในที่ความรู้กำลังถูกจัดการโดยทิ้งไว้ในหัวของผู้เชี่ยวชาญความรู้โดยปริยายต้องให้ประชาชนเห็นว่า การแบ่งปันความรู้จริงส่งพลังงานมากขึ้นเมื่อมันมาเพื่อแข่งขันกับคู่แข่งรายใหญ่
ขับรถเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ บาง บริษัท จะสร้างวัฒนธรรมอย่างรุนแรงรอบ ๆหลักการของนวัตกรรม ( หรือผู้คิดค้น และสร้างสรรค์ ) ว่ามีอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง เมื่อมันมาถึงการใช้ความรู้วัฒนธรรมนี้สามารถที่มีประสิทธิภาพแม้ว่าโซลูชั่นที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว คนก็ยังพยายามที่จะทำสิ่งที่แตกต่างกันเพื่อให้พวกเขาสามารถมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พวกเขาต้องตระหนักว่าในขณะที่สิ่งประดิษฐ์ที่ดี reinvention เป็นเสียเวลา แม้ว่าการสำรวจและการค้นพบที่ดี การค้นพบใหม่ มันเสียเวลาเปล่าแม้การเดินทางของการค้นพบที่ยิ่งใหญ่บุกเบิกโลกใหม่เริ่มจากฐานความรู้เต็มรูปแบบของสิ่งที่ได้รับการค้นพบ นักที่จะเริ่มต้นการเดินทางของพวกเขาที่มีความรู้ในรูปแบบของแผนที่ดินแดนใหม่และตั้งใจที่จะกรอกในช่องว่างในฐานความรู้ในปัจจุบัน .
. งานบุคคล วัฒนธรรมที่พนักงานงานบุคคลกับวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลและรางวัลเป็นสถานที่ยากที่จะประสบความสําเร็จใช้การจัดการความรู้ การจัดการความรู้จะเจริญรุ่งเรืองในวัฒนธรรมที่ความร่วมมือและความร่วมมือเป็น norm และที่พนักงานทำงานเป็นทีม และชุมชน และมีรางวัลสำหรับการทำงานร่วมกัน เมื่อพนักงานมีรางวัลสำหรับการแสดงแต่ละอะไรที่บั่นทอนความสามารถของแต่ละบุคคล ( เช่นการใช้เวลาแบ่งปันความรู้กับผู้อื่น ) มีแนวโน้มที่จะไม่ทำ เป้าหมายเพื่อจัดการความรู้ คือ
บางอุปสรรคทางวัฒนธรรมของหลักอุปสรรคทางวัฒนธรรมจะฝังตัวอยู่ในความเชื่อของบุคคล ทีมงาน และองค์กร คนดึงดูดให้องค์กรที่สนับสนุนความเชื่อและค่านิยม และผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะจ้างพนักงานที่แบ่งปันความเชื่อและค่านิยมนี้ในตัวเองคือ อุปสรรค ' อย่างมีนัยสำคัญเพื่อเปลี่ยนวัฒนธรรม ที่นี่มีอุปสรรคอื่น ๆทั่วไป และแนะนำโซลูชั่นบาง .
ความรู้คือพลัง ความเชื่อนี้แพร่หลายในองค์กรที่มีจำนวนมากของการแข่งขันภายในที่ความรู้กำลังถูกจัดการโดยทิ้งไว้ในหัวของผู้เชี่ยวชาญความรู้โดยปริยายต้องให้ประชาชนเห็นว่า การแบ่งปันความรู้จริงส่งพลังงานมากขึ้นเมื่อมันมาเพื่อแข่งขันกับคู่แข่งรายใหญ่
ขับรถเพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ บาง บริษัท จะสร้างวัฒนธรรมอย่างรุนแรงรอบ ๆหลักการของนวัตกรรม ( หรือผู้คิดค้น และสร้างสรรค์ ) ว่ามีอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง เมื่อมันมาถึงการใช้ความรู้วัฒนธรรมนี้สามารถที่มีประสิทธิภาพแม้ว่าโซลูชั่นที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว คนก็ยังพยายามที่จะทำสิ่งที่แตกต่างกันเพื่อให้พวกเขาสามารถมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น พวกเขาต้องตระหนักว่าในขณะที่สิ่งประดิษฐ์ที่ดี reinvention เป็นเสียเวลา แม้ว่าการสำรวจและการค้นพบที่ดี การค้นพบใหม่ มันเสียเวลาเปล่าแม้การเดินทางของการค้นพบที่ยิ่งใหญ่บุกเบิกโลกใหม่เริ่มจากฐานความรู้เต็มรูปแบบของสิ่งที่ได้รับการค้นพบ นักที่จะเริ่มต้นการเดินทางของพวกเขาที่มีความรู้ในรูปแบบของแผนที่ดินแดนใหม่และตั้งใจที่จะกรอกในช่องว่างในฐานความรู้ในปัจจุบัน .
