Case studies: lean and learning in

Case studies: lean and learning in service businesses
Here are two examples to show how this cycle of unlearning and relearning can work for organizations that, unlike Toyota, are starting from scratch. Whilst both are service providers, which operate very differently from manufacturing, the same systems principles drive improvement and learning.
1. The loss adjusters with a ‘people problem’
A firm of loss adjusters was organized in a traditional way with a head office, regional management and local branches. The branch administrative staff had low morale and the chief executive thought he had a people problem. The work organization began with instructions to adjust losses arriving in central claims, where staff logged them on to the central computer. Managers focused on getting the logging done by lunchtime, and sent out electronically to the appropriate branch office. Branch administrators were targeted to make appointments with customers within one day of receipt of the work, and the paperwork (claim forms, insurers requirements and so on) would follow the electronic message, arriving two to three days later. Branch-based loss adjusters were targeted to visit the customer within four days, and to write a preliminary report to the insurer within a week. Subsequently the adjuster would seek the necessary information about replacement costs and/or relevant services. Once the adjuster had determined the settlement, a further target was that customers should receive their cheque within a week. Branches were meeting all these targets at 95% or better. Service was therefore apparently good; procedures were clear and well understood. So why was there a morale problem? Using their traditional management framework, managers were unable to ‘see’ what was wrong. To make it visible, they had to learn a new way of looking: they had to understand the organization as a system. A team of managers and staff undertook a learning and action process via the ‘check–plan–do’steps below and revealed a number of counter-intuitive facts.

Results (Arabic) 1:

دراسات حالات إفرادية: العجاف والتعلم في شركات الخدماتفيما يلي مثالين لإظهار كيف يمكن أن تعمل هذه الدورة من نبذ و relearning للمنظمات التي بدأت من الصفر، على عكس تويوتا،. بينما كلاهما من مقدمي الخدمات، والتي تعمل بطريقة مختلفة جداً من التصنيع وتحسين محرك مبادئ نظم نفسه والتعلم.1-الخسائر مع مشكلة الشعبA firm of loss adjusters was organized in a traditional way with a head office, regional management and local branches. The branch administrative staff had low morale and the chief executive thought he had a people problem. The work organization began with instructions to adjust losses arriving in central claims, where staff logged them on to the central computer. Managers focused on getting the logging done by lunchtime, and sent out electronically to the appropriate branch office. Branch administrators were targeted to make appointments with customers within one day of receipt of the work, and the paperwork (claim forms, insurers requirements and so on) would follow the electronic message, arriving two to three days later. Branch-based loss adjusters were targeted to visit the customer within four days, and to write a preliminary report to the insurer within a week. Subsequently the adjuster would seek the necessary information about replacement costs and/or relevant services. Once the adjuster had determined the settlement, a further target was that customers should receive their cheque within a week. Branches were meeting all these targets at 95% or better. Service was therefore apparently good; procedures were clear and well understood. So why was there a morale problem? Using their traditional management framework, managers were unable to ‘see’ what was wrong. To make it visible, they had to learn a new way of looking: they had to understand the organization as a system. A team of managers and staff undertook a learning and action process via the ‘check–plan–do’steps below and revealed a number of counter-intuitive facts.

Results (Arabic) 2:

