MeasuresMaturityUsing the method de

Measures
Maturity
Using the method described above, degree of maturity was approximated from the opportunities for improvement cited in the feedback reports of each sample organization as part of the Baldrige evaluation process.
External dependence
The six categories of orga-nizational processes specified by the Baldrige CPE (see Table 2) were divided into two groups using Flynn, Schroeder, and Sakakibara’s (1995) framework as a conceptual basis. One group consisted of CPE categories 3, 4, and 6. These CPE categories relate to what Flynn, Schroeder, and Sakakibara (1995) termed core quality practices (Ford 2011). Core qual-ity practices directly influence technical aspects of the organization, and include activities linked to market and product development, information management, and process control and improvement. Organizational processes that house these core activities are central to value creation, and must be well connected to outside sources in order to achieve highly refined, integrated states. However, achieving high levels of integration is likely to be difficult because the resources neces-sary to advance process maturity extend beyond the boundaries of the organization and are thus difficult to manage internally. Category 3 demands intimate knowledge of customers and their requirements, as well as the development of strong customer relationships and practices that measure and enhance customer satisfaction. Category 4 requires information systems that are networked with external sources of data that enable thorough analysis to support decision mak-ing. Category 6 necessitates a value chain that is well connected with upstream suppliers and downstream customers to enable design, production, and delivery of valuable output. The external dependence of these three CPE process categories is therefore considered to be relatively high.The other group consisted of CPE categories 1, 2, and 5. These CPE categories relate to what Flynn, Schroeder, and Sakakibara (1995) termed infrastruc-ture quality practices (Ford 2011). Infrastructure quality practices are not central to value creation. Rather, they pertain to behavioral aspects of qual-ity management necessary to create an environment supportive of core practice use. When employed in combination with core practices, infrastructure quality practices enhance performance outcomes. By them-selves, however, infrastructure quality practices are unlikely to generate substantial performance gains, since they do not directly impact important value-creation processes. Processes that house infrastructure quality practices may achieve highly integrated states by employing resources obtained from internal sources that are easier to manage. Because the CPE categories related to leadership, strategic planning, and human resource processes tend to be more inwardly focused, they are considered to require less connection to outside resource providers in order to achieve mature, inte-grated states. The external dependence of these three processes is therefore considered to be relatively low.
Size
Organizational size was included as a back-ground variable due to the possible influence of size on achieving maturity. Although there are longstanding arguments over whether increased size rigidifies or flu-idizes organizations with respect to change (Haveman 1993), some research suggests that, particularly in the case of implementing administrative changes such as those associated with process management, larger orga-nizations may hold some advantage over smaller ones (for example, Adler 1999; Ford 2009). To observe possi-ble background effects of size, the authors employed the 500-employee threshold that is commonly used for cat-egorizing small organizations (for example, NIST 2011; U.S. Small Business Administration 2006). As noted in Table 1, sample organizations B, D, and I were assigned to the “small” group with the remainder assigned to the “large” group.

Results (Indonesian) 2:

Langkah-langkah
Kematangan
menggunakan metode yang dijelaskan di atas, tingkat kematangan sedang didekati dari peluang untuk perbaikan dikutip dalam laporan umpan balik dari masing-masing organisasi sampel sebagai bagian dari proses evaluasi Baldrige.
External ketergantungan
Enam kategori proses orga-organisasional ditentukan oleh CPE Baldrige (lihat Tabel 2) dibagi menjadi dua kelompok menggunakan Flynn, Schroeder, dan (1995) kerangka Sakakibara sebagai dasar konseptual. Satu kelompok terdiri dari kategori CPE 3, 4, dan 6. kategori CPE ini berhubungan dengan apa yang Flynn, Schroeder, dan Sakakibara (1995) disebut praktek kualitas inti (Ford 2011). Praktek qual-ity inti langsung mempengaruhi aspek teknis dari organisasi, dan termasuk kegiatan yang terkait dengan pasar dan pengembangan produk, manajemen informasi, dan pengendalian proses dan perbaikan. Proses organisasi yang rumah kegiatan inti adalah pusat untuk penciptaan nilai, dan harus terhubung ke sumber-sumber luar untuk mencapai sangat halus, negara terpadu. Namun, mencapai tingkat tinggi integrasi mungkin akan sulit karena sumber neces-sary untuk memajukan proses jatuh tempo melampaui batas-batas organisasi dan dengan demikian sulit untuk mengelola secara internal. Kategori 3 tuntutan pengetahuan yang mendalam tentang pelanggan dan kebutuhan mereka, serta pengembangan hubungan pelanggan yang kuat dan praktik yang mengukur dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kategori 4 memerlukan sistem informasi yang jaringan dengan sumber eksternal data yang memungkinkan analisis mendalam untuk mendukung pengambilan mak-ing. Kategori 6 memerlukan rantai nilai yang terhubung dengan baik dengan pemasok hulu dan hilir pelanggan untuk memungkinkan desain, produksi, dan pengiriman output yang berharga. Ketergantungan eksternal dari kategori proses tiga CPE ini karena dianggap relatif high.The kelompok lain terdiri dari kategori CPE 1, 2, dan 5. kategori CPE ini berhubungan dengan apa yang Flynn, Schroeder, dan Sakakibara (1995) disebut Infrastruktur-ture praktek kualitas (Ford 2011). Praktek kualitas infrastruktur tidak pusat untuk penciptaan nilai. Sebaliknya, mereka berhubungan dengan aspek perilaku manajemen qual-ity diperlukan untuk menciptakan lingkungan yang mendukung penggunaan praktik inti. Ketika digunakan dalam kombinasi dengan praktik inti, praktek kualitas infrastruktur meningkatkan hasil kinerja. Oleh mereka-diri, bagaimanapun, praktek kualitas infrastruktur tidak mungkin untuk menghasilkan keuntungan kinerja substansial, karena mereka tidak secara langsung berdampak proses penciptaan nilai penting. Proses yang praktek kualitas infrastruktur rumah dapat mencapai negara yang sangat terintegrasi dengan menggunakan sumber daya yang diperoleh dari sumber internal yang lebih mudah untuk mengelola. Karena kategori CPE terkait dengan kepemimpinan, perencanaan strategis, dan proses sumber daya manusia cenderung lebih hati terfokus, mereka dianggap memerlukan koneksi kurang untuk penyedia sumber daya luar untuk mencapai matang, negara inte-parut. Ketergantungan eksternal dari tiga proses ini karena dianggap relatif rendah.
Ukuran
Ukuran Organisasi dimasukkan sebagai variabel back-tanah karena kemungkinan pengaruh ukuran pada pencapaian kedewasaan. Meskipun ada argumen lama mengenai apakah peningkatan rigidifies ukuran atau flu-idizes organisasi sehubungan dengan mengubah (Haveman 1993), beberapa penelitian menunjukkan bahwa, khususnya dalam kasus menerapkan perubahan administratif seperti yang terkait dengan manajemen proses, lebih besar orga-organisasi-mungkin memegang beberapa keuntungan lebih yang lebih kecil (misalnya, Adler 1999; Ford 2009). Untuk mengamati efek latar belakang possi-ble ukuran, penulis bekerja ambang 500 karyawan yang umum digunakan untuk kucing-egorizing organisasi kecil (misalnya, NIST 2011; US Small Business Administration 2006). Seperti tercantum dalam Tabel 1, organisasi sampel B, D, dan saya ditugaskan untuk kelompok "kecil" dengan sisa ditugaskan untuk kelompok "besar".