. งานบุคคล วัฒนธรรมที่พนักงานงานบุคคลกับวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลและรางวัลเป็นสถานที่ยากที่จะประสบความสําเร็จใช้การจัดการความรู้ การจัดการความรู้จะเจริญรุ่งเรืองในวัฒนธรรมที่ความร่วมมือและความร่วมมือเป็น norm และที่พนักงานทำงานเป็นทีม และชุมชน และมีรางวัลสำหรับการทำงานร่วมกัน เมื่อพนักงานมีรางวัลสำหรับการแสดงแต่ละอะไรที่บั่นทอนความสามารถของแต่ละบุคคล ( เช่นการใช้เวลาแบ่งปันความรู้กับผู้อื่น ) มีแนวโน้มที่จะไม่ทำ เป้าหมายเพื่อจัดการความรู้ คือ
Being translated, please wait..
Other languages
The translation tool support: Afrikaans, Albanian, Amharic, Arabic, Armenian, Azerbaijani, Basque, Belarusian, Bengali, Bosnian, Bulgarian, Catalan, Cebuano, Chichewa, Chinese, Chinese Traditional, Corsican, Croatian, Czech, Danish, Detect language, Dutch, English, Esperanto, Estonian, Filipino, Finnish, French, Frisian, Galician, Georgian, German, Greek, Gujarati, Haitian Creole, Hausa, Hawaiian, Hebrew, Hindi, Hmong, Hungarian, Icelandic, Igbo, Indonesian, Irish, Italian, Japanese, Javanese, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Korean, Kurdish (Kurmanji), Kyrgyz, Lao, Latin, Latvian, Lithuanian, Luxembourgish, Macedonian, Malagasy, Malay, Malayalam, Maltese, Maori, Marathi, Mongolian, Myanmar (Burmese), Nepali, Norwegian, Odia (Oriya), Pashto, Persian, Polish, Portuguese, Punjabi, Romanian, Russian, Samoan, Scots Gaelic, Serbian, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenian, Somali, Spanish, Sundanese, Swahili, Swedish, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thai, Turkish, Turkmen, Ukrainian, Urdu, Uyghur, Uzbek, Vietnamese, Welsh, Xhosa, Yiddish, Yoruba, Zulu, Language translation.
- As per your schedule
- กำลังเย็นสบายน่านอนซุกผ้าห่มบางๆ
- ขอบคุณมาก
- SHARED CONTEXT, MISSION, OBJECTIVES, GOA
- Men have to go to islands 400 miles away
- บังเกิด
- Coal mining in Indonesia has had a long
- ขอบคุณ ที่คุณให้เกียรติประเทศไทย
- เขาสวย
- As per your schedule will have cut issue
- It is a relatively new phenomenon that h
- 君如
- How?
- ขอบคุณ คุณเห็นคุณค่าของประเพณีไทย
- หาดจอมมณี เรียกอีกชื่อว่าอะไร
- As Maurice Chevalier told the New York T
- หาดนี้ เรียกอีกชื่อว่าอะไร
- There was still no hard chocolate until
- For preparation and starting to AEC. The
- There was still no hard chocolate until
- สิ่งที่ฉันต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเองค
- บังเกิดนะมะ พะทะ
- ชอบๆ เพราะดี ขอบคุณนะที่ส่งให้
- Menthol