دراسات الحالة: الهزيل والتعلم في شركات الخدمات
وإليك مثالين لإظهار مدى هذه الدورة من عدم تعلمها وإعادة التعلم يمكن أن تعمل للمنظمات التي، على عكس تويوتا، والبدء من نقطة الصفر. بينما كلاهما مقدمي الخدمات، والتي تعمل بشكل مختلف جدا من التصنيع، والمبادئ نفسها أنظمة بالسيارة تحسين والتعلم.
1. تسوية الخسائر مع 'مشكلة الناس
ونظمت جمهورية مقدونيا فاي من بتسوية الخسارة بطريقة تقليدية مع رئيس م فاي والإدارة الإقليمية والفروع المحلية. وكان الطاقم الإداري فرع انخفاض الروح المعنوية ويعتقد الرئيس التنفيذي لديه مشكلة شخص. بدأت المنظمة العمل مع تعليمات لضبط الخسائر وصوله في الادعاءات المركزية، حيث تسجيل الموظفين لهم الدخول إلى الكمبيوتر المركزي. ركز المديرين على الحصول على قطع الأشجار الذي قام به وقت الغداء، وإرسالها إلكترونيا إلى الفرع المناسب لم فاي. واستهدفت مسؤولي فرع لجعل المواعيد مع العملاء في غضون يوم واحد من استلام العمل، كما أن الأوراق (استمارات المطالبات، ومتطلبات شركات التأمين وهلم جرا) متابعة الرسالة الإلكترونية، لتصل في وقت لاحق 2-3 أيام. استهدفت تسوية الخسائر القائم على فرع لزيارة العملاء في غضون أربعة أيام، وكتابة تقرير أولي لشركة التأمين خلال أسبوع. وفي وقت لاحق الضابط ستسعى المعلومات اللازمة حول تكاليف الاستبدال و / أو الخدمات ذات الصلة. وبمجرد أن الضابط قد قررت تسوية، كان هدفا إضافيا على أن العملاء يجب أن يحصل الاختيار في غضون أسبوع. تم الفروع يجتمع كل هذه الأهداف عند 95٪ أو أفضل. كانت الخدمة جيدة وبالتالي على ما يبدو. وكانت إجراءات واضحة ومفهومة جيدا. فلماذا كانت هناك مشكلة نفسية؟ باستخدام إطار إدارة التقليدي، كان غير قادر على "رؤية" ما هو الخطأ المديرين. لجعله مرئيا، كان عليهم أن تعلم طريقة جديدة للنظر: كان عليهم أن يفهموا المنظمة كنظام. قام فريق من المديرين والموظفين في عملية التعلم والعمل عن طريق "الاختيار خطة do'steps أدناه وكشف عدد من الحقائق غير بديهية.

Results (Arabic) 3:

دراسات حالة: العجاف التعلم في الخدمة التجاريةهنا نوعان من أمثلة تبين كيفية عمل هذه الدورة من نبذ Relearning المنظمات أنه على عكس تويوتا، هل نبدأ من الصفر.بينما كل من مقدمي الخدمات، والتي تعمل بطريقة مختلفة جدا من تصنيع نفس مبادئ النظام يقود التحسين والتعلم.1.تسوية الخسائر مع مشكلة 'الناس'يعيد لتقدير الخسائر تم تنظيمها بطريقة تقليدية مع رئيس fi CE، والإدارة الإقليمية والفروع المحلية.فرع الموظفين الإداريين قد انخفاض الروح المعنوية و الرئيس التنفيذي يعتقد انه مشكلة الناس.بدأت المنظمة العمل مع تعليمات لتعديل الخسائر تصل إلى وسط مطالبات حيث الموظفين الدخول بها على الحاسوب المركزي.تركيز المديرين على الحصول على قطع الأشجار التي قام بها وقت الغداء، وإرسالها إلكترونيا إلى الفرع المناسب fi م.واستهدفت مديري فرع جعل التعيينات مع الزبائن في غضون يوم واحد من استلام العمل و الأوراق (استمارات المطالبات، ومتطلبات شركات التأمين إلى ذلك) سوف يتابع رسالة إلكترونية، لتصل إلى يومين أو ثلاثة أيام في وقت لاحق.فرع يقوم خبراء تسوية الخسائر استهدفت زيارة العملاء في غضون أربعة أيام ثم يكتب تقريرا أوليا إلى المؤمن في غضون أسبوع.وبعد ذلك الضابط ستسعى للحصول على المعلومات اللازمة عن تكاليف الاستبدال و / أو الخدمات ذات الصلة.حالما يقرر الضابط الاستيطان، هناك هدف آخر هو أن العملاء يجب أن يحصل على شيك في غضون أسبوع.فروع اجتماع كل هذه الاهداف على 95 ٪ أو أفضل.وكانت خدمة لذلك يبدو أنها جيدة؛ إجراءات واضحة و مفهومة جيدا.لماذا كان هناك مشكلة الروح المعنوية؟باستخدام إطار الإدارة التقليدية، والمديرين غير قادر على رؤية ما هو الخطأ.لجعله مرئيا، عليهم أن يتعلموا طريقة جديدة للنظر: كان عليهم أن يفهموا المنظمة كنظام.فريق من المديرين والموظفين بإجراء عملية التعلم والعمل عبر 'الاختيار – التخطيط – do'steps أدناه و كشف عدد من بديهية حقائق